Планування і контроль проектів

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЛЕКЦІЯ 1. ПЛАНУВАННЯ І КОНТРОЛЬ ПРОЕКТІВ

1.1 ПРОЕКТ ЯК СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ

Теорія управління розглядає системи як сукупність елементів, в межах яких відбувається керований процес і досягаються поставлені цілі. Частина елементів, які здійснюють управління, називаються керуючою підсистемою, або суб'єктом управління; ті ж, на які направлене управління, називаються керованою підсистемою, або об'єктом управління. Виділення для розгляду певних елементів системи управління із безлічі інших економічних елементів ґрунтується на задачах, які необхідно вирішити в процесі управління. Тому системи управління в економіці називають умовно замкнутими, а елементи, які знаходяться за їхніми межами, але все ж впливають на управління, називають оточуючим середовищем.

Метою управління в економічних системах, як правило, є отримання результатів, що перевищують витрати. Керуюча підсистема сама по собі вимагає додаткових витрат до витрат у керованій підсистемі. У зв'язку з цим система управління будується на принципах ефективності та відповідності керуючої підсистеми структурі і задачам керованої підсистеми, тобто організація управління має бути саме такою, яка забезпечує максимальний ефект.

В будь-якій системі управління суб'єкт по відношенню до об'єкта виконує наступні загальні функції управління: прогнозування, планування, організація (в т.ч. мотивація), моніторинг (облік, аналіз), регулювання і контроль.

Для досягнення цього при реалізації кожної функції використовуються наукові методи управління, які відрізняються за об'єктом та предметом.

З точки зору об'єкту управління, в теоретичній та прикладній економічній науці розрізняють управління національною, економікою, а також регіональною, галузевою і економікою підприємства (корпоративне управління). Предметом управління при цьому може бути в сукупності або окремо фінансове управління, управління ресурсами, персоналом тощо. Тобто управління можна уявити собі як трьохмірну структуру (рис 1.1.), кожному елементові якої відповідають певні методи. Наприклад, методи планування фінансів на підприємстві, методи аналізу ресурсів паливно-енергетичного комплексу тощо.

Рис. 1.1. Трьохмірна структура управління

Особливого розвитку в сучасній теорії управління набуває методологія проектного управління або управління проектами (Project Management), яка має свій особливий об'єкт, предмет, а отже і методологію - методологію ефективного досягнення цілей.

Існує ряд визначень поняття “проект”. У загальнолюдському, побутовому розумінні проект - це будь-що, задумане або сплановане, тобто - опис майбутнього. Так, план будівництва, зміни технології тощо розробляється і подається у вигляді спеціально оформленого документу - проекту (англ. - design). Вітчизняна практика проектування, як правило, відносила до проектів науково-дослідницьку, проектно-конструкторську та архітектурно-будівельну діяльність, оскільки під проектом розумілася сукупність документів, розрахунків, креслень, необхідних для створення будь-яких виробів чи споруд. Сучасне ж тлумачення проекту за сферами та охопленням процесів виходить за вищевказані межі..

У “Кодексі знань про управління проектами” (Project Management Body of Knowledge) зазначено, що “проект (англ. - project) - певна задача з визначеними вихідними даними та цільовими результатами, що обумовлюють спосіб її розв'язання”. Проект містить замисел (проблему), засоби її реалізації (розв'язання проблеми) і результати, що отримуються в процесі реалізації

Інші визначення проекту.

1. “Тимчасова дія, що виконується для створення унікального продукту чи послуги”. Тут фігурує тимчасовість (на відміну від виробництва) - проект має початок і завершення, а також унікальність - продукт, послуга або процеси проекту принципово відмінні від інших.

2. “Цілеспрямоване, заздалегідь відпрацьоване і заплановане створення або зміна певної системи, підприємства. Результат реалізації проекту: фізичні об'єкти, продукція, технології, системи (інформаційні, управлінські тощо), інтелектуальні результати.” Тут підкреслюється різна форма результату.

3. “Взаємопов'язана множина робіт, що забезпечує досягнення поставленої мети в визначеному часовому інтервалі при використанні визначеного обсягу ресурсів.” Тут акцентується на внутрішньому змісті проекту.

Отже, існує багато визначень проектів, пропонованих як вітчизняними, так і зарубіжними науковцями, та всі вони передбачають обмеженість у часі та ресурсах при їх розробці та запровадженні в життя. Загалом, проектом є процес цілеспрямованих і керованих змін в системі управління, який охоплює їхнє планування і здійснення із використанням ресурсів.

По відношенню до системи (яка, як відомо, передбачає наявність керуючої і керованої підсистем) проект розглядатися як процес переводу керованої підсистеми з вихідного стану в кінцевий, що досягається керуючою підсистемою (менеджментом) в процесі реалізації нею функцій управління.

Якщо проект - це цілеспрямовані зміни, то управління проектом - управління цілеспрямованими змінами в системі. Наведемо кілька визначень:

1. Проектний менеджмент - планування, організація, моніторинг і контроль усіх аспектів проекту, мотивація всіх учасників проекту для досягнення поставленої мети в межах узгодженої унікальності, вартості, виділених ресурсів і результатів проекту.

2. Проектний менеджмент - методологія (мистецтво) організації, планування, керівництва, координації трудових, фінансових і матеріально-технічних ресурсів протягом проектного циклу, яка спрямована на ефективне досягнення його цілей шляхом застосування сучасних методів, техніки і технологій управління для досягнення визначених у проекті результатів за складом і обсягами робіт, вартості, часу, якості й має задовольняти учасників проекту.

Проектний менеджер, таким чином, повинен орієнтуватися в предметній галузі проекту, володіти психологічними навичками для роботи з командою і знати методологію проектного менеджменту (плануванні і контролю).

Рис. 1.2. Функції управління в проектах

Як бачимо, і в управлінні в цілому, і в проектному управлінні також розрізняють функції підготовки (прогнозування, планування) і здійснення (організація, облік і аналіз, регулювання, контроль).

Предметом дисципліни “Проектне планування і контроль” є методи планування, фінансового обліку і аналізу, а також контролю, що здійснюються суь'єктом управління по відношенню до об'єкту - проекту, а саме -до його фінансових ресурсів. Організація і регулювання стосуються здебільшого організаційно-технічних та людських ресурсів і в даному курсі не розглядаються.

Існує багато підходів до класифікації проектів залежно від масштабу (не тільки на рівні підприємства), строків реалізації, якості, обмеженості ресурсів, місця і умов реалізації (рис. 1.3)

Класифікаційні ознаки	Типи проектів
За рівнем проекту	Монопроект	Мультипроект	Мегапроект -програма
За масштабом	Малий	Середній	Великий
За вимогами щодо сукупності проектів	Підпроект	Проект	Портфель проектів
За строками реалізації	Короткостроковий	Середньостроковий	Довгостроковий
За характером проекту/рівню учасників	Корпоративний	Регіональний	Загально-державний	Міжнародний
За характером цільової задачі проекту	Маркетинговий	Стратегічний	Антикризовий	Соціальний
	Реформування	Інноваційний	Надзвичайний
За об'єктом інвестицій	Фінансовий інвестиційний	Реальний інвестиційний

Рис. 1.3. Класифікація типів проектів

Поділ проектів за класом передбачає розмежування проектів за складом і структурою самого проекту та його предметної галузі.

У випадку великих масштабів проекту (адміністративна територія, галузь і навіть країна в цілому) говорять про програму

Якщо проект пов'язаний із залученням інвестицій, то він називається інвестиційним проектом. Очевидно, що всі проекти є інвестиційними, адже їх реалізація передбачає використання цінностей у вигляді людських, матеріальних та фінансових ресурсів.

У Законі України „Про інвестиційну діяльність” інвестиції трактуються як усі види майнових та інтелектуальних цінностей, які вкладаються в об'єкти підприємницької та інших видів діяльності з метою одержання прибутку або соціального ефекту.

Таким чином, інвестиційний проект можна визначити як „комплекс взаємопов'язаних заходів, розроблених для досягнення певних цілей, однією з котрих є одержання прибутку або соціального ефекту протягом заданого часу при встановлених ресурсних обмеженнях”.

Інвестиційний проект є акцією, що передбачає вкладення певної кількості ресурсів, в тому числі інтелектуальних, фінансових, матеріальних, людських, для отримання запланованого результату (прибутку) і досягнення певних цілей у встановлені строки.

Різновидом інвестиційних проектів є інноваційні проекти, які мають за мету розробку і впровадження нових технологій, „ноу-хау” та інших інновацій, що забезпечують розвиток підприємства.

Інновація - елементарна складова підприємництва, завжди властива ринковій економіці. Творчість служить двигуном інновації, вона є „первинним ресурсом” підприємництва при ринковій економіці. У центрі інноваційного процесу лежить ініціатива виготовлювача. Інновація охоплює створення винаходів і впровадження раціоналізаторських пропозицій.

До об'єктів інновацій відносяться: продукція (види, якість), матеріали, засоби виробництва, технологічні процеси, людський фактор (розвиток особистостей), соціальна сфера, розвиток організації.

Як форма цільового управління інноваційною діяльністю інноваційний проект являє собою складну систему взаємообумовлених і взаємопов'язаних за ресурсами, термінами і виконавцями заходів, спрямованих на досягнення конкретних цілей на пріоритетних напрямках розвитку науки і техніки. Як процес, здійснення інновацій - це сукупність виконуваних у визначеній послідовності наукових, технологічних, виробничих, організаційних, фінансових і комерційних заходів, що приводять до інновацій. У той же час інноваційний проект - це комплект технічної, організаційно-планової і розрахунково-фінансової документації, необхідної для реалізації цілей проекту. Найбільш повно і комплексно суть інноваційного проекту виявляється в його першому аспекті. 3 огляду на всі три аспекти поняття „інноваційний проект” можна дати наступне його визначення.

Інноваційний проект - це система взаємопов'язаних цілей і програм їхнього досягнення, що являють собою комплекс науково-дослідних дослідно-конструкторських, виробничих, організаційних, фінансових, комерційних й інших заходів, відповідним чином організованих, оформлених комплектом проектної документації і забезпечуючих ефективне вирішення конкретного науково-технічного завдання, вираженого в кількісних показниках і приводить до інновації.

Поняття “проект” завжди характеризуються рядом внутрішньо притаманних йому ознак, а саме:

А. Цільова спрямованість. Проект завжди спрямований на досягнення конкретної мети, переслідує задоволення визначеної потреби. Таке спрямування припускає, що є бажаний виміряний результат, якого можна досягнути за визначений термін. Для успішної реалізації проекту необхідно не тільки визначити його, а й встановити в суттєвій характеристиці, включаючи умови (вимоги й обмеження) його функціонування. В цьому проявляється цільова спрямованість інвестиційних та інноваційних проектів. Тож, Цілі проекту мають бути чітко сформульовані, вимірювані, обмеження мають бути заданими, а вимоги - здійснюваними.

В. Кількісна вимірюваність. Витрати ресурсів проекту, як і його фінансові та інші вигоди, мають бути визначені кількісно, оскільки оцінка проекту (невід'ємний елемент при реалізації проекту) має проводитись, спираючись на цифри. Так, твердження, що проект „поліпшить добробут мешканців району”, є голослівним виразом. Однак припущення, що в результаті проекту буде створено „додатково 200 робочих місць, кожне з яких надасть 1000 гривень надходжень у вигляді податку і 20 000 гривень у вигляді загального національного доходу”, дасть можливість аналітику оцінити доцільність реалізації цього проекту.

С.Часовий горизонт. Будь-який проект обмежений часом. Обмеження проявляється у двох аспектах:

1) визначення періоду, під час якого можна очікувати успіх/невдачу проекту;

2) оцінка реальної цінності фінансових витрат і вигід базується на врахуванні часових меж.

D. Життєвий цикл проекту. Кожний проект, не залежно від його складності, тривалості чи інших параметрів, має свій життєвий цикл, що у загальному вигляді, наприклад, для інвестиційних проектів, складається з передінвестиційної, інвестиційної фази і фази експлуатації.

E. Існування в певному зовнішньому середовищі. Зовнішнє середовище, а саме його елементи, мають значний вплив на проект, формуючи зовнішні обмеження. Їх слід враховувати при аналізі проекту. До факторів зовнішнього середовища, в якому реалізується інвестиційний чи інноваційний проект, належать:

політичні - політична стабільність, підтримка проекту урядом, національні прояви, торговий баланс з країнами-учасниками, участь у союзах;

економічні - структура національного господарства, види відповідальності та майнові права, в тому числі на землю, тарифи та податки, страхові гарантії, рівень інфляції та стабільність валюти, розвиненість банківської системи, джерела інвестицій, ступінь свободи підприємництва й господарської самостійності, розвиненість ринкової інфраструктури, рівень цін, стан ринків збуту, інвестицій, засобів виробництва, сировини та продуктів, робочої сили;

соціальні - умови та рівень життя, рівень освіти, свобода переміщення у межах країни і за кордон, адекватність трудового законодавства суспільним змінам, заборона страйку, охорона здоров'я та медицина, умови відпочинку, громадські організації, засоби масової інформації, ставлення місцевого населення до проекту;

правові - закони та нормативні акти, права людини, права підприємництва, права власності тощо.

Слід також зазначити, що проект завжди існує в умовах обмежених ресурсів. Тому для реалізації інвестиційного чи інноваційного проекту важливим є складання бюджету проекту - плану, вираженого в кількісних показниках, що відображає витрати, необхідні для досягнення поставленої мети.

F. Системне функціонування, елементний склад. Всі елементи проекту як системи взаємозв'язані. При цьому, деякі елементи проекту на протязі життєвого циклу зникають, а деякі з'являються, тобто елементи проекту характеризуються динамічністю. Вони формують внутрішні обмеження.

Серед ознак проекту варто виділити також додаткові: оригінальність та новітність задач і проблем, необхідність правового і організаційного забезпечення тощо.

Отже концептуально важливим для розуміння проекту є поняття системи, яке може бути визначене таким чином: Система - група елементів (що складається як з людей, так і з технічних елементів), які організовані таким чином, що вони здатні діяти як єдине ціле з метою досягнення поставлених цілей (рис. 1.3.)

Процес як в керуючій, так і в керованій підсистемах проходить шляхом споживання ресурсів і при існуванні ряду обмежень системи і середовища (рис. 1.1).



Монопроект - це окремий проект різних типів, видів та масштабів. Мультипроект - комплексний проект, що складається з ряду монопроектів і потребує застосування багатопроектного управління. Мегапроект - цільові програми розвитку регіонів, галузей та інших утворень, які включають до свого складу ряд моно і мультипроектів.

Критерії складності визначають характер і новизну завдань, які необхідно вирішити, ступінь ретельності підготовки та розробки всіх аспектів аналізу проектів, вимоги до рівня професійності й досвіду управлінської команди. Як правило, мега- і мультипроекти належать до складних чи дуже складних .

Сучасна практика господарювання свідчить про необхідність одночасної реалізації сукупності різних проектів, результати яких тією чи іншою мірою впливають один на одного. Залежно від взаємовпливу розрізняють такі види проектів: незалежні, взаємовиключаючі, умовні, заміщуючі, синергетичні.

До незалежних проектів належать ті, прийняття чи відмова від яких не впливає на дохідність інших проектів. Прикладом тут можуть бути проект будівництва школи та спорудження теплоелектростанції у великому промисловому місті. Оскільки користувачі першого проекту - учні, що живуть в даному районі, вони поза залежністю від функціонування теплоелектростанції отримуватимуть вигоду від відвідування нової школи.

Взаємовиключаючі проекти - це ті проекти, реалізація яких недоцільна при прийнятті рішення про здійснення іншого проекту, оскільки прибутковість першого знижується до нульового рівня. Як правило, ці проекти мають однакову цільову установку, задовольняють одну потребу, тому одночасне їх здійснення нераціонально. Прикладом взаємовиключаючих проектів у теплоенергетиці служить будівництво атомної та теплоелектростанції однакової потужності для виробітку необхідної теплової та електричної енергії для задоволення потреб одного й того самого регіону. Оскільки задовольнити потреби в електроенергії можна будівництвом однієї станції, аналітики обирають найбільш привабливий проект. Безумовно, існує фізична можливість спорудження обох електростанцій, але з економічного погляду ці проекти виключають один одного. Взаємовиключаючі проекти відображають альтернативи досягнення однієї цільової установки.

Умовними називаються проекти, отримання вигід від яких обумовлено прийняттям іншого проекту. До таких проектів можна віднести купівлю та монтаж очисних споруд для виведення забруднюючих речовин., що викидаються теплоелектростанціями, які працюють на вугіллі. Необхідність реалізації проекту будівництва очисних споруд повністю залежить від позитивного рішення про реалізацію згаданої теплової електростанції. Однак треба враховувати, що умовність проектів не завжди симетрична, оскільки досить ймовірна реалізація проекту будівництва вугільної електростанції без будівництва очисних споруд.

Заміщуючим називають проект, рентабельність якого залежить від реалізації іншого проекту, оскільки його дохідність починає знижуватися при прийнятті іншого проекту.

Синергетичними називають проекти, що збільшують рентабельність один одного, причому зріст прибутковості одного проекту може базуватися як на зниженні витрат, так і на збільшенні вигід. Прикладом можуть бути проект побудови автомобільного мосту через ріку та спорудження греблі на цій річці. У разі прийняття рішення про будівництво греблі з'являється можливість прокласти по ній дорогу, що дозволить значно скоротити витрати, оскільки окреме будівництво автомобільної дороги вимагало б спорудження мосту. Проте, якщо б спочатку приймалося рішення про проведення автошляху, проекти б не були синергічними. Отже, синергія цих проектів несиметрична.

Безумовно, такі процедури потребують від аналітиків додаткової праці по збору й аналізу вхідної інформації, виявленню спричинення одних явищ іншими. Разом з тим точність таких поправок дозволяє приймати аргументовані рішення про економічну доцільність реалізації проектів.

Поділ проектів за тривалістю є важливим в проектному аналізі для прийняття рішень, адже більш тривалі проекти є більш ризиковані в умовах невизначеності зовнішнього середовища.

Проекти на рівні підприємства прийнято також поділяти на тактичні і стратегічні. До числа останніх зазвичай відносяться проекти, що передбачають зміну форми власності (створення орендного підприємства, акціонерного товариства, частки підприємства, спільного підприємства тощо), чи кардинальна зміна характеру виробництва (випуск нової продукції, перехід до цілком автоматизованого виробництва тощо). Тактичні проекти, як правило, пов'язані зі зміною обсягів продукції, що випускається, підвищенням якості продукції, модернізацією устаткування.

Кожен з перерахованих факторів відіграє вирішальну роль, що ідентифікує проект у загальній класифікації. Крім зазначеної класифікації проекти також поділяються на тактичні і стратегічні. До останніх належать проекти, які передбачають зміну форми власності (створення орендного підприємства, акціонерного товариства, спільного підприємства тощо) чи кардинальну зміну характеру виробництва (випуск нової продукції, перехід до цілком автоматизованого виробництва тощо). Тактичні проекти, як правило, пов'язані зі зміною обсягів продукції, що випускається, підвищенням якості продукції, модернізацією устаткування.

Важливим є також поділ проектів на прибуткові та неприбуткові. Прибуткові проекти - це звичайні інвестиції, в яких потрібно визначити не тільки витрати, а й економічні (макроекономічні) та фінансові (мікроекономічні) результати, обов'язково враховувати стандарті показники ефективності. Неприбуткові - здійснюються здебільшого у бюджетній сфері, що ускладнює визначення прямого ефекту, але тим більше потребує раціоналізації витратної частини - часу та ресурсів усіх видів.

Практика дозволяє узагальнити досвід розробки проектів і перелічити типові проекти. Наприклад, основні типи інвестиційних проектів, що зустрічаються в закордонній практиці на рівні підприємств, зводяться до такого.

Заміна застарілого устаткування, як природний процес продовження існуючого бізнесу в незмінних масштабах. Звичайно подібного роду проекти не вимагають дуже тривалих і багатоскладових процедур обґрунтування і прийняття рішень. Багатоальтернативність може з'являтися у випадку, коли існує кілька типів подібного устаткування, і необхідно обґрунтувати переваги одного з них.

Заміна устаткування з метою зниження поточних виробничих витрат. Метою подібних проектів є використання більш спрацьованого устаткування замість працюючого, але порівняно менш ефективного устаткування, що останнім часом піддалося моральному старінню. Цей тип проектів припускає дуже детальний аналіз вигідності кожного окремого проекту, тому що більш спрацьоване в технічному сенсі устаткування ще не означає його вигідність з фінансової точки зору.

Збільшення випуску продукції і/чи розширення ринку послуг. Даний тип проектів вимагає дуже відповідального рішення, що звичайно приймається верхнім рівнем управління підприємства. Найбільш детально необхідно аналізувати комерційну виконуваність проекту з акуратним обґрунтуванням розширення ринкової ніші, а також фінансову ефективність проекту, з'ясовуючи, чи приведе збільшення обсягу реалізації до відповідного зростанню прибутку.

Розширення підприємства з метою випуску нових продуктів. Цей тип проектів є результатом нових стратегічних рішень і може стосуватися змін сутності бізнесу. Усі стадії аналізу в однаковому ступені важливі для проектів даного типу. Особливо варто підкреслити, що помилка, зроблена в ході проектів даного типу, приводить до найбільш драматичних наслідків для підприємства.

Проекти, що мають екологічне значення. У ході інвестиційного проектування екологічний аналіз є необхідним елементом. Проекти, що мають екологічне навантаження, по своїй природі завжди пов'язані з забрудненням навколишнього середовища, і тому ця частина аналізу є критичною. Основна дилема, яку необхідно вирішити й обґрунтувати за допомогою фінансових критеріїв - якому з варіантів проекту надати перевагу: (1) використовувати більш спрацьоване і дороге устаткування, збільшуючи капітальні витрати, чи (2) придбати менш дороге устаткування і збільшити поточні витрати.

Інші типи проектів: будівництво нового офісу, купівля нового автомобіля тощо. По кожній категорії класифікації можна навести багато прикладів загальновідомих проектів.

1.2 УЧАСНИКИ ПРОЕКТІВ: ПІДПРИЄМСТВО І ДЕРЖАВА

І проект, і підприємство - є системами управління. В них треба чітко розрізняти керуючу і керовану підсистеми (суб'єкт і о'бєкт управління). Коли керованою підсистемою є проект - говорять про проектне управління, коли ж підприємство - про корпоративне управління. Процес корпоративного та проектного управління значною мірою відрізняються один від одного.

Корпоративне управління		Проектне управління
Діяльність, що постійно повторюється	Характер діяльності	Разове виконання конкретної роботи
Відтворення існуючої організації	Мета	Здійснення змін
Відносно низька	Інтенсивність використання ресурсів	Висока
Підприємство, корпорація, організація	Об'єкт управління	Проект
Рутинні проблеми, які часто зустрічаються у практичній роботі	Поблеми, що вирішуються	Унікальні проблеми, які потребують виняткового вирішення, що не має аналогів
Менеджмент підприємства	Суб'єкт управління	Проектна команда
Персонал, виробництво, фінанси, постачання, запаси та збут тощо	Предмет	Матеріальні ресурси, час, вартість
Менеджмент персоналу, технологія і організація виробництва, менеджмент маркетингу тощо	Наукова Методологія	Управління ресурсами, часом, вартістю. Теорія життєвого циклу, вартісний інжиніринг тощо.
Постійна можливість повернення до досвіду минулого	Використання накопиченого досвіду	Необхідність пошуку оригінальних методів вирішення проблем
Відносно низька	Ціна допущених помилок	Висока

Рис. 1.6. Корпоративне і проектне управління

Між програмно-цільовим і корпоративним управлінням існують відмінності, які проявляються і у таких аспектах, як планування, облік і контроль.

Взагалі, управління підприємством - це процес керівництва та координації всіх ресурсів протягом всього існування підприємства для досягнення певних результатів. Воно передбачає управління фінансовою стійкістю підприємства. Метою корпоративного управління є забезпечення стабільного розвитку підприємства.

Управління проектом - це процес керівництва та координації людських, матеріальних та фінансових ресурсів протягом життєвого циклу проекту шляхом застосування сучасних методів та техніки управління для досягнення визначених у проекті результатів за складом та обсягом робіт, вартістю, часом, якістю та задоволенню інтересів учасників проекту. Управління проектом проводиться в умовах значної змінності стану проекту. Метою управління проектом є забезпечення стрімкого розвитку і запровадження в життя проекту.

Процес управління підприємством (рис. 1.7.) передбачає забезпечення його стабільного функціонування.

Рис. 1.7. Процес управління підприємством

Пряма А показує заплановану діяльність і розвиток підприємства. Підприємство планує стійкий розвиток без коливань, чого можна досягти за допомогою управління фінансовою стійкістю підприємства. Крива Б показує фактичний розвиток підприємства. Як видно з рисунка, цей розвиток не є постійним. Він зазнає коливань, що зумовлене впливом різноманітних факторів, серед яких як внутрішні, так і зовнішні. Точка В показує фактичний стан підприємства на певну дату. Він відхиляється від запланованого, тому завданням корпоративного управління є досягти запланованого рівня розвитку, тобто переміститися з точки В у точку Д.

Процес управління проектом (рис. 1.8.) відрізняється від управління підприємством.

Рис. 1.8. Процес управління проектом

Запланований розвиток проекту має коливання. Тому управління проектом передбачає управління змінами в проектній діяльності. Крива А - запланований розвиток проекту, крива Б - фактичний розвиток проекту, точка В - фактичний стан реалізації проекту на певну дату, тому завданням програмно-цільового управління є досягнення у перспективі не точки Д (як в корпоративному управлінні), а точки Е. Тобто, проектне управління передбачає вчасне реагування на зміни, щоб можна було досягти рівня, запланованого на конкретний період часу.

Планування діяльності підприємства (в цілому)знаходить своє відображення у бізнес-плані, планування ж проектної (програмно-цільової) діяльності знаходить своє відображення у інвестиційному або інноваційному проекті, який відображає запланований розвиток підприємства або його підсистеми шляхом визначення майбутніх грошових потоків.

Бізнес-план зазвичай розглядає комплексно всю діяльність підприємства, інвестиційний проект - лише окремий аспект.

Спільним між корпоративним та проектним плануванням є мета - інтеграція всіх учасників для виконання комплексу робіт, що забезпечують досягнення кінцевих результатів діяльності.

Що стосується обліку в корпоративному та проектному управлінні, то облік підприємницької діяльності ведеться у формі бухгалтерського обліку, що відповідає вимогам всіх його користувачів. У проектному управлінні облік більше відповідає фактичним результатам. Так, наприклад в бухгалтерському обліку, доход „визнається під час збільшення активу або зменшення зобов'язання, що призводить до зростання власного капіталу за умови, що оцінка доходу може бути достовірно визначена”. Тобто, при реалізації готової продукції, якщо першою подією є її відвантаження покупцю, в бухгалтерському обліку така операція буде визнана доходом, після чого вона буде відображена у складі нерозподіленого прибутку. В проектному обліку (у побудові грошових потоків) така операція не буде визнана доходом. Дохід у проектному обліку відображається лише в момент зарахування виручки від реалізованої продукції на рахунок в банку. Таке визнання доходу в проектному обліку є більш прогресивним, адже реальніше відображає наявні ресурси підприємства, які можна використати у господарській діяльності. Так, дебіторська заборгованість є в бухгалтерському обліку активом. Але, наприклад, розрахуватися нею за виробничі запаси підприємство не може. Саме через це в проектному обліку основоположним показником є грошовий потік.

Існують відмінності і в контролі розвитку підприємства та реалізації проекту. Контроль за діяльністю підприємства здійснює вище керівництво підприємства на основі співставлення планових показників з фактичними. Для підприємства під час контролю основним є порівняння запланованих обсягів виробництва з фактичними, вивчення витрат на виробництво продукції, визначення виконання кошторису. Якщо знайдені відхилення від запланованих показників, то керівництво підприємства намагається довести фактичні показники до запланованих. Контроль за діяльністю підприємства є більш масштабним. Він проводиться на основі даних бухгалтерського обліку. Контроль за реалізацією проекту передбачає контроль за грошовими потоками підприємства. Такий контроль проводить проектний менеджер. Тобто, у проектному та корпоративному управлінні різними є об'єкти управління.

Важливо, що керуюча підсистема яка планує і контролює хід проекту, не співпадає із менеджментом підприємств-учасників.

Наприкінці 90-х років в Україні здійснено перші серйозні спроби реалізації проектного підходу до державного регулювання економіки. Основоположним законодавчим актом у сфері формування програм є закон України “Про державне прогнозування та розроблення програм економічного і соціального розвитку України”, який було прийнято у березні 2000 року. У законі визначаються дефініції, принципи на яких базується вітчизняне програмування, склад системи документів. Закон України “Про державні цільові програми”, який було прийнято Верховною Радою у 2004 році, доповнює основоположний законодавчий акт у технічних питаннях.

Згідно закону, державні цільові програми - це комплекс взаємопов'язаних завдань і заходів, які спрямовані на розв'язання найважливіших проблем розвитку окремих складових галузей економіки, здійснюються з використанням коштів державного бюджету та узгоджені за строками виконання, складом виконавців. Розробка державних програм здійснюється, за правило, з метою розв'язання найважливіших загальнодержавних проблем, для концентрації фінансових, матеріально-технічних, інших ресурсів, виробничого і науково-технічного потенціалу країни, а також координації діяльності центральних і місцевих органів виконавчої влади та органів місцевого самоврядування, підприємств, установ, організацій і громадян. При цьому повинні бути визначеними всі складові процесу розробки, експертизи, реалізації та обліку цільових проектів, контролю за їх виконанням.

Основоположним принципом програмно-цільового прогнозування є принцип планування від кінцевих цілей до засобів, щільно до програми конкретних дій, яка забезпечує досягнення поставленої мети.

За різними даними на державному рівні реалізується від 600 до 1000 соціально-економічних та науково-технологічних програм розвитку галузей і територій та «впроваджується» декілька тисяч місцевих проектів. Спроби використання програмно-цільового методу часто не завжди вдалі, незважаючи на наявність суттєвих теоретичних та практичних напрацювань. В певній мірі це можна пояснити тим, що комплексні цільові програми, як інструмент державного управління, потребують більш чіткої організаційної структури, налагодженого господарсько-правового механізму, високого професіоналізму розробників та виконавців, надійної інформації і достовірного та своєчасного контролю реалізації затверджених заходів.

Необхідність переходу до програмно-цільового методу формування бюджетів започаткована у червні 2001 року у Бюджетному кодексі України. Починаючи з 2002 року поступово поширюється практика застосування даного методу як на загальнодержавному рівні, так і на рівні місцевих бюджетів. Використання програмно-цільового методу у бюджетному процесі в Україні дає можливість здійснювати науково виважену оцінку результатів діяльності учасників бюджетного процесу, забезпечити певну прозорість розподілу коштів, сприяє формуванню стратегічних планів розвитку реального сектору економіки.

1.3 ОРГАНІЗАЦІЯ І ПРОЦЕС ПРОЕКТНОГО УПРАВЛІНЯ

Успіх реалізації інвестиційного проекту багато в чому визначається організаційною структурою управління, яка покликана виробляти комплекс дій, спрямованих на своєчасне та якісне виконання всіх робіт. Оскільки, як правило, проекти розрізняються між собою, то не існує структури управління, найкращої для управління всіма проектами.

Організаційну структуру будують з урахуванням складу, змісту, працемісткості функцій управління. Метою цього завжди є:

· забезпечення взаємодії між менеджером проекту і функціональними менеджерами;

· поділ ролей і відповідальності;

· визначення відповідальності за прийняття рішень;

· забезпечення ефективного розподілу інформації;

· забезпечення гнучкості використання ресурсів.

Для того, щоб робота у проекті була максимально ефективною, повинно бути чітко визначено, хто одержує інформацію, хто виконує ту чи іншу роботу, хто несе відповідальність за управлінські функції, хто повинен приймати рішення. Рішення про розробку і впровадження проекту завжди приймається на вищому рівні управління підприємством. Далі приймається рішення про організацію управління проектом. Менеджер підприємства не може самостійно очолити процес розробки і реалізації проекту, оскільки у нього є свої обов'язки, покладені на нього посадовою інструкцією, а аналіз інвестиційних та інноваційних проектів потребує глибоких спеціальних знань в даній галузі і великих затрат часу. Тому керівник підприємства повинен сформувати спеціальну групу управління проектом.

Залежно від масштабу і складності проекту в цілому, керівництво підприємства (замовник) може прийняти рішення в двох напрямках: сформувати групу управління проектом використовуючи наявні на підприємстві кадри або залучити до управління проектом нових осіб чи співробітників фірми, яка спеціалізується на розробці та аналізі інвестиційних та інноваційних проектів.

Якщо підприємство велике і постійно здійснює впровадження проектів, то воно може сформувати постійно діючий відділ розробки і аналізу інвестиційних та інноваційних проектів. Якщо проектування носить разовий характер і не є дуже масштабним, то підприємство може використати наявні у нього кадри, змінивши їх основні обов'язки на аналіз проекту. Якщо ж проект є масштабним і складним, то доцільно залучити виконавців „зі сторони”, які володіють глибокими знаннями аналізу інвестиційних та інноваційних проектів.

Вибираючи організаційну форму аналізу проекту, якщо аналіз проекту проводить група працівників підприємства, яке планує реалізувати проект, необхідно визначити:

чи потрібно учасників аналізу проекту звільнити від їхніх повсякденних обов'язків і перевести в окреме приміщення, чи треба їм знаходитися на своїх робочих місцях, розділяючи свій робочий час між поточними справами і аналізом проекту, тобто, чи повинні проектні роботи бути ізольовані від поточного виробничого процесу в компанії або інтегровані з ним;

чи повинна організаційна структура проекту бути наближена до функціональної структури організації або базуватися на незалежній моделі.

Розрізнять такі варіанти схем управління проектом:

А. Основна система. Менеджер проекту є представником замовника. Він не несе фінансової відповідальності за рішення, що приймаються. Менеджером проекту може бути будь-яка фізична чи юридична особа - учасник проекту. В цьому випадку менеджер проекту забезпечує координацію і управління ходом розробки і реалізації проекту, контрактних стосунків з іншими учасниками проекту (крім замовника) не існує.

Б. Система розширеного управління. Менеджер проекту приймає відповідальність за проект у межах фіксованої (кошторисної) ціни. Менеджер забезпечує управління і координацію процесів проекту за угодами між ним, замовником та учасниками проекту. Як і в основній системі, ним може бути будь-яка фізична чи юридична особа - учасник проекту, що координує поставки і роботи по інжинірингу.

В. Система “під ключ”. Менеджер проекту - фірма, з якою замовник укладає контракт “під ключ” з визначеною вартістю проекту.

Кожна з названих схем реалізується тимчасовою (створеною на період розробки, аналізу і реалізації проекту) робочою групою, яка включає, залежно від призначення проекту, його складності і галузевої приналежності, спеціалістів різного профілю. Тимчасова група стає самостійним учасником проекту або входить до складу однієї з організацій - учасниць проекту.

Отже відповідальність проект-менеджерів поширюється на всіх працівників, що залучені до проекту.

Теорія і практика управління виробила декілька типів організаційних структур, кожна з яких має визначені переваги та недоліки.

Лінійна структура передбачає прямий вплив на виконавців зі сторони лінійного керівника, який зосередив в одних руках всі функції управління. Вона може бути застосована лише при невеликих обсягах робіт, коли задачі управління проектом відносно нескладні.

Функціональна структура управління заснована на диференціації управлінської праці за окремими функціями, кожна з яких виконується одним спеціалістом, групою або відділом. Керівники функціональних підрозділів спеціалізуються в окремих галузях діяльності, відповідаючи за окремі напрямки робіт, які входять до їх компетенції. Функціональна структура використовується в організаціях, для яких характерні стабільний режим роботи, відносна незалежність від зовнішнього середовища, незмінна спеціалізація.

Програмно-цільова структура управління проектом базується на комплексному управлінні всією системою робіт, в тому числі техніко-економічним обґрунтуванням проекту, формуванням проектно-кошторисної документації, будівництвом, випуском продукції. Основу цієї форми управління складає спеціальний орган управління, до завдань якого входить формування і координація діяльності всіх функціональних підрозділів.

управління проект організаційна система

Різновидами програмно-цільової структури є проектна, матрична. Основна проблема даного підходу пов'язана з оптимальним завантаженням членів команди роботою, що відповідає їхній кваліфікації. Оскільки обсяг і зміст роботи змінюються під час реалізації проекту, команда, що має постійну кількість виконавців, може бути недовантажена чи перевантажена на визначених стадіях проекту. Крім того, малоймовірно, що менеджер програми зможе одержати в команду найбільш кваліфікованих фахівців на повний термін програми (особливо, якщо кілька аналогічних програм виконуються одночасно).

Структура управління проектом повинна бути оптимальною, що означає: не повинно бути зайвих необумовлених потребами витрат на управління інвестиційними та інноваційними проектами і не повинно бути надмірної економії на розробці та аналізі проекту, адже і перший, і другий варіант в кінцевому результаті призведе до неефективного витрачання ресурсів, залучених до розробки, аналізу і впровадження проекту у життя.

Проектне управління здійснюється у кілька стадій, кожна з яких уточнює та деталізує результати наступної. Фактично йдеться про процес розвитку ідеї досягнення позитивного результату, визначення здійснимості ідеї та її ефективності (прийняття або відхилення), доведення прийнятої ідеї до конкретного плану дій, забезпечення ресурсами, організація виконання плану та досягнення очікуваного результату.

Найважливішими та необхідними складниками успіху проекту є баланс мети, ресурсів, вартості, часу та що особливо важливо, забезпеченість управлінням.

Остання обставина найбільш складна для усвідомлення. Мається на увазі, що згідно з проектним принципом, для реалізації проекту створюється окрема управлінська структура, яка існує стільки, скільки “живе” проект. Якщо такої структури немає, а проект здійснюється, то можна бути впевненим, що ресурси будуть використані неефективно і мети досягнути не вдасться. Сама ідея проектного управління виявиться спаплюженою.

Для найбільш ефективного управління команда менеджерів проекту має супроводжувати проект від початку до кінця, від планування до контролю та завершення.

На початковому етапі - концепції проекту - закладаються підвалини успіху. Якщо концепція, або стратегія обрані менеджерами невірно, подальші (навіть правильні дії) виявляться неуспішними. Цей етап - найменш звичний для вітчизняних керівників, адже стратегії формувалися раніше директивно, а відтак централізовано забезпечувалися ресурсами. Сьогодні кожному суб'єкту господарювання треба знайти, обґрунтувати стратегію для себе, стратегію свого виживання та розвитку. Це процес колективного вироблення рішення, який організується спеціальними методами мозкового штурму із залученням груп фахівців різного профілю. Але якщо формально подібні процедури і мали місце, то документи, які з'являлися в результаті мали здебільшого декларативний характер, не будучи інструментом дій.

Наступним етапом у життєвому циклі проекту є обґрунтування здійснимості та ефективності. За допомогою спеціальних методів комплексного аналізу та досить складних обчислень фактично будується модель майбутнього руху матеріальних та фінансових ресурсів в часі, а також модель управління цим рухом. Якщо фінансові показники (на рівні суб'єктів господарювання) та соціально-економічні показники (на рівні регіону та держави) є прийнятними з точки зору ефективності інвестицій, то проект приймається до реалізації та фінансується учасниками, і навпаки.

Тут важливі дві обставини. По-перше, перед початком дій існує повне уявлення про очікувані матерільно-речові та фінансові результати, а по-друге, якщо такого уявлення не існує, або воно неповне (сумнівне, негативне), рішення про фінансування, витрату ресурсів та часу не приймається. Іншими словами, дотримання процедур проектного управління - своєрідний запобіжник від неефективного господарювання.

Як кожний корисний інструмент, він має вартість, яка означає необхідність витрат на концептуальні дослідження та планування проекту (включаючи експертизу). Це означає, що недофінансування підготовчого етапу призводитиме до нераціональних витрат. Або іншими словами, планування та здійснення проекту є частинами єдиного інвестиційного процесу, і між ними мають бути дотримані перевірені практикою розумні пропорції.

Організація аналізу інвестиційних та інноваційних проектів потребує зваженого підходу, оскільки правильна організація економить час і ресурси. Економити на етапі аналізу інвестиційного та інноваційного проекту недоцільно, адже такі дії можуть призвести до неефективного і необ'єктивного аналізу, що позначиться на результативності реалізації проекту. Тому саме етап аналізу інвестиційних та інноваційних проектів є найбільш важливим, лише за його результатами можна прийняти рішення про інвестування коштів у проект, тому до аналізу проекту потрібно залучати професіоналів, а використовувати наявні на підприємстві трудові ресурси, які володіють недостатньою кількістю знань в сфері проектного аналізу, недоцільно. Універсального варіанту організації аналізу всіх проектів не існує, тому створювати групу управління проектом потрібно виходячи з його масштабів та складності, тобто застосовувати індивідуальний підхід.

Наступним етапом є укладання угод, підписання контрактів тощо між учасниками проекту. На цьому етапі планова модель остаточно уточнюється. (Неминучі відхилення від попередніх розрахунків ефективності не повинні вплинути на принципове рішення щодо здійснення проекту).

І останнім етапом є власне супроводження проекту (моніторинг) аж до його завершення і співставлення отриманих результатів з очікуваними.

Контрольні питання

Наведіть загальновідомі приклади проектів, віднесіть їх до певного типу, опишіть їхні цілі, ознаки, покажіть системну ієрархію, внутрішні та зовнішні обмеження, визначіть керуючу та керовану підсистеми.

Размещено на Allbest.ru