Стратегический план ОАО ГМЗ "Магаданский"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Мировая экономика постоянно меняется. В организациях с каждым годом все сложнее становится получать прибыли, привлекающие инвесторов. Параллельно этому возникают новые высокотехнологические отрасли, которые, наоборот, достаточно успешно аккумулируют инвестиционные средства и за счет этого растут высокими темпами. Организации все чаще стремятся развивать те направления своей деятельности, которые связаны с инновациями.

Изучение особенностей конкуренции позволяет разработать возможные варианты оптимальных стратегий для организаций, что позволяет им успешно функционировать и оставаться прибыльными.

Отечественные производители на протяжении многих десятилетий, за редким исключением, не задумывались над вопросом выработки оптимальных долгосрочных стратегий, которые позволили бы их предприятиям занять и удерживать достойное место в экономике.

К сожалению, проведенная в первой половине 90-х годов приватизация была осуществлена формально, без учета отраслевых особенностей. Основным ее мотивом стало сведение к минимуму государственного регулирования и создание конкуренции между производителями. В итоге многие отрасли были разбиты на мелкие производственные единицы, что, конечно, увеличило конкуренцию, однако при этом снизило их инвестиционные возможности. Конкуренция привела к снижению рентабельности предприятий (многие из них просто стали убыточными), а низкая рентабельность, в свою очередь, отталкивала инвесторов. В итоге проведенная без учета отраслевых особенностей приватизация привела к противоположному эффекту, чем это планировалось вначале. Сегодня многие предприятия не способны не только внедрять новую технику, но даже поддерживать в рабочем состоянии старые производственные фонды.

Выработка адекватной стратегии развития и ее претворение в жизнь может помочь изменить ситуацию в лучшую сторону многим отечественным компаниям. Это также позволит им успешно участвовать в конкурентной борьбе, которая постепенно приобретает международный характер.

1. Теоретическая часть

Финансовая стратегия предприятия

В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятий, а также ответственности за результаты своей деятельности существует необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах (получение банковского кредита, привлечение иностранных инвестиций), оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решение данных вопросов обеспечивает финансовая стратегия предприятия. Финансовая стратегия - это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Она охватывает как вопросы теории, так и вопросы практики, формирования финансов, их планирования и обеспечения. Финансовая стратегия предприятия решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Теория финансовой стратегии исследует объективные закономерности рыночных условий хозяйствования, разрабатывает способы и формы выживания в новых условиях подготовки и ведения стратегических финансовых операций.

Финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции, учитывая финансовые возможности предприятия и рассматривая характер внутренних и внешних факторов. В противном случае предприятие может обанкротиться.

При ее разработке нужно учитывать динамику макроэкономических процессов, тенденций развития отечественных финансовых рынков, возможностей диверсификации деятельности предприятия.

Задачи финансовой стратегии:

1) исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;

2) разработка и подготовка возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния предприятия;

3) определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами;

4) выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

5) обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности;

6) обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств предприятия с целью получения максимальной прибыли;

7) определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей, новых видов продукции и всесторонней подготовки кадров предприятия к работе в рыночных условиях хозяйствования, их организационной структуры и технического оснащения;

8) изучение финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;

9) разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации;

10) разработка методов управления кадрами предприятия в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния;

11) координация усилий всего коллектива на его преодоление

Финансовая стратегия, главной задачей которой является достижение полной самоокупаемости и независимости предприятия, строится на определенных принципах организации и включает в себя следующее:

· текущее и перспективное финансовое планирование, определяющее на перспективу все поступления денежных средств предприятия и основные направления их расходования;

· централизацию финансовых ресурсов, обеспечивающую маневренность финансовыми ресурсами, их концентрацию на основных направлениях производственно-хозяйственной деятельности;

· формирование финансовых резервов, обеспечивающих устойчивую работу предприятия в условиях возможных колебаний рыночной конъюнктуры;

· безусловное выполнение финансовых обязательств перед партнерами;

· разработку учетно-финансовой и амортизационной политики предприятия;

· организацию и ведение финансового учета предприятия и сегментов деятельности на основе действующих стандартов;

· составление финансовой отчетности по предприятию и сегментам деятельности в соответствии с действующими нормами и правилами с соблюдением требований стандартов;

· финансовый анализ деятельности предприятия и его сегментов (приоритетных хозяйственных и географических сегментов, прочих сегментов в составе нераспределенных статей);

· финансовый контроль деятельности предприятия и всех его сегментов.

Охватывая все формы финансовой деятельности предприятия, а именно: оптимизацию основных и оборотных средств, формирование и распределение прибыли, денежные расчеты и инвестиционную политику, финансовая стратегия исследует объективные экономические закономерности рыночных отношений, разрабатывает формы и способы выживания и развития при новых условиях.

Финансовая стратегия включает в себя методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия. Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятий, объективно оценивая характер внешних и внутренних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке. Финансовая стратегия предусматривает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой стратегии должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия.

На основании финансовой стратегии определяется финансовая политика предприятия по следующим основным направлениям финансовой деятельности:

· налоговая политика;

· ценовая политика;

· амортизационная политика;

· дивидендная политика;

· инвестиционная политика.

В процессе разработки финансовой стратегии особое внимание отводится производству конкурентоспособной продукции, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, формированию и распределению прибыли, эффективному использованию капитала и т. п.

Большое значение для формирования финансовой стратегии имеет учет факторов риска. Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляционных колебаний, финансового рынка.

Стратегия экономического развития -- это совокупность главных целей и основных средств их достижения. Стратегическое планирование -- единый способ прогнозирования будущих возможностей, помогающий уточнить наиболее целесообразные пути действий. Анализ текущих значений параметров и их прогноз дают возможность сформулировать стратегический фокус -- приоритетное направление, на котором необходимо сконцентрировать внимание и ресурсы. Сфера приоритетов предприятия должна быть ограниченной, поскольку одновременная реализация нескольких стратегических целей реально невыполнима.

Важным принципом стратегического планирования является многовариантность плановых расчетов. Несоответствие между желательной стратегической целью и текущим состоянием определяется большим количеством путей достижения цели. Принимая во внимание факторы риска и неопределенность развития внешней среды, выбрать единую стратегию развития практически невозможно.

Большое значение имеет комплексность разработки стратегии, поскольку каждый альтернативный вариант предусматривает анализ всех без исключения вопросов его финансовой, ресурсной и организационной обеспеченности, определения и согласования временных и количественных параметров. Выделение ресурсов для достижения только конкретной цели гарантирует стабильность реализации стратегии, хотя и ограничивает возможность маневрирования.

Генеральный план действий предприятия, охватывающий формирование финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия и включающий в себя следующее: планирование, учет, анализ и контроль финансового состояния; оптимизацию основных и оборотных средств; распределение прибыли.

Финансовая стратегия предприятия обеспечивает:

· формирование и эффективное использование финансовых ресурсов;

· выявление наиболее эффективных направлений инвестирования и сосредоточение финансовых ресурсов на этих направлениях;

· соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;

· определение главной угрозы со стороны конкурентов, правильный выбор направлений финансовых действий и маневрирование для достижения преимущества над конкурентами;

· создание и подготовку стратегических резервов;

· ранжирование и поэтапное достижение целей.

Формирование и реализация финансовой стратегии как основы финансового планирования предприятия базируются на использовании инструментов:

финансового управления -- финансовый анализ, бюджетирование, финансовый контроль;

рынка финансовых услуг -- факторинг, страхование, лизинг.

Финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизведения и является основной формой реализации главных целей предприятия. Перспективное планирование является важной частью финансовой стратегии предприятия и включает в себя разработку и прогнозирование его финансовой деятельности.

В условиях рыночной экономики возникает объективная необходимость выявления тенденций развития финансового состояния и перспективных финансовых возможностей предприятия.

Разработка финансовой стратегии -- это часть общей стратегии экономического развития, в силу чего она должна согласовываться с ее целями и направлениями. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает существенное влияние на общую экономическую стратегию предприятия, поскольку изменение ситуации на макроуровне и на финансовом рынке является причиной корректирования не только финансовой, но и общей стратегии развития предприятия.

Внутри корпоративных финансовых инструментов реализации стратегию развития обеспечивают методы финансового планирования и управления предприятием: «гибкого бюджета», процента от продаж, анализа безубыточности, управления расходами, а также ситуационные планы.

Метод «гибкого бюджета» предусматривает определение капитальных затрат по проектам программы развития не в виде фиксированных сумм, а в виде нормативов расходов, используемых как базу определения показателей деятельности предприятия.

Метод процента от продаж используется для получения по каждому элементу прогнозируемого бюджета и уровня прибыли с запланированных объемов продаж. В качестве отправных процентных отношений выбираются отношения, которые имеют место в текущей деятельности, полученные по ретроспективным или прогнозным данным.

Метод безубыточности (break-even-point) -- метод анализа точки разрыва -- разрешает: определить объемы производства и продажи, которые удовлетворяют условиям безубыточности; получить информацию для определения размера прибыли, обеспечивать гибкость долгосрочных финансовых планов за счет возможностей вариации расходов, цен, объемов продажи.

Метод управления расходами, в основе которого лежат три принципа: полуфабрикатный метод учета расходов, системосоставляющая деятельность главного экономического управления предприятием и использование мотивационных установок отдельных производств (сегментов деятельности), которые выделены в самостоятельные центры ответственности. Данный метод эффективно используется для уже постоянной номенклатуры предприятия и может распространяться на управление расходами по крупным контрактам. Каждый центр ответственности может принимать участие в одном или нескольких контрактах предприятия.

Практика показывает, что механизмы адаптации планов предприятия к внешним условиям целесообразно строить на основе ситуационных планов. Традиционно ситуационные планы рассматривались, как методический прием обеспечения гибкости общекорпоративной стратегии.

Проблема выбора финансовой стратегии деятельности предприятия является актуальной в связи с необходимостью принятия решений в рыночных условиях. Здесь основное внимание отводится оценке текущего состояния субъекта хозяйственной деятельности. Приоритетными в данном направлении исследований являются обоснованный прогноз направлений развития предприятия, выработка конкретных рекомендаций для недопущения возможных ошибок и просчетов и констатирование фактического состояния дел. Прежде всего, нужно определить финансовую стратегию деятельности, как рекомендацию относительного изменения финансово-хозяйственного состояния в долгосрочной перспективе на базе количественных характеристик фактического финансово-хозяйственного состояния в текущем и последующих периодах.

В современных условиях наиболее эффективной стратегией развития для крупных предприятий является стратегия диверсификации. Суть ее в том, что деятельность разнообразных подразделений предприятия организуется в разных областях, что усиливает его конкурентные позиции. Предприятия, особенно работающие в стратегически важных для экономики страны областях, должны формировать собственные финансовые механизмы и инструменты, исходя из особенностей как каждого контракта, так и конкретных условий рыночной среды: законодательной базы, конъюнктуры рынка и других факторов. Качественно разработанные и реализованные механизмы финансовой стратегии, как правило, обеспечивают синергичный эффект: сформированные в результате льготы и преференции для предприятия ведут, в конечном счете, к более крупному суммарному результату для экономики государства в целом (платежи в бюджет на всех уровнях, занятость работников предприятия, развитие потенциала предприятия).

Основой любых финансовых расчетов, финансового анализа, финансового стратегического и текущего планирования являются данные финансовой отчетности, основой которой, в свою очередь, являются данные финансового учета, более известного в нашей стране как бухгалтерский учет. Задача учета -- точное выявление финансовых результатов деятельности предприятия за определенный отрезок времени и на определенную дату. Поскольку законодательно установлено составление и представление квартальной отчетности нарастающим итогом с начала года, что больше соответствует целям контроля, а не управления деятельностью предприятия, то все больше надежд в настоящее время возлагается на так называемый управленческий учет, который оперативно должен обслуживать цели экономического управления деятельностью предприятия. При этом в литературе описывается достаточно много схем и образцов организации управленческого учета (Management accounting) по «западным моделям». В целом, ничего плохого в изучении западного опыта нет, но рассматривать и создавать управленческий учет изолированно, как третий вид учета (бухгалтерский, он же финансовый; учет для целей налогообложения, он же налоговый; и учет для целей управления, он же управленческий учет) более, чем нерационально. Ко всякому делу следует подходить прагматично, и прежде, чем его начинать, следует подсчитать затраты и сравнить с источником их покрытия.

В финансовом учете предусмотрен метод начисления, то есть определение финансового результата по отгрузке продукции, выполнению работ независимо от факта и даты оплаты. Как и предусмотрено международными нормами, хотя и за определенными исключениями, что вытекает из структуры работ и рисков. Основным недостатком такого учета является обслуживание интересов составления официальной финансовой отчетности в установленные государством сроки. Результатом такой направленности является его неоперативность и практическая ненужность для управления. Но кто мешает сделать его оперативным?

Для этого и существует учетная политика, чтобы не создавать новый вид учета и организовывать лишние учетные рабочие места (и так их много), поскольку это накладные расходы в прямом смысле. Нужно организовать ведение финансового учета таким образом, чтобы результаты деятельности стало возможным выводить каждый день. Для этого нужно немного: организовать ежедневную передачу всех документов обо всех хозяйственных операциях в бухгалтерию и обеспечить их ежедневную бухгалтерскую обработку на основе принятых в стране методологических принципах. Теоретическую концепцию, принятую всеми высокоразвитыми странами, можно определить так: финансовый учет необходим для исчисления финансовых результатов хозяйственной деятельности отдельно взятого предприятия. Вопрос: противоречит ли он целям управленческого учета? Нет. Поскольку управленческий учет и должен служить тому, чтобы эффективность управления деятельностью предприятия увеличивалась, но эффективность деятельности построена на выяснении финансового результата. Вся проблема только в том, что финансовый результат нужен для управления не через месяц или квартал после окончания производства, а день в день. Но методы подсчета результата должны быть именно те, которые применяются в бухгалтерском учете и определены государством.

Сегодня в финансовом учете практически нет различий при использовании метода начисления между нашей страной и экономически развитыми странами. Система начисления (accrual accounting system) понимается во всем мире одинаково, причем сущность ее в признании доходов и расходов в те периоды, когда эти факты имели место, а не тогда, когда были получены денежные средства. Таким образом, движение денежных средств не приводит к признанию доходов. Система включает в себя два приема:

§ констатацию -- признание доходов в момент их получения и расходов в момент их возникновения;

§ трансформацию счетов -- преобразование сальдо счетов пробного баланса в целях получения информации, необходимой для заполнения отчетных форм.

В условиях движения в сторону Европы, ЕС, с целью включения в свободную мировую экономику надо серьезно задуматься над снижением себестоимости продукции, работ, услуг, а не над обоснованием цены. К вступлению в ВТО отечественные предприятия должны быть внутренне готовы, иначе мировой рынок их проглотит. Уже сегодня видно, что значительную часть товаров, несмотря на высокие таможенные пошлины, транспортные расходы, дешевле привезти, чем произвести в своей стране, и можно выгоднее продать. Более того, качество произведенных товаров не только известных брендов, но и неизвестных китайских, турецких и польских производителей оказывается выше, чем у национального производителя. А все это вместе и есть конкурентоспособность товара, как продукта труда, и предприятия. Поэтому сегодня надо обеспечить такой учет, чтобы каждый день, а не через месяц или два после производства продукции руководство знало результат от этого производства, и не всего по предприятию, а по каждому виду произведенного товарного продукта могло выяснить, насколько этот продукт конкурентоспособен, и как можно повысить эту конкурентоспособность. Сегодня призывы поддержать своего производителя, не подкрепленные соответствующим качеством и ценой товара, повиснут в воздухе.

Управление уже требует организации учетной работы по географическим и хозяйственным сегментам отчетности или центрам ответственности. А значит, необходима разработка четкой учетной политики в интересах предприятия, с использованием всех законодательных возможностей, выбора амортизационной политики, изменений кадровой политики. К сожалению, не все сегодня осознали эту необходимость, гром еще не грянул.

Нельзя судить о показателях результативности деятельности по данным налоговых деклараций, хотя стремление к уменьшению суммы налогов для бизнеса является нормальным. Но не только налогами живет предприятие. И не их размер влияет на себестоимость продукции и цену. Важно не только получить прибыль, но и, прежде всего, вернуть вложенный капитал, то есть начислить амортизацию так, чтобы обеспечить не только простое, но и расширенное воспроизводство, причем в условиях инфляции и при немонетарности основных средств как активов.

Разработка финансовой стратегии

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Таким образом, финансовая стратегия должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться.

Контроль над реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступлений доходов, экономное и рациональное их использование, так как хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления.

Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, с помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли. Такой подход успешно используется в практике зарубежных компаний.

Таким образом, успех финансовой стратегии предприятия гарантируется при выполнении следующих условий:

1) при взаимном уравновешивании теории и практики финансовой стратегии;

2) при соответствии финансовых стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию финансового стратегического руководства и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.

2. Стратегический план ОАО ГМЗ «Магаданский»

2.1 Общая характеристика ОАО ГМЗ «Магаданский»

2.1.1 История создания ОАО ГМЗ «Магаданский»

Открытое акционерное общество «Городской молочный завод «Магаданский» было образовано в 1974 году и является одним из старейших предприятий перерабатывающей отрасли в Магаданской области. 5 ноября 2009 года ему исполнилось 35 лет. Проектная мощность 100 тонн переработки молока в сутки. Основным видом деятельности является производство и реализация (сбыт) цельномолочной продукции. Основой производства является молоко натуральное сырое, молоко сухое цельное и молоко сухое обезжиренное. Дополнительным видом деятельности является производство и реализация хлеба и булочных изделий и прочих мучных кондитерских изделий. Период перехода к рыночной экономике сопровождался значительным падением объемов производства. Одной из причин являлось сокращение сырьевой базы и материальных ресурсов, а также политика бывшего руководства области, направленная на привозную продукцию. С ноября 1999 года началось возрождение завода, растет производство, расширяется ассортимент продукции, совершенствуется ее качество. Профессионализм кадров, приверженность к отечественным технологиям, строгое соблюдение требований нормативно-технической документации, чистота и порядок - характерная особенность завода. За 2003 год продукция Городского молочного завода «Магаданский», на выстовочно-ярмарочных мероприятиях, была удостоена двумя золотыми, двумя серебряными и двумя бронзовыми медалями. В феврале 2004 года на Международном форуме «Молочная индустрия» награждены Золотыми медалями и Дипломом «Сырки творожные с цукатами» и «Био-ряженка 3,2% жирности». В сентябре 2004 года в г. Адлер на всероссийском смотре-конкурсе «Качество - 2004» завод награжден Золотой медалью и Дипломом за молочные продукты Био-ряженка 3,2 % жирности, Йогурт «Славянский» фруктовый, Йогурт «Славянский» без сахара, к/м напиток «Бифацил». Серебряной медалью и Дипломом награжден молочный продукт «Простокваша с лактулозой». В сентябре 2004 года в г.Хабаровск на международной ярмарке «Приморская межрегиональная» - вся молочная продукция Городского молочного завода «Магаданский» была удостоена самой высокой оценки. Завоевана Большая Золотая Международная медаль и Диплом. В феврале 2005 года в г. Москва на Международном форуме «Молочная индустрия» на конкурсе «Молочный успех-2005» награждены золотой медалью и Дипломом за сырки творожные с изюмом и цукатами. В 2008 году в г. Адлер на Всероссийском конкурсе-смотре «Молочные продукты 2008» уже 6 видов нашей молочной продукции были награждены Золотыми медалями в номинации «Лучшие образцы молочной продукции», а городской молочный завод «Магаданский» был награжден Дипломом «Лучшее предприятие».

стратегия финансовый миссия профиль

2.1.2 Виды деятельности ОАО ГМЗ «Магаданский»

Общество является коммерческой организацией, уставный капитал которой главаен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права акционеров по отношению к обществу. Зарегистрированные в установленном порядке акции общества свободно обращаются на рынке ценных бумаг в соответствии с действующим законодательством. Целью общества является извлечение прибыли. Предприятие осуществляет следующие виды деятельности: - Производство продуктов питания; - Производство молочной продукции; - Торговая деятельность; - Внешнеэкономическая деятельность; - Инвестиционная деятельность; - Посредническая деятельность. В настоящее время Городской молочный завод «Магаданский» является ведущим предприятием г. Магадан и Магаданской области, ассортимент его продукции насчитывает более 40 наименований. Традиционные виды - кисломолочные напитки, ряженка, снежок. Внедрены в производство лечебно-профилактические продукты - кисломолочные продукты «Тонус», «Бифацил». К детскому ассортименту можно отнести сырки творожный с изюмом, ванилином, цукатами; сырки, глазированные со сгущенным молоком и плодово-ягодной начинкой. Разработана и внедрена программа «Био-здоровье людям», в нее вошли: Био-йогурты «Славянский», «Био-ряженка», «Простокваша с лактулозой». Все перечисленные продукты обогащены бифидокультурами, благотворно влияющими на организм человека. Восстановлено производство мороженого.

2.1.3 Организационная структура ОАО ГМЗ «Магаданский»

Органами управления ОАО ГМЗ «Магаданский» являются: - общее собрание акционеров; - совет директоров; - исполнительный единоличный орган - генеральный директор. Структура управления ОАО ГМЗ «Магаданский» характеризуется линейно-функциональными связями. Высшим органом управления является Общее собрание акционеров. ОАО ГМЗ «Магаданский» ежегодно обязано проводить годовое собрание акционеров, где должны решаться вопросы об избрании совета директоров, ревизионной комиссии, утверждение аудитора, а также другие вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания акционеров. Совет директоров ОАО ГМЗ «Магаданский» осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и уставом к компетенции общего собрания акционеров. Единоличный исполнительный орган организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени организации, представляет его интересы, совершает сделки от имени организации, в пределах ,установленных ФЗ «Об акционерных обществах» и Уставом, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками организации. В непосредственном подчинении генерального директора находятся: главный инженер, главный бухгалтер, заместитель директора по маркетингу и продажам, заместитель по финансовым и экономическим вопросам, инспектор отдела кадров, вахта.

Необходимым условием эффективной деятельности предприятия является рациональное построение организационной, производственной и управленческой структуры. Основной принцип организации управления на ОАО ГМЗ «Магаданский» - функциональный, когда подглавления строятся в соответствии с функциями предприятия, то есть главными направлениями его деятельности. К таким функциям относятся, например, производство, финансы, сбыт, маркетинг. Также организационная структура содержит элементы линейно-функциональной организации управления, которое заключается в том, что в пределах постоянно существующих подглавлений создаются временные группы, предназначенные для решения тех или иных конкретных задач. В соответствии с этими задачами происходит внутренне перераспределение работников, принадлежащих данному подглавлению. Такого рода структура позволяет обеспечить экономию на масштабах деятельности, высокую целевую ориентацию последней, возможность быстрой мобилизации и перераспределения ресурсов на ключевых направлениях работы.

2.1.4 Миссия ОАО ГМЗ «Магаданский»

Миссия - четко выраженная общая цель деятельности организации, в которой дается ответ:

· для чего существует организация;

· кто основные потребитель и каково отношение организации к ним;

· в чем заключается философия организации;

каковы основные принципы деятельности организации. Осознание миссии и целей организации предшествует определению стратегии. Применительно к ОАО ГМЗ «Магаданский» миссия может быть сформулирована следующим образом: «Обеспечивать потребителей более совершенными, надежными и доступными продуктами». Тогда стратегическими целями будут являться следующие:

· занять лидирующие позиции на магаданском рынке по производству молочной продукции;

· повысит уровень качества предлагаемой продукции до высших мировых стандартов;

· обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития;

· постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

· достичь показателей, характеризующих эффективность производства на высшем уровне;

· постоянно повышать престиж, конкурентоспособность предприятия;

· повышать эффективность управления производством.

2.2 Анализ внешней среды

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения - прямого воздействия (микроокружения). Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады.[1.с.127]. Проанализировав характер влияния факторов внешней среды на предприятие (табл.2.1.) можно сделать вывод, что внешняя среда фирмы относится к недостаточно благоприятной (51% «+»). Предприятию может стабильно развиваться и получать прибыль, но такая внешняя среда может стать агрессивной. Поэтому организации необходимо осуществлять постоянный мониторинг внешних факторов.

Анализ внешней среды показывает, что наибольшими из угроз являются моральный и физический износ оборудования и сильные позиции товаров-субститутов, как в коэффициенте веса, так и в оценке у них максимальные значения. После применения действий предполагается, что их значения во взвешенной оценке значительно снижается, следовательно, угроза становится менее сильной. Наиболее слабой угрозой является давление со стороны конкурентов.

Наиболее влиятельными возможностями являются:

· увеличение бюджета на НИОКР;

· совершенствование существующих и внедрение новых услуг;

· разработка и внедрение новых технологий.

За счет этих возможностей возможно существенное увеличение доли рынка и улучшение показателей деятельности фирмы. Наиболее слабыми из возможностей являются изменение отношений к корпоративным ценностям и приоритетность инноваций в государственной политике. При применении организацией предложенных мероприятий общая взвешенная оценка значительно меняется: угрозы становятся слабее (от 0,97 до 0,48), а возможностей взвешенная оценка увеличивается (от 1,30 до 1,58). В итоге при подсчете взвешенная оценка у угроз изменилась на 0,49, а у возможностей на 0,28.

Таблица 2.3 Матрица возможностей

Вероятность использования	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокое	- совершенствование существующих и внедрение новых услуг - 0,32	- доверие потребителей - 0,16
Среднее	- разработка и внедрение новых технологий - 0,32	- изменение отношения к корпоративным ценностям - 0,12
Низкое	- увеличение бюджетов на НИОКР - 0,18	- рост в некоторых отраслях промышленности - 0,12	- приоритетность инноваций в государственной политике

Следовательно, для предприятия большое значение имеют:

· совершенствование существующих и внедрение новых услуг;

· разработка и внедрение новых технологий;

· доверие потребителей.

Можно использовать при привлечении дополнительных ресурсов:

· увеличение бюджетов на НИОКР.

Таблица 2.4 Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокое	- моральный и физический износ оборудования - 0,18	- рост темпов инфляции - 0,18		- Развитие законодательства регулирующего предпринимательскую деятельность - 0,08
Среднее	- сильные позиции товаров-субститутов - 0,21	- падение спроса на продукцию - 0,15	- изменение вкусов и предпочтений потребителей - 0,09
Низкое

Следовательно, представляют большую опасность:

· сильные позиции товаров-субститутов;

· рост темпов инфляции;

· моральный и физический износ оборудования.

Должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке такие угрозы как: падение спроса на продукцию.

Таблица 2.1 Анализ внешней среды

Факторы	Состояние факторов	Тенденции развития	Хар-р влияния
Развитие законодательства регулирующего предпринимательскую деятельность	Стабильное	Активное развитие	-
Приоритетность инноваций в гос. политике	Развивается	Фактор развивается	+
Давление со стороны конкурентов	Стабильное	Активное развитие фактора	-
Сильные позиции отдельных товаров субститутов	Развивается	Фактор развивается	-
Моральный и физический износ оборудования	Стабильное	Фактор развивается	-
Лидирующие позиции на Магаданском рынке	Слабое развитие	Слабое развитие фактора	+
Изменение вкусов и предпочтений потребителей	Активно развивается	Фактор развивается активно	-
Доверие потребителей	Развивается	Умеренное развитие фактора	+
Рост в некоторых отраслях промышленности	Активнее развитие	Активное развитие фактора	+
Рост темпов инфляции	Умеренный рост	Умеренное влияние фактора	-
Изменение отношения к корпоративным ценностям	Умеренное развитие	Умеренное развитие фактора	+
Наличие системы полготовки кадров для молочной промышленности	Умеренное развитие	Слабое развитие фактора	+
Разработка и внедрение новых технологий	Слабое развитие	Слабое развитие фактора	+
Увеличение бюджетов на НИОКР	Слабое развитие	Слабое развитие фактора	-
Совершенствование существующих и внедрение новых услуг	Развивается	Умеренное развитие фактора	+

Таблица 2.2. Анализ внешней среды

Факторы	Коэффициент веса	Оценка	Взвешенная оценка	Действия организации	Оценка после принятия мер	Взвешенная оценка	Изменения
Угрозы
Развитие законодательства регулирующего предпринимательскую деятельность	0,04	2	0,08	Соблюдение законов, мониторинг ситуации	1	0,04	-0,04
Рост темпов инфляции	0,06	3	0,18	Мониторинг ситуации в стране, регионе	2	0,12	-0,06
Падение спроса на продукцию	0,05	3	0,15	Эффективная рекламная кампания	1	0,05	-0,10
Моральный и физический износ оборудования	0,06	3	0,18	Замена и реконструкция оборудования	1	0,06	-0,12
Давление со стороны конкурентов	0,04	2	0,08	Бенчмаркетинг	1	0,04	-0,04
Сильные позиции товаров-субститутов	0,07	3	0,21	Постоянное совершенствование продукции	2	0,14	-0,07
Изменение вкусов и предпочтений потребителей	0,03	3	0,09	Маркетинговые исследования	1	0,03	-0,06
	0,35		0,97			0,48	0,49
Возможности
Изменение отношения к корпоративным ценностям	0,04	3	0,12	Мотивация персонала, поднятие корпоративного духа	4	0,16	0,04
Доверие потребителей	0,04	4	0,16	Поддержание имиджа предприятия	5	0,20	0,04
Разработка и внедрение новых технологий	0,08	4	0,32	Более активное внедрение новых технологий	5	0,35	0,03
Увеличение бюджетов на НИОКР	0,06	3	0,18	Направление денежных средств и работников на НИОКР	4	0,24	0,06
Совершенствование существующих и внедрение новых услуг	0,08	4	0,32	Более активное введение новых услуг, безостановочное совершенствование существующих	5	0,35	0,03
Приоритетность инновации в государственной политике	0,04	2	0,08	Соблюдение законов, мониторинг ситуации	3	0,12	0,04
Рост в некоторых отраслях промышленности	0,04	3	0,12	Немедленное реагирование	4	0,16	0,04
	0,38		1,30			1,58	0,28

2.3 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда состоит из факторов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.[2, с.55]. Анализ внутренней среды организации показывает, что наиболее сильными сторонами являются:

· быстрые темпы роста;

· качественная продукция;

· надежное имя компании.

Эти факторы имеют большое значение для организации, и на их поддержание и развитие руководству следует уделять особое внимание, т.к. они являются наиболее значимыми для фирмы.

Таблица 2.5 Анализ внутренней среды

Внутренние стратегические факторы	Коэффициент веса	Оценка	Взвешенная оценка
Сильные стороны
Быстрые темпы роста	0,06	4	0,24
Большой опыт работы в отрасли	0,04	3	0,12
Надежное имя компании	0,05	4	0,20
Четкое распределение в организации прав и обязанностей	0,03	2	0,06
Высокая квалификация сотрудников	0,04	2	0,08
Внедрение новых технологий	0,04	3	0,12
Возможность привлечения долгосрочного капитала	0,03	3	0,09
Качественная продукция	0,07	4	0,28
Диверсификация деятельности	0,04	3	0,12
	0,40		1,31
Слабые стороны
Недостаточное развитие организационной культуры	0,02	2	0,04
Недостаточная величина текущей ликвидности	0,04	4	0,16
Недостаточная реклама	0,05	4	0,20
Слабая маркетинговая составляющая	0,04	5	0,20
Отсутствие развития новых рынков	0,03	4	0,12
Недостаточное осуществление затрат на НИОКР	0,04	3	0,12
Недостаток собственного капитала	0,06	5	0,30
	0,44		1,14

Наиболее слабыми из сильных сторон являются:

· четкое распределение прав и обязанностей в организации;

· высокая квалификация сотрудников.

Тем не менее, и этим факторам следует уделять внимание.

Среди слабых сторон наибольшее внимание следует уделить слабой рекламе и недостатку собственного капитала, т.к. эти факторы замедляют и осложняют деятельность организации и могут в итоге вызвать кризис внутри фирмы.

Самой незначительной слабой стороной является недостаточное развитие организационной культуры.

По взвешенной оценке сильные факторы превышают слабые на 0,17.

2.4 Профиль характеристик ОАО ГМЗ «Магаданский»

Характеристики фирмы

Оценка характеристик от 0 (min) до 100 (max)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Квалификация сотрудников

Опыт работы в отрасли

Надежное имя компании

Кадровая политика

Организация системы коммуникаций

Контроль качества продукции

Уровень внедрения новых технологий

Система контроля запасов

Сбор информации о рынке

Реклама

Доля рынка

Доступность цен на оказываемые услуги

Развития новых рынков

Ассортимент продукции

Каналы распределения

Затраты на НИОКР

Возможность привлечения заемного капитала

Величина собственного капитала

Эффективность контроля за издержками Выплаты работникам

При сравнительном анализе характеристик двух фирм (рис. 3) можно сделать вывод, что в 15 из 20 характеристик ОАО ГМЗ «Магаданский» имеет преимущество перед КФХ «Комарова». Ими являются такие преимущества как: высокая квалификация сотрудников, опыт работы в отрасли, доля занимаемого рынка, контроль качества продукции, ассортимент продукции, надежное имя компании.

Однако следует уделить особое внимание таким характеристикам как, система контроля запасов, доступность цен на оказываемые услуги, выплаты работникам т.к. в этих характеристиках ОАО ГМЗ «Магаданский» отстает от конкурента. За счет изменения в этих характеристиках фирма может улучшить показатели своей деятельности. Наиболее острыми проблемами являются реклама и система контроля запасов, т.к. они имеют наименьшую оценку.

2.5 SWOT-анализ ОАО ГМЗ «Магаданский»

Построим SWOT-анализ (рис.4). На основе анализа можно сделать следующие выводы:

В поле СИВ, представлены стратегии, при применении которых можно получить максимальную отдачу от имеющихся возможностей при использовании сильных сторон. Особо важную роль в поле СИВ, являются факторы, связанные с развитием научно-технического прогресса. Сумма произведений взвешенных оценок равна 0,1314.

В поле СИУ разработаны 2 стратегии использования сильных сторон для устранения угроз. Сумма произведений взвешенных оценок равна 0,0516.

В поле СЛВ разработаны стратегии, в которых при помощи имеющихся возможностей наиболее опасные слабые стороны имеется возможность удовлетворить. Сумма произведений взвешенных оценок равна 0,1176.

В поле СЛУ разработана стратегия при реализации, которой возможно устранить наиболее опасную угрозу, и из слабой стороны сделать сильную. Сумма взвешенных оценок равна 0,0432.

2.6 Стратегия для ОАО ГМЗ «Магаданский»

Для данного предприятия в качестве базовой стратегии целесообразно применение стратегии концентрированного роста. Поскольку сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск новых возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.[2, с93]. Эффективной будет стратегия развития продукта, которая предполагает разработку новых категорий существующей продукции, разработку новых продуктов. Целью такой стратегии является расширение доли рынка и увеличение доходов путем увеличения потребительского спроса в существующих сегментах рынка и внедрения в новые сегменты. Успешное осуществление этой стратегии во многом зависит от возможности предугадать вкусы и предпочтения потребителей и предложить продукцию, соответствующую их пожеланиям. Базовая стратегия должна быть подкреплена функциональной стратегией. В реализации данной стратегии исключительно велика роль маркетинга. Товарная стратегия маркетинга для данной организации должна включать:

· постоянный поиск возможностей создания новых товаров;

· проведение фильтрации идей, исключение неподходящих для реализации;

· представление предполагаемым потребителям основной идеи нового товара и оценка их реакции на товар;

· прогноз спроса, издержек и прибыльности нового товара;

· процесс превращения товара по замыслу в товар в реальном исполнении;

· пробная реализация товара и оценка полученных результатов;

переход от опытного на серийное производство нового товара. Реализация данных стратегий должна привести к конечной главной цели - эффективное функционирование предприятия.

Заключение

Стратегия - это долгосрочное направление развития организации, касающееся ее сферы, средств и формы ее деятельности, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Эталонные стратегии отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов. Функциональные стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством организации. Основные виды функциональных стратегий: маркетинговая, финансовая, НИОКР, производственная, управления персоналом, информатизации. Основными составляющими стратегического управления являются: проведение анализа внутренней и внешней среды организации, формирование миссии и целей организации, выработка стратегии предприятия. Проанализировав характер влияния факторов внешней среды на предприятие можно сделать вывод, что внешняя среда фирмы относится к недостаточно благоприятной. Предприятию может стабильно развиваться и получать прибыль, но такая внешняя среда может стать агрессивной. Поэтому организации необходимо осуществлять постоянный мониторинг внешних факторов. Анализ внутренней среды организации показывает, что наиболее сильными сторонами являются:

· быстрые темпы роста;

· качественная продукция;

· надежное имя компании.

Эти факторы имеют большое значение для организации, и на их поддержание и развитие руководству следует уделять особое внимание, т.к. они являются наиболее значимыми для фирмы.

Применительно к ОАО ГМЗ «Магаданский» миссия может быть сформулирована следующим образом: «Обеспечивать потребителей более совершенными, надежными и доступными продуктами».

Генеральная цель предприятия - организация эффективного функционирования.

Для достижения этой цели для предприятия целесообразна разработка стратегии развития продукта и товарная стратегия маркетинга.

Список использованной литературы

1. Парахина В.Н., Максименко Л.С. Стратегический менеджмент. М.: «Кнорус», 2008

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: «Гардарики», 2003

3. Петров А.Н Стратегический менеджмент. М.: «Питер», 2006

4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: «Дело», 2004

5. Лапин А.Н Стратегическое управление современной организацией. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004

6. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М.: «Юнити», 2001

7. Зайцев Л.Г, Соколова М.И Стратегический менеджмент. М.: «Экономистъ», 2003

8. Гапоненко А.Л, Панкрухин А.А Стратегическое управление. М.: «Омега-Л», 2004

9. Д. Кэмпбел, Д. Стоунхаус Стратегический менеджмент. М.: «Проспект», 2003

Размещено на Allbest.ru