Стан та перспективи розвитку управлінського консультування на підприємствах України
Теоретичні засади консалтингової діяльності. Взаємодія консалтингових компаній та підприємств-замовників. Аналіз тенденцій консалтингового забезпечення підприємств України. Аналіз перешкод та пріоритетів розвитку менеджмент-консалтингових компаній.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 27.03.2012 |
| Размер файла | 1,0 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Відповідно до результатів, отриманих у ході дослідження кіровоградським Агентством по розвитку підприємництва [101], найбільшим попитом користуються наступні консалтингові послуги:
- залучення фінансових ресурсів Ї 42,5%;
- право Ї 40%;
- бухгалтерський облік Ї 35%;
- маркетинг Ї 26,25%;
- бізнес-планування Ї 20%.
Найбільш дорогими послугами є [103]:
- інвестиційні проекти;
- маркетинг;
- оцінка бізнесу;
- право;
- бухоблік;
- тренінг.
Як видно з результатів досліджень, український ринок менеджмент-консалтингових послуг є досить перспективним. Більш половини опитаних вважають, що зовнішня допомога в рішенні управлінських проблем необхідна і позитивно вплине на розвиток усієї компанії. Однак необхідно багато зробити для розвитку ринку консалтингових послуг в Україні для того, щоб він сильно сприяв розвиткові української промисловості.
Критерії вибору консалтингової фірми
Питання вибору консультантів є не менш складним, чим діагностика існуючих проблем. У розвинених країнах давно розроблені спеціальні процедури вибору консультантів. Особливо детально вони відпрацьовані у великих міжнародних організаціях, таких як Європейський Союз (ЄС), Міжнародний банк реконструкції і розвитку (Світовий банк), Європейський банк реконструкції і розвитку (ЕБРР) і т.д. Рекомендації з процедури вибору консультантів розробляються також самими асоціаціями консультантів.
В усім світі менеджери користуються існуючими методиками на вибір консультантів. Позначимо основні три стадії процедури пошуку і добору консультантів:
1) Складання списку всіх консультаційних фірм відповідного профілю Ї стадія лонг-листинга (на основі спеціалізованих і загальних довідників, даних Асоціацій, рекламних оголошень, статей у пресі і т.д.);
2) Складання остаточного списку кандидатів Ї стадія шорт-листинга (з 10-12 фірм для великих проблем, з 5-6 Ї для середніх і 2-3 Ї для дрібних). Добір здійснюється в залежності від наступної інформації: кваліфікація персоналу; перелік здійснених консалтингових проектів; перелік клієнтів; наявність рекомендацій; місце розташування.
3) Остаточний добір здійснюється у формі закритого тендера (конкурсу), результати якого визначаються в основному по двох параметрах: оцінка конкретних пропозицій фірми і ціна. При цьому ціновий фактор не розглядається як вирішальний, тому що ефект від економії на ціні може бути набагато меншим, чим ефект від різниці як ці послуги.
Звичайно український менеджер звертається до консультанта двома способами:
- до перших, потрапившим йому на очі консультантам;
- до консультантів на якому-небудь заході (курси підвищення кваліфікації, конференції, семінари і т.д.), або, довідається про їхній діяльності з засобів масової інформації або від своїх колег по галузі або регіону.
Перший спосіб є найменш ефективним, тому що клієнт сам не дуже знає, чого він хоче і чого можна чекати від консультанта. Другий спосіб більш плідний, оскільки клієнт хоча б приблизно знає, чого можна чекати від даного консультанта. Однак, все рівно, випадковість вибору при цьому знижує ефективність і цей варіант.
Вибір консультаційної фірми українські клієнти роблять за критеріями (рис. 2.1), аналіз яких був проведений Асоціацією "Укрконсалтинг" [38].
Рис. 2.1. Запити, пропоновані клієнтами, при виборі консалтингової фірми
На рис. 2.1 показано, що найбільш важливим для 87% клієнтів є високий рівень професіоналізму працівників консультаційної фірми. При визначенні професіоналізму консультанта клієнти в першу чергу аналізують імідж фірми і її досвід роботи на ринку, тому що існує пряма залежність між професіоналізмом службовців і успішною діяльністю організації. Наступний найбільш значимий фактор Ї плата за послугу. Він є вирішальним для 26% клієнтів. 23% клієнта звертають увагу на репутацію фірми, досвід у її діяльності. При цьому аналізується виконання нею попередніх замовлень: чи були вони довершені в термін, чи не перевищили витрати заздалегідь визначеного кошторису, чи задоволений залишився клієнт отриманими рекомендаціями.
Майже така ж кількість клієнтів (22%) при виборі консультаційної фірми керуються рівнем якості наданих послуг. Переважна більшість клієнтів визначають його як: оперативність, вірогідність, точність, повнота і релевантность одержуваної від консультанта інформації.
Вирішальним фактором для 20% клієнтів при виборі консультаційної фірми є наявність у неї досвіду роботи з підприємствами відповідної галузі. 18% клієнтів головною вимогою називають гарантію конкретних результатів. Основним критерієм для 16% клієнтів є саме дотримання консультаційною фірмою етичних норм.
Аналізуючи маркетингове дослідження 1999р., представлене УАМК [101], автор даної роботи представляє у виді діаграми основних критеріїв вибору консалтингової компанії (рис. 2.2) і проводить порівняльний аналіз зміни цих критеріїв (рис. 2.3).
Рис. 2.2. Критерії вибору консалтингової компанії в 1999 р.
Рис. 2.3. Порівняльна діаграма критеріїв вибору консалтингової фірми.
З рис. 2.3 видно, що вимоги до консалтингових фірм сильно зросли. Особливо це стосується репутації консалтингової фірми і рівня цін на консалтингові послуги, а саме, їхньої прийнятності. Не менш важливим виступає фактор наявності українських консультантів у консалтинговій фірмі, а також досвіду роботи на місцевому (національному , регіональному) ринку в галузі клієнта. На жаль, зменшився вплив рівня професіоналізму консультанта і якості послуг, що робляться.
2.2 Аналіз перешкод та пріоритетів розвитку менеджмент-консалтингових компаній
Перешкоди розвиткові консалтингової галузі
В ході анкетного опитування МКК повинні були позначити макро-мікроперешкоди розвиткові своєї діяльності. Обробка результатів опитування показала, що головними макроперешкодами розвиткові респонденти вважають: несприятливе законодавство (80% відповідей) та податкову систему (79%). Ці чинники призводять до основної проблеми - платонеспроможності споживачів консалтингових послуг. Така ситуація позбавляє МКК можливості не тільки мати постійне надходження коштів, які мають бути спрямованими на розвиток компаній, а й спроможності у багатьох випадках регулярно сплачувати заробітну платню персоналу МКК.
Низький попит на консалтингові послуги Ї це точка зору МКК. З боку вірогідних споживачів консалтингових послуг ця проблема пояснюється по-іншому. Перша тенденція властива керівникам підприємств із значним радянським досвідом та яскраво вираженими амбіційними якостями. На їхню думку, консалтинг Ї взагалі непотрібна діяльність. Інша категорія керівників визнає корисність консалтингу в цілому, але принципово не погоджується з рівнем оплати, що запитується за консалтингові послуги. Як результат, маємо повну відсутність механізму ринкового регулювання, коли зміни у попиті та пропозиції певних послуг обопільне обумовлюють одне одного та створюють ринкову рівновагу. Вихід з цієї проблеми для МКК вдається знайти двома способами: отримати клієнта за допомогою особистих зв'язків з органами місцевої влади, або отримувати оплату за послуги (80% суми) за рахунок спеціальних програм підтримки, що фінансуються іноземними інвесторами.
Втручання державних органів. На відміну від результатів інших досліджень українського ринку (серед не консалтингових компаній, що проводились, наприклад, ІРС) українські МКК не вважають втручання державних органів головним чинником, що перешкоджає розвиткові. Лише 20% респондентів зазначили дії державних органів однією з головних перешкод успішній діяльності. Більшість респондентів позначили цей чинник як незначний.
Як бачимо, серед макроперешкод практично усі обумовлені впливом зовнішнього оточення і лише одна Ї нерозуміння важливості консалтингових послуг споживачами Ї може бути віднесена до внутрішніх освітньо-психологічних проблем.
Іншою серйозною, найбільш суттєвою перешкодою, віднесеною до мікроперешкод розвиткові, 44% респондентів вважають брак інформації. Можна додати, що для подолання цієї перешкоди далеко не все робиться з боку самих МКК. Невипадковими є приклади, коли заступник директора з маркетингу замість організації роботи по здобуванню інформації про потенційних клієнтів з усіх можливих джерел безрезультатно чекає, що необхідну йому інформацію клієнти почнуть регулярно публікувати у довідкових виданнях. З іншого боку, більшість МКК не має по-справжньому сучасного інформаційного обладнання, навіть електронної
Для виходу в Інтернет більшість МКК використовує телефонні модеми, що за умови вкрай низької якості телефонних мереж робить такі інформаційні системи низькоефективними й ненадійними.
Нестача ресурсів виглядає однією з головних проблем для МКК, що функціонують у інших містах. Це може бути пояснено бідним економічним середовищем у регіонах порівняно з столицею, значно меншими можливостями доступу до іноземних інвестицій.
Низка зазначених вище перешкод створює ще одну, яку відзначили багато респондентів Ї труднощі щодо утримання штату (36% відповідей).
Наступна проблема як для київських, так і для інших МКК Ї нестача власної нерухомості. Майже всі МКК користуються приміщеннями, що орендуються у органів місцевої влади або у підприємств колишнього військово-промислового комплексу. Це тягне за собою суттєвий ступінь невпевненості у майбутньому розвитку подій, що чинить негативний психологічний вплив на персонал, зумовлює неоптимальність офісного обладнання, засобів зв'язку тощо. Звісно, ця проблема зумовлює іншу, позначену вище Ї плинність кадрів.
Серед мікроперешкод розвитку значна частина МКК позначила внутрішні проблеми менеджменту. Ця проблема має об'єктивний характер, оскільки незначний час існування ринкових відносин в Україні має наслідком суттєвий дефіцит як професійних консультантів, так і досвідчених менеджерів, особливо у галузі консультування. Аналіз менеджменту українських МКК дає такі результати. Серед керівників МКК біля половини мають економічну освіту, решта приблизно в рівних пропорціях Ї колишні працівники державного апарату з різноманітною освітою, колишні комсомольські працівники, звільнені до запасу офіцери, меншою мірою Ї юристи, представники різних професій, що пройшли навчання або стажування за кордоном. Серед керівників київських МКК у порівнянні з регіональними відзначається значно вищий рівень амбіційності, що часто призводить до швидких, але недостатньо продуманих та кваліфікованих рішень Вік керівників МКК різний Ї від 32 до 65 років, проте переважають особи у віці 38-45 років. Основу практично її компанії становлять дві, рідше три особи, які визначають стратегію діяльності МКК й внутрішній стиль менеджменту. Інші співробітники МКК виконавці. Якщо додати дані про чисельність персоналу українських МКК Ї не більше 10-15 осіб, то стає ясним, що якісна робота й менеджмент без внутрішніх проблем можливі лише за умови відмінних професійних якостей кожного консультанта. На цей час розвитку українського РКП останнє поки що неможливо, адже середній вік "рядових" консультантів значно менший, ніж необхідний для досягнення юного досвіду у професії консультанта. Цей факт знайшов своє підтвердження в процесі численних тренінгів, семінарів, інших освітніх заходів та під час особистого спілкування автора з персоналом різних МКК. Отже, на думку автора, внутрішні проблеми менеджменту обумовлені відповідним рівнем освіченості й досвіду українських консультантів і можуть бути усунені з часом при належній організації підготовки консультантів та набутті ними досвіду.
Пріоритети та перспективи розвитку менеджмент-консалтингових компаній
Це питання входило до анкети як відкрите. Діапазон отриманих | доповідей виявився дуже широким, отже результати аналізу було груповано до чотирьох категорій, які розташовані за пріоритетами таким чином:
Цілі консалтингових компаній
Пріоритет 1: розвиток нових видів послуг, знаходження нових клієнтів (36%);
Пріоритет 2: розширення та розвиток стосунків з існуючими клієнтами (25%);
Пріоритет 3: збільшення частки ринку (та пошук нової ринкової ніші) (21%);
Пріоритет 4: зміцнення фінансової позиції консалтингової компанії (16%).
Той факт, що фінансова позиція МКК посіла третє за важливістю (а не перше) місце, може бути оцінений як зростання професійного рівня персоналу МКК, або, як найменше, розуміння такої необхідності. Це підтверджується й бажанням розвитку нових видів послуг, яке серед пріоритетів посідає перше місце. Реальна ситуація також вказує на впевнену діяльність МКК щодо підвищення рівня знань та професійної компетентності, адже практично усі МКК опанували як робочий інструмент оцінку фінансового стану підприємств за міжнародними стандартами, сучасну систему бухгалтерської звітності, інвестиційне планування, ведення операцій з цінними паперами тощо.
За особистими спостереженнями автора підтверджується також факт надання пріоритетного значення розвиткові стосунків з існуючими клієнтами. Деякі МКК запроваджують для досягнення цієї мети нову форму стосунків з клієнтом Ї абонентське обслуговування. Також поширюється практика взаємної допомоги МКК у здобутті нових клієнтів шляхом відповідного інформування або рекомендацій. З урахуванням того, що спеціалізації окремих МКК різняться одна від одної, така форма співпраці наближає МКК до інтеграції. Це підтверджується оцінками західних експертів, які прогнозують у недалекому майбутньому злиття дрібних МКК до більш багатопрофільних та універсальних. Як вже реалізовану тенденцію таких змін можна розглядати нещодавно створену у Києві корпорацію МКК Ї ОКО (Об'єднані консультанти).
В Ніколаєва завдяки інтегрованим зусиллям компаній-засновників та партнерів корпорація здійснює прорив у консалтинговій галузі. Цей очікуваний успіх має бути досягнутий завдяки технології комплексного консалтингу Ї синтезу стратегічного та проектного менеджменту.
Проведений аналіз дозволяє спрогнозувати майбутні зміни на шляху розвитку консалтингової галузі в Україні. Отже, на стан ринку менеджмент-консалтингових послуг в Україні найймовірніше мішатимуть такі фактори.
З боку зовнішнього оточення:
· послаблення головних макроперешкод, інформація про котрі дана вище: несприятливе законодавство, податкова система, бідне економічне середовище тощо;
· розширення ринкового сегменту українських замовників, коли стане зрозумілою цінність менеджмент-консалтингових послуг та переваг кваліфікованого керівництва (підприємства будуть вимушені звертатися за підтримкою у проведенні реструктуризації: зміни стратегії та організації виробництва);
· розширення діяльності західних клієнтів Ї виникне потреба у розвитку стратегії та операцій на українському ринку, що дуже залежить від макроекономічної ситуації в Україні та наявності легалізованих можливостей для асоційованого придбання українських підприємств.
З боку внутрішніх проблем консалтингових компаній:
за участі ряду українських менеджмент-консалтингових компаній створена та перебуває у процесі розвитку "Українська асоціація Менеджмент Консультантів". Ця Асоціація планує лобіювати “Державну Програму з розвитку менеджмент-консалтингу в Україні”. За умови підтримки громадськості та належного фінансування ця організація може сприяти розвитку консалтингових послуг в Україні та більш ефективному запровадженню Проекту підтримки підприємств.
Аналіз ринку та ситуації щодо МКК в Україні довів, що вже на сьогоднішній день існує певна кількість перспективних МКК, які працюють у цій сфері. Вони взяли активну участь у анкетному опитуванні, встановлюють плідні зв'язки з колегами, професійно вирішують внутрішні проблеми.
Отже, перспективи менеджмент-консалтингу в Україні, незважаючи на молодість, ще незначний досвід цієї галузі та негативний вплив низки зовнішніх чинників, в цілому обнадійливі. Це підтверджується, як видно з результатів проведених досліджень, позитивною динамікою (розвитку ринку консалтингових послуг. З іншої позиції, найбільш впливовим фактором розвитку можна вважати наявність вже утвореної основи спільноти вітчизняних консультантів, які здатні бачити нагальні потреби ринкової економіки й організувати діяльність консалтингових компаній відповідно до цих потреб.
2.3 Проблеми підприємств України та вирішення їх українськими консультантами
Підприємство ВАТ „Ірпіньмаш”
Проблеми та їх вирішення розглянемо на прикладі підприємства ВАТ „Ірпіньмаш”, основною проблемою якого є оптимізація організаційної структури підприємства.
Як показує досвід Бюро Управлінського Консультування, правильно сформована організаційна структура, чітко прописані посадові обов'язки, правила взаємодії між підрозділами необхідні для успішного функціонування бізнесу. Роботи по удосконаленню організаційної структури Компанії доцільно проводити в наступних випадках:
- Проектування і побудова організаційної структури необхідно у випадку утворення нової Компанії;
- Оптимізація існуючої організаційної структури в першу чергу потрібна Компаніям, чиї підрозділи і співробітники виконують роботу недостатньо узгоджено, неефективно, не відповідно до цілей Компанії;
- Реструктуризація організаційної структури необхідна для Компаній, що зштовхнулися з "проблемою росту", коли колишня структура вже не відповідає новим цілям і задачам Компанії. Після реструктуризації (оптимізації) організаційної структури досягаються один чи деякі з наступних результатів:
- Орієнтація роботи всього підприємства на найважливіші стратегічні цілі;
- Досягнення конкурентної переваги, поліпшення маневреності, підвищення швидкості реакції на ринкові зміни;
- Підвищення швидкості і якості окремих робіт, таких, як обслуговування клієнта, підготовка звітності, фінансовий аналіз і інших. Однією з цілей ВАТ „Ірпіньмаш” є побудова ефективної організаційної структури і системи управління, орієнтованої на цілі і стратегію підприємства. ЗАДАЧІ: Реструктуризація (оптимізація) організаційної структури покликана забезпечити:
1. Відповідність організаційної структури цілям і стратегії;
2. Розподіл функцій і повноважень, що дозволяє керівництву концентруватися на проблемах розвитку, а не на поточних, оперативних справах;
3. Відсутність дублювання функцій;
4. Ефективний взаємозв'язок підрозділів;
5. Відповідність кількості і професійного рівня співробітників функціям, що виконуються, та задачам, що вирішуються. ОПИС РОБІТ: Констатувати цілі і стратегію підприємства. Визначити тип організаційної структури, що відповідає цілям і стратегії компанії. Виділити основні блоки структури (функціональні, продуктові, територіальні й інші, у залежності від обраного типу організаційної структури) і їхнє положення в організаційній структурі. Описати 5-15 найважливіших бізнес-процесів. На основі опису бізнес-процесів розбити основні блоки на більш дрібні підрозділи, прописати посадові обов'язки по ключовим посадам. Розробити і затвердити нормативні документи: штатний розклад, положення про підрозділи, посадові інструкції, положення про систему стимулювання. Забезпечити впровадження організаційної структури:
- навчання персоналу,
- роз'яснювальну роботу,
- компенсацію опору змінам,
- коректування інформаційної системи.
КОМЕНТАР: До початку робіт із проектування (оптимізації) організаційної структури підприємство повинне мати цілі і стратегію, що відповідають ринковій ситуації і наявним ресурсам.
РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА.
Для успішного розвитку на ринку й ефективному функціонуванні підприємства необхідна стратегія розвитку.
Бюро Управлінського Консультування готове передати Клієнту свій досвід у розробці стратегії розвитку, успішно відпрацьований у багатьох підприємствах України.
ЦІЛІ ПОСЛУГИ:
1. визначення стратегічних цілей розвитку підприємства Ї бажаного стану в майбутньому, якого підприємство може домогтися власними зусиллями;
2. розробка стратегії розвитку Ї комплексу перспективних програм дій і заходів, у рамках яких здійснюється досягнення цілей підприємства.
Задачі, розв'язувані в ході розробки стратегії розвитку підприємства:
1. Визначення місії підприємства;
2. Формулювання цілей підприємства;
3. Оцінка відповідності поставлених цілей ресурсам підприємства і їхнє коректування;
4. Формулювання програми дій по досягненню стратегічних цілей;
5. Реалізація програми (впровадження змін);
6. Організація контролю за реалізацією стратегії;
ОПИС ПОСЛУГИ:
Для розробки стратегії розвитку підприємства консультанти Бюро Управлінського Консультування проводять експрес-діагностику стану бізнесу, у ході якої виявляються основні проблеми підприємства, їхній взаємозв'язок і вплив на діяльність підприємства. Методика Ї глибинні інтерв'ю з керівництвом, а також анкетування керівників і ключових співробітників підприємства.
З урахуванням результатів діагностики розробляється стратегія розвитку Компанії. Вона являє собою ряд взаємозалежних стратегій в області маркетингу, управління і виробництва. У кожній області виділяються пріоритетні напрямки розвитку, по кожному з напрямків працює окрема проектна група співробітників Компанії.
Під час спільної роботи консультанти Бюро Управлінського Консультування передають свій досвід, знання і технології по розробці стратегії керівникам підприємства. У разі потреби консультанти Бюро Управлінського Консультування надають допомогу в реалізації розробленої стратегії, здійснюють післяпроектну консультаційну підтримку.
РЕЗУЛЬТАТАМИ ПРОВЕДЕНОЇ РОБОТИ Є:
1. Перелік основних проблем Компанії за результатами проблемної діагностики;
2. Рекомендації по ефективному використанню сильних сторін і зменшенню впливу слабких сторін Компанії;
3. Підвищення управлінської кваліфікації, творчого потенціалу керівників і ключових співробітників Компанії, зміцнення управлінської команди;
4. Кілька конкретних проектів стратегічного розвитку Компанії;
5. План робіт по реалізації розробленої стратегії з указівкою термінів, тривалості і необхідних ресурсів.
Динаміка основних показників розвитку ВАТ „Ірпіньмаш” представлена на рис. 2.4.
Рис.2.4. Динаміка розвитку ВАТ "Ірпіньмаш"
ВАТ «Херсоннафтопереробка»
Основний вид діяльності ВАТ "Херсоннефтепереработка" Ї надання послуг по переробці нафти. Послуги виявляються завдяки могутньому технологічному комплексові по виробництву бензину (головним чином, високооктанового), літнього і зимового дизельного палива, мазути і бітумів різних марок, а також зрідженого газу, нафтового коксу, рідкого і газоподібного кисню й азоту. Крім того, підприємство робить послуги по перевалці (транзитові) і транспортуванню нафти і нафтопродуктів, послуги соціального характеру.
На вітчизняному ринку послуг по нафтопереробці підприємство входить у трійку лідерів. Високі вимоги ринку, великий обсяг господарських операцій, безперервне виробництво Ї усе це висуває високі вимоги до корпоративної системи керування. Оперативність прийняття управлінських рішень неможлива без достовірної і своєчасної інформації.
Інвестиції у закупівлю програмного забезпечення й оплату послуг по його впровадженню, як і будь-які інвестиції піддаються ризикам і повинні окупатися. Загальноприйнятою світовою практикою стало залучення незалежних консультантів до розробки, аналізові і впровадженню інвестиційних проектів. Інвестиції в створення інформаційної системи керування (ІСУ) мають свою специфіку. Здійснити підготовку проекту і його впровадження, відповідати за отриманий результат Ї основа бізнесу ІТ-консультантів.
Вищевикладені розуміння послужили відправною крапкою для керівництва ВАТ "Херсоннефтепереработка" про залучення професіоналів до проекту діагностики підприємства і комплексного вибору управлінського програмного забезпечення (ПО), що буде ядром ІСУ. З цією метою був оголошений конкурс серед компаній, що займаються ІТ-консалтингом, на участь у даному проекті. У результаті проведеного конкурсу компанія "Супремум" одержала право реалізувати даний проект.
У рамках проекту консультантами спочатку були виконані роботи з предпроектному обстеження. У рамках цих робіт були формалізовані основні бізнеси-процеси і визначені оптимальний варіант розвитку ІСУ. Основною метою створення ІСУ було визначене забезпечення:
1. Прозорості обліку;
2. Оптимізації витрат;
3. Виробництва точно в термін;
4. Підвищення якості продукції;
5. Асортименту і кількості товарної продукції.
Наступним етапом проекту стала розробка комплексних вимог, як до обираного ПО, так і до команди впровадження і рамкам планованого проекту.
Після чого був проведений конкурс на вибір ПО., що стане ядром створюваної ІСУ, і компанії-реалізовника. Вибір здійснювався серед ПО з класу середніх і великих інтегрованих систем. У конкурсі взяли участь російські й українські ІТ-компанії. Основними критеріями оцінки учасників конкурсу були:
* відповідність проекту впровадження по цілям і задачам створення ІСУ.
* ступінь відповідності функціональності по висунутих функціональних вимогах.
* можливості ПО по підтримці бізнесів-процесів підприємства.
* ступінь відповідності тимчасових і логічних рамок проекту висунутим вимогам.
* досвід і кваліфікація співробітників постачальника.
* вартість проекту впровадження.
* технічні характеристики ПО.
Конкурсна процедура припускала три етапи:
1 етап "Кваліфікаційний добір учасників конкурсу".
2 етап "Добір учасників для детального вивчення пропозицій на підставі розроблених вимог і критеріїв порівняння".
3 етап "Остаточний вибір ПО і компанії постачальника рішення на підставі презентацій проекту впровадження і функціональності ПО".
Після комплексного аналізу конкурсних документів у рамках кожного етапу конкурсу консультантами були розроблені звітні документи, що містили результати аналізу і рекомендації консультантів. На підставі цих документів керівництвом ВАТ "Херсоннефтепереработка" приймалися остаточні рішення .
На сьогоднішній момент на підприємстві йде впровадження обраного ПО.
Висновки
Проведене дослідження дозволило зробити ряд висновків теоретичного і практичного характеру, основні з яких зводяться до наступного:
1. В результаті аналізу теоретичних і практичних розробок з питань консалтингу виявлено, що дана проблематика ще неналежне досліджена і потребує детальної розробки.
2. Аналіз основних понять категорійного апарату консалтингу за літературними джерелами показав значний ступінь відмінності визначень поняття "консалтинг", що наводиться у різноманітних монографіях та посібниках. Запропоновано вживання терміну "консалтинг" стосовно науки, а термін "консультування" для визначення виду діяльності. Об'єктом консалтингу доцільно вважати організацію або, ширше, систему функціонування організації. Основні змістовні та характерні ознаки консалтингу:
· надання спеціалізованих порад;
· невтручання консультанта у процес прийняття рішення;
· допомога, при необхідності, протягом впровадження порад та розробок.
3. Порівняльний аналіз можливих підходів до класифікації консалтингових послуг та предметних галузей консультування виявив, що в силу системності, як невід'ємної риси консалтингової діяльності, проводити жорсткий розподіл консультаційних послуг на окремі напрями неможливо, а, можливо, і не доцільно. У практичному бізнес-консультуванні співіснують такі його складові як управлінське, фінансове, юридичне і податкове консультування та ще ряд спеціалізованих видів консультування відповідно до галузі діяльності. В роботі було запропоновано своє бачення щодо класифікації елементів консультування.
4. Аналіз світового досвіду в галузі консалтингу показав, що перші консультаційні компанії по управлінню з'явилися більше 100 років тому.
Середньорічні темпи росту обсягів продажів в цій галузі протягом останніх 10 років більш ніж у 2 рази перевищували середні темпи росту бізнесу в цілому, відповідно цьому інтерес до даного виду бізнесу стає ще більшим.
Міжнародні компанії більш зорієнтовані на міжнародний аудит і на працю з міжнародними інвесторами. Багато вид послуг, які надають компанії "великої п'ятірки", в українських компаніях знаходяться ще на стадії становлення. Наприклад, залучення фінансування, питання інформаційного забезпечення систем управління, налагодження великомаштабних інформаційних систем.
5. Консалтингова діяльність є високоприбутковим бізнесом, рентабельність якого може досягати 30-70%, в розвинених країнах консалтинг є повноцінною галуззю економіки. Обіги найбільших консультаційних фірм відповідають обігам ведучих промислових компаній. Серед компаній даного виду діяльності спостерігається тенденція до глобалізації.
Ринок консалтингових послуг в Україні почав формуватися на початку 90-х років завдяки нагальним потребам економіки нашої країни щодо ринкових умов діяльності.
6. Три основні причини виправдовують створення і просування консалтингу в Україні:
I. Прагнення набути впевненості в собі і незалежності, включаючи і створення вітчизняних професійних служб, які змогли б зменшити залежність країни від іноземних експертів.
II. Ніхто краще вітчизняних професіоналів не може пристосувати міжнародне “know how” в галузі управління до специфічних умов тієї чи іншої країни.
III. Існує і дуже важлива фінансова причина: скорочення використання занадто дорогих іноземних фахівців дозволяє зменшити вартість консультаційної частини багатьох проектів, заощаджує валюту і робить ці послуги доступними для кишені місцевих клієнтів, включаючи і дрібних підприємців.
Ці три причини важливі й загальновизнані. Зрозуміло, що попит на консультування в тій або іншій країні відображає рівень її індустріалізації й економічного розвитку. Попит зростає і через складність та заплутаність проблем менеджменту, які постають перед приватним і державним секторами. Конкуренція й інші обставини, що вимагають підвищення ефективності, збільшують можливість одержання і розробки завдань по консультуванню.
7. Незважаючи на несприятливі економічні умови, законодавчу та податкову системи, український ринок консалтингових послуг зростає як кількісно, так і якісно. Поряд з представництвами потужних іноземних консалтингових фірм в Україні діють понад 200 вітчизняних менеджмент-консалтингових компаній. В основному, це організації невеликі за кількістю працівників, але мобільні щодо існуючих умов; необхідно відмітити, що вони дуже працездатні і спроможні не тільки до виживання, але і до розвитку на терені економічних умов України.
8. Дослідження МКК показало, що перелік запропонованих ними консалтингових послуг, практично охоплює весь спектр потреб замовників та має місце тенденція до постійного розвитку і вдосконалення відповідно до жорстких вимог ринку. Удосконалення діяльності МКК здійснюється за підтримки іноземних програм та проектів.
9. Дослідження характеристик українських споживачів консалтингових послуг показав, що попит на вище зазначені послуги невпинно зростає, не дивлячись на низьку платіжоспроможність вітчизняних підприємств-клієнтів.
Список використаних джерел
1. Авалян А.К. Мотивация руководства предприятия в привлечении консультантов по экономике и управлению// Российские предприятия: между прошлым и будущим. Стратегия эффективного управления.ЇС.-П.: 1996. Ї С.23-30
2. Адлер Ю.П., Полховская Т.М., Нестеренко П.А. Управление качеством. Часть 1: Семь простых методов: Учебное пособие для вузов. -- М.: МИСИС, 1999. -- 163 с.
3. Айвазян З.С., "Группы Фундаментального Консалтинга", Москва.
4. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. Ї М.: Инфра-М , 1999.Ї240 с
5. Альбеков М.А. Специфика отечественного консалтинга // Раздел "Управленческий консалтинг", 11.07.2003
6. Батенко Л. Управление проектами Ї высший пилотаж менеджмента // Менеджмент и менеджер . Ї 2004. №3. С. 35-39
7. Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. Управленческий консалтинг корпоративных организаций: «ИНФРА-М». -- М, 2002, с.192
8. Боброва И, Зимин В. Тайные советники // Профиль Украина. Ї 2004. Ї№35(50). Ї С. 43-47
9. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. Ї М.: Книжный мир, 2003. Ї 895 с.
10. Брюховецька Н.Ю. Економічний механізм підприємства в ринковій економіці: методологія і практика / НАН України. Ін-т економіки пром-сті. Ї Донецьк, 1999. Ї 276с.
11. Будищева И.А., Плоткин Я.Д. Регулирование затрат на обеспечение качества продукции. Ї М.: Изд-во стандартов, 1989. Ї С. 99-115., с.105.
12. Вебер А.В. Knowledge Ї технологии в консалтинге и управлении предприятием. Ї СПб: Наука и техника, 2003. Ї 172 с.
13. Верба В.А., Решетняк Т.І. Організація консалтингової діяльності: Навч. посібник. Ї К.: КНЕУ, 2000. Ї 244 с.
14. Верба В., Т. Решетняк Ринок консалтингових послуг. Його становлення та розвиток в Україні.//Менеджмент: методологія та практика. Розділ „Маркетинг та продаж”, 08.05.2001
15. Громов А.В. Консалтинг малого предпринимательста / Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов. Ї Препр. Ї СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2002. Ї 36с
16. Друян. К. Что такое маркетинговые исследования и нужны ли они нам? // Бизнес-консультант. Ї 2003. Ї №10. Ї С. 33-36
17. Дулиба Е. Новое качество Ї новые перспективы // Бизнеs-консультант. Ї 2003. Ї №11. Ї С. 26-28
18. Економіка підприємства.: Підручник.- В 2-х т. Т 1 / За ред. С.Ф. Покропивного. Ї К.: Вид-во “Хвиля-Прес”, Донецьк: Мале підприємство. “Поиск”. Т-во книголюбів, 1995.Ї400 с.
19. Еремеев С. Ниши консалтинга // Менеджмент и менеджер. Ї 2002. Ї №5-6. Ї С. 63-67
20. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес //Менеджмент в России и за рубежом. Ї 1997.Ї №7-6. Ї С. 70-79
21. Завадский В., Орлов М. Система материального стимулирования в отделе продаж НТ компании // РС Wed/Re/ Ї 2004. Ї №40 C. ..
22. Закон України "Про аудиторську діяльність" від 22.04.1993 р. № 3125
23. Закон України "Про внесення змін і доповнень до статті 10 Закону України "Про аудиторську діяльність" від 14.03.1995 №81/95 ВР, від 20.02.1996 №54/96 Ї ВР.
24. Закон України від 28 грудня 1994р. № 34/94-ВР "Про оподаткування підприємств у редакції Закону України від 22 травня 1997 р. № 293/9 7-ВР (зі змінами і доповненнями) // Бібліотека "Все про бухгалтерський облік". Ї № 4. Ї С. 476-507.
25. Закон України «Про внесення змін до закону України «Про оподаткування прибутку підприємств» від 22.05.1997 № 283/97 -ВР
26. Закон України «Про інвестиційну діяльність» № 1560-XII від 18.09.1991 р.
27. Закон України "Про лізинг" від 16 грудня 1997 р. № 723.
28. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организационное развитие как подход к управлению и консультированию // Школа профессиональных бизнес-консультантов,Ї СПб, Ї 2003
29. Иванов М.С. Управление кадрами в консалтнговых организациях
30. Кадуріна Л.О. Основи аудиту. Ї Навч. посіб.Ї К.: Видавничий Дім «Слово», 2003. Ї 184 с.
31. Как оценить результаты работы с консультантами? // Бинес-консультант, Ї 2003.Ї №7. Ї С. 36-38
32. Капуста И, Черепухина Н. Лёд тронулся //Рынок капитала. Ї 2000. Ї №21-22 (69-70). Ї С. 4-9
33. Карл-Эрик Свейби. Перевод Емшановой Т.В. Теория фирмы, основанная на знаниях // Интеллектуальный капитал». Ї 2001. Ї №4
34. Кирманский Д. Безопасность в ситеме // Office. Ї 2004 Ї №5. Ї с.40
35. Козик В.В., Панкова Л.А., Карп'як Я.С., Григор'єв О.Ю., Босак А.О. Зовнішньоекономічні операції і контракти: Нав.посіб. Ї 2-ге вид., перероб. І доп. Ї К.: Центр навчальної літератури, 2004. Ї 608 с.
36. Козаченко А.В. Механизм стратегического управления крупными производственно-финансовыми системами промышленности / Институт экономики промышленности НАН Украины; Восточноукраинский гос. ун-т. Ї Донецк, 1998. Ї 347с
37. Козырь Ю.В. Стоимость компании: оценка и управленческие решения. Ї М: Альфа, 2004. 200 с.
38. Консалтинг в Украине. Ї К.: Ассоциация Укрконсалтинг. Ї 1996.
39. Краян В. Штатные команды // Менеджмент и менеджер. Ї 2002. Ї № 7. Ї С. 12-14
40. Кросман Ф.М. Как заработать на консалтинге. Ї СПб: Питер, 2001.
41. Кульман Анри. Экономические механизмы: Пер. с франц. / Под общ ред Н.И. Хрусталевой. Ї М.: Прогресс; Универс, 1993. Ї 192 с. Ї с.13-14
42. Лисенко Ю., Єгоров П. Організаційно-економічний механізм управління підприємством. / Економіка України. Ї 1997. Ї №1. Ї С. 86-87
43. Майорова Т.В. Інвестиційна діяльність: Навч. Посіб. Ї К.: «Центр навчальної літератури», 2004. Ї 376с.
44. Маковецкий В.В. Организация и функционирование информационно-консультационной службы для сельских товаропроизводителей. Ї М.:, Узд-во МСХА, 2000
45. Макхем К. Управленческий консалтинг. М.: ДИС, 1999. Ї 288 с.
46. Малыгин А. Классификация видов консалтинговых услуг // Творчество. Ум. Бизнес. Развитие и применение интеллектуальных способностей // esavdo.narod.ru, 24.02.2002
47. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. Ї М.: Дело, 1997. Ї 704 с.
48. Мигунова Т. Отдел маркетинга: быть или не быть // Бизнес-консультант. Ї 2003. Ї №11. Ї С. 29-31
49. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учеб. -практ. пособие для специалистов служб упр. персоналом, бизнесменов, студентов, преподавателей вузов. -- М.: ИКЦ "МарТ", 2003. -- 215с
50. Мільнер Б.З.Управління знанням: принципи, методи, ефективність.
51. Монахова Е. Управленческое консультирование конца ХХ века // Планета КИС. Раздел консалтинг, опубликовано 21.06.2002
52. Наказ Президента України «Про заходи з підвищення якості вітчизняної продукції» від 23.02.2001, № 113
53. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф., Менеджмент організацій: Навч. посібник. Ї К: ТОВ «УВПК «ЕксОб», 2000 Ї 392 с.
54. Немцов В.Д., Довгань Л.Е. Стратегічний менеджмент. Ї К., 2001. Ї 559 с
55. Нечипорук М. Менеджмент консультант - управлінець над управлінцями// "Галицьких контрактах".Ї 2002. Ї № 4
56. Нечипорук М. Наймаємо радника: «Ринок менеджмент-консалтингу росте як на дріжджах» // Галицькі контракти. Ї2002. Ї №4
57. Одотюк. Эффективность использования знаний в рамках формирования новой экономической модели на Украине // Инновации. Ї 2004. Ї №5(72), Ї с. 36, 39.
58. Олейко В. Інтелектуальний потенціал: методологічні аспекти // Інтелектуальна власність. Ї 2003. Ї №6. Ї С. 43-46
59. Паблишер А. Управленческий консалтинг: Путеводитель по рынку профессиональных услуг : Коммерсантъ XXI: 2002 Ї 263 с.
60. Плоткін Я.Д., Пащенко І.М. Виробничий менеджмент: Навч. посіб. Ї Львів: Світ, 1996. Ї С. 140-180.
61. Посадский А. Возникновение, современное состояние и перспективы развития консалтинга в мире // Менеджмент: методологія та практика. Розділ „Маркетинг та продаж”
62. Посадский А.П. Основы консалтинга. Ї М.: ГУ ВШЭ, 1999. Ї 240 с.
63. Посадский А.П., Пресняков В.Ю. Консалтинг и внешнеэкономические связи России // Международный бизнес России. Ї 1995. Ї № 1. Ї С. 15-18.
64. Профіль Україна № 35 (50), 13 вересня, 2004. Ї с.46
65. Райзберг Б.А., Лозовський Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный инцеклопедический словарь. Ї М., 2003
66. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. -- 2-е изд., испр. М.: ИНФРА Ї М, 1999. Ї 479 с.
67. Рогошевський І. Портрет галузі: бізнес-консалтинг // Синергія. Ї 2004. Ї №3 (10), Ї с.4-11
68. Саати Т. Принятие решений. Ї Метод анализа иерархий. М.: Радио и связь, 1993. Ї 320 с.
69. Савчук. В. Как и почему надо планировать в современных условиях? // Бизнеs-консультант. Ї 2003. Ї №11. Ї С. 10-12
70. Сенько В. Мировой рынок управленческого консультирования // Обзоры и аналитика
71. Спивак В.А. Корпоративная культура. Ї СПб: Питер, 2001. Ї 352 с.
72. Соколенко В.Н. Управление качеством продукции и услуг. Ї Одесса: «Чорномор'я», 1994. Ї 189 с.
73. Ткаченко Г. Конфликт: две стороны одной медали// Менеджмент и менеджер. Ї 2002 Ї № 5-6. Ї С. 83-87
74. Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент. М.: „Класс”, 1997.- 98 с
75. Трофимова О.К Анализ рынка консалтинговых услуг за рубежом// Школа профессиональных бизнес-консультантов. Ї СПб.: Ї 2003
76. Трофимова О.К. Класифікація консалтингових послуг в Україні// Синергія. Ї 2004. Ї №3 (10). Ї с.19-26.
77. Трофимова О.К. Сравнительный анализ розвития консалтинга в Украине и зарубежом // Бизнес обучение
78. Тюнякин М.Л. Консалтинг. Вопросы теории и практики бизнеса Ї СПб.: Нестор, 2001. Ї 198 с.
79. Управление качеством труда в промышленности / Свилпе К.Я., Киртовский И.Х., Хомченко А.И. и др. / Отв. ред. И.Х. Киртовский. Ї Рига: Зинанте, 1981. Ї 310с.
80. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. Ї М.: Коммерсантъ ХХI, Альпина Паблишер, 2002. Ї С. 250-251
81. Управленческое консультирование: Путеводитель по профессии: В 2 т. / Под ред. М. Кубра: Пер. с нем. 2-е изд., перераб. Ї М.: Интерэксперт, 1992. Ї Т. 1. Ї С. 47-49.
82. Управленческое консультирование: Путеводитель по профессии: Пер.с англ. В 2 т. 2-е Изд., перераб. /Под ред. М. Кубра. Ї М.: Интерэксперт,1992. ЇТ. 2 Ї 350 с.
83. Уткин Э.А. Консалтинг , "Тандем" Ї М.: 1998 Ї 256 с.
84. Фещур Р.В., Барвінський А.Ф., Кічор В.П. Статистика: Навч. посіб. 2-е вид. перероб. і допов. -- Львів: "Інтелект-Захід", 2003.-- 576 с.
85. Фледермаус. Н., Л. МакДональд. Сотни дорог для консультанта // Обучении за рубежём. Ї 2002. Ї № 7-8. Ї С. 9-14
86. Ходачек В.М. Стратегыческое планирование и господарственное регулирование экономики на региональном уровне/Северо-Запад.акад.гос.службы. Ї СПб., 2000. Ї 130с.
87. Чернов Е.И. Информационная безопасность начинается с менеджмента - BS7799. // Банковские технологии. Ї 1998. Ї №8. Ї С. 73-75.
88. Швайка Л.А. Планування діяльності підприємства: Навчальний посібник. - Львів: „Новий Світ Ї 2000”, 2004. Ї 268 с.
89. Шийко. Н. Опыт внедрения системы бюджетирования на ОАО «Фармак»//Бизнеs-консультант. Ї 2003. Ї №7. Ї С. 10-13
90. Шинкаренко І. Вчитель глобального мислення // Галицькі контракти. Ї 1999 Ї № 23
91. Юсупов Т. Ю. Управленческие команды и их формирование
92. Ярмиш В. Консалтинг Ї как много в этом слове. 29.06.2002
93. Europen directory of Management Consultant, 1995 London: FEACO-AP information service
94. FEACO Information Document. Bruxelles, 1994. P.2.
95. Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1983. Ї 368 р. Greiner L. E., Metzger R. O. Consulting to management. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1983. Ї 368 р.
96. KUBR M. How to select and use onsultants: A client's guide. Ї Gen.: ILO, 1993. Ї 205 p.
97. Mc Kenna and Maister. FIRST AMONG EQUALS, Free Press, 2002
98. Survey of the European Management Consultants Market in 1997. FEACO PMP Research. Brussels, 1998. Ї 19 р.
99. Steele F. Consulting for organizational change.Amherst,MA,University of Massachusetts Press, 1975. Ї 202р
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Розрахунок економічного ефекту від управлінського консультування для забезпечення довгострокового стратегічного розвитку компанії. Формула ефективності консалтингового проекту: мозковий штурм, сесія разом з клієнтом, науковий пошук та експертні групи.
контрольная работа [29,2 K], добавлен 15.12.2011Структура консалтингових компаній в Україні. Схема надання послуги управлінського консалтингу. Вимоги до консультанта компанії по наданню послуг в галузі управлінського консалтингу. Характеристика методичних інструментів управлінського консалтингу.
курсовая работа [2,0 M], добавлен 11.07.2010Загальна характеристика та сучасний стан розвитку машинобудівної галузі України, перспективи та передумови її подальшого розвитку. Оцінка конкурентоспроможності український машинобудівних підприємств на прикладі ДП"Судмаш", розробка шляхів її підвищення.
дипломная работа [2,0 M], добавлен 27.08.2008Надання консалтингових послуг консалтинговим об'єднанням "Навігатор". Науково-технічний потенціал для управління проектами та вирішення проблем консультування оптимального розвитку бізнесу. Моделі індивідуальної співпраці. Мета консалтингової пропозиції.
курсовая работа [211,7 K], добавлен 12.07.2010Особливості становлення і тенденції розвитку консультаційного бізнесу в Україні. Основні постачальники консалтингового продукту. Види та класифікація консалтингових послуг в країні, причини низького попиту на них. Специфіка вітчизняного консалтингу.
контрольная работа [131,6 K], добавлен 14.09.2011Історія розвитку менеджменту в XX столітті. Сутність і тенденції організаційного розвитку підприємств. Еволюція організаційних структур управління підприємствами. Основні сучасні напрямки модифікації підприємств і структур управління підприємств.
реферат [266,5 K], добавлен 11.12.2010Поняття консультування, його сутність і особливості, цілі та значення в діяльності підприємства, очікуваний ефект. Сфери застосування консультування та його обґрунтування. Підстави для управлінського консультування, характеристика менеджмент-консалтінгу.
реферат [19,6 K], добавлен 17.04.2009Вивчення теоретичних аспектів формування стратегії розвитку спільних підприємств. Аналіз системи стратегічного управління ТОВ СП "Кераміка". Удосконалення стратегії розвитку ТОВ "Кераміка" та підвищення її ефективності.
магистерская работа [169,7 K], добавлен 06.09.2007Поняття корпоративної культури, її місце в розвитку бізнесу України. Ділове спілкування в діяльності компаній. Стратегічні підходи до проведення переговорів, вплив поведінки співробітників на імідж компанії. Підготовка переговорів, способи їх проведення.
контрольная работа [155,3 K], добавлен 24.09.2016Теоретичні засади планування як функції управління. Організаційно-економічна характеристика ТОВ "Яструбщанське" Глухівського району Сумської області, аналіз стану здійснення проектування. Покращення реалізації процесів планування в аграрних підприємствах.
дипломная работа [364,0 K], добавлен 11.10.2011
