Управление региональными торговыми сетями

Бухгалтер осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Коммерческий отдел занимается реализацией продукции компании, маркетинговыми исследованиями, рекламной деятельностью и т.д.

Сервисный отдел занимается сертификацией ввозимой в Украину продукции, ведет учет ввозимой техники и обеспечивает торговые сети фирменными гарантийными талонами, осуществляет контроль над работой сервисных центров, занимается оформлением документов по возмещению убытков торговым организациям по поводу возврата или поломки проданного товара.

Региональный отдел осуществляет контроль распределения и реализации продукции компании в регионах, разрабатывает и проводит акции стимулирующие реализацию товара, занимается разработкой и проведением обучающих мероприятий как для сотрудников представительства, так и для персонала торговых сетей. Это относительно новый отдел, созданный в 2004 году, как ответ на потребности все более и более растущих рынка техники и объемов продаж.

Промоутеры - проводят презентации товара в торговых точках, консультируют покупателей по новинкам техники, распространяют рекламные материалы в магазинах.

Очевидно, что именно система управления организации имеет возможность адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия, что придаёт организации способность к адаптации в изменяющихся условиях, делает её саморегулируемой.

В настоящее время в составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы:

1. структура управления;

2. техника управления.

3. функции управления.

4. методология управления

Таблица 2.1

Методология управления	процесс управления	структура управления	техника управления
Цели, задачи	Коммуникации	Функциональные структуры	Сиситема документооборота
Законы и принципы	Схема процесса	Схема организационных отношений	Информационные каналы
Методы и функции	Разработка и реализация решений	Организационные структуры	компьютерная и оргтехника, офисная мебель.
Технология и практика управления	информационное обеспечение.	профессионализм персонала.

При этом, систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т.е. как некий механизм (механизм управления), так и с позиции динамики, как управленческую деятельность. Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

- функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, профессионализм персонала;

- компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Структура управления будет рассмотрена отдельно, а в отношении техники управления следует отметить, что стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От неё напрямую зависит и число ошибок учёта и планирования, и оперативность реагирования на определённое воздействие. «Бумажная» бухгалтерия неизбежно отступает перед «компьютерной». Неизбежно уходит в прошлое «наказуемость» инициативы. Доказано на практике и находит всё более широкое практическое применение понимание того, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение. Методология же включает в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности.

Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс управленческая деятельность - это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление - это объединение элементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации. Управленческая деятельность рассматривается, как синтез науки и искусства. Научная часть управленческой деятельности состоит из прагматичных управленческих технологий, правил, закономерностей, т.е. мало зависит от личности управленца. Искусство же, в данном контексте, представляет собой использование менеджером своего творческого начала, интуиции, субъективного опыта, здравого смысла и т.д. Здесь наблюдается прямая зависимость от личных качеств управленца, причём такие качества, как здравый смысл и интуиция, точнее их присутствие в большей или меньшей степени, практически являются врождённой особенностью данного субъекта.

Наибольший интерес представляет структура управления организации, как, во многом, определяющая по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет и технику управления, и процесс, и методы, и функции.

Среди этапов понимания сущности управления и построения управленческих структур следует выделить пять этапов:

1. Организация представляется, как сумма трудовых операций. Управлять организацией - значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.

2. Организация - это административная пирамида, как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща чёткая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.

3. Организация - бюрократия, где человек - это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически «на все случаи жизни».

4. Элтон Мэйо в 30-х 40-х годах двадцатого столетия предложил рассматривать организацию как общину и соответственно ей управлять. В его понимании люди были не винтиками машины, а являлись членами организации, семьи, он подчёркивал право на индивидуальность каждого, возможность иметь собственное мнение, взаимоотношения, как внутри, так и вне организации. При такой концепции на первый план выходят межличностные и межгрупповые отношения. Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации.

5. Всё большую роль, как указывалось выше, в организации начинает играть технологическая основа. Организация - это социотехническая система, т.е. взаимодействие группы людей с определённой техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних - производственная система. Отсюда - организация характеризуется, как сложная, разнородная вероятностная система.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

1. Исторически первым сформировался бюрократический тип организации.

Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях, как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение совмещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

2. Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям действительности неспособна. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации:

отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся внешней среде.

Следует отметить, что приведённая классификация структур управления предприятиями не является единственной. Существуют и другие, имеющие более прикладной характер, например, классификация, подразделяющая организационные структуры на линейные; линейно-функциональные; проектные и матричные; венчурные и инновационные внутрифирменные. В формировании системы управления в представительстве ДеЛонги можно заметить сильное влияние одновременно американской и японской школы менеджмента (см. таб. №5), основные различия которых указаны в таблице приведенной ниже:

Таблица 2.2.

Япония	США
Должность создаётся в соответствии с личными качествами определённого человека.	Проектируется структура предприятия, создаётся должность и на неё подыскивается соответствующий человек.
Неформальные контакты и структура в организации.	Структура организации и отношения строго формальны.
Управление ориентированно на группу. Организация как семья. Воздействие на отдельного человека через группу.	Управление ориентированно на конкретного человека.
Коллегиальное принятие решений, коллективная ответственность	Индивидуальное принятие решений, индивидуальная ответственность.
На первом месте - принципы компромиссности и гармонии.	Организационные конфликты - норма, ведущая к развитию организации.
Ориентация на предотвращение конфликтов.	Задача менеджеров - разрешать конфликты.
Долгосрочный найм на работу.	Краткосрочный найм.
Оплата в соответствии со стажем, семейным положением. Предусмотрена процедура ротации.	Оплата труда и карьера основывается на индивидуальных результатах деятельности.

В методологии управления предприятием следует отметить, что, действуя на основании украинского законодательства, Устава, Приказов директора, оно заявляет своей целью продвижение изделий компании ДеЛонги на украинский рынок и получение прибыли. В общем виде технология и практика, методы и функции управления предприятия остались практически неизменны со времени организации Киевского представительства в 1996 г. Управленческие решения принимаются единолично, высока концентрация функций, возложенных на руководство, низкая взаимозаменяемость руководителей - «незаменимость» каждого, никто не возьмёт на себя ответственность принять решение за другого. При этом уровень ответственности за принятые решения и их исполнение невысок - он размывается большим их количеством и низким качеством, а оперативность управления не выдерживает никакой критики.

Коммуникации между подразделениями имеют в основном вербальный характер, уровень информированности сотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для исполнения определённой работы. Данные факторы, несомненно, отразились на экономическом положении предприятия.

Модель менеджмента предприятия изначально был скорее ближе к американской - формализованная структура, индивидуальность принятия решений и т.д. Вместе с тем, уровень оплаты труда не поставлен в прямую зависимость от его результатов, что, видимо, и определяет низкий уровень ответственности. Однако в последние годы на предприятии стали создаваться структурные подразделения под конкретных заинтересованных менеджеров, определяющих самостоятельно направление и цели деятельности, степень обособленности от центрального аппарата управления. Таким образом были образованы региональный и сервисный отделы. Но и этих изменений на сегодняшний день уже не достаточно, имеющаяся структура управления в украинском представительстве ДеЛонги уже не соответствует современным потребностям и нуждается в доработке и изменениях.

На мой взгляд, для дальнейшего успешного развития компании, необходимо расширить структуру управления представительством и добавить новые подразделения, такие, например, как учебный центр и сеть региональных представителей в крупных городах Украины.

Японский тип менеджмента дал хорошие результаты - созданные отделы по работе с регионами и по обеспечению сервиса были сформированы с учетом опыта работы и навыков уже имеющихся сотрудников компании, и в сжатые сроки значительно повысили эффективность работы представительства. Новые подразделения, на мой взгляд, стоит организовывать по тому же принципу - привлекать сотрудников, которые уже много лет работают в компании, обеспечивая им карьерный рост и в то же время используя наработанный за много лет опыт, связи и личные качества

2.3 Место системы обучения персонала в концепции развития торговой сети

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников исходя из целей развития соответствующих подразделений, которые в свою очередь привязаны к стратегии компании. Обучение может быть разным по форме, содержанию и способу организации. Все это зависит от конкретных целей, временных и финансовых ресурсов.

Содержанием обучения могут быть как узкоспециальные профессиональные знания, управленческие и коммерческие навыки, так и корпоративные ценности. Обучение может проходить в форме лекций, семинаров, тренингов, а также в модной теперь дистанционной форме - посредством Интернета, когда обучаемые выполняют определенные задания и проходят тестирование на сайте обучающей организации, после чего по почте получают официальный документ о квалификации. Возможны разные способы организации - силами внутренних специалистов и менеджеров, силами внутреннего тренера, с приглашением внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают для себя собственные учебные центры и корпоративные университеты. Сотрудники компании ДеЛонги при работе с торговыми сетями выступают в качестве внешних преподавателей, тренеров и проводят обучение как торгового персонала, категорийных менеджеров, менеджеров занимающихся распределением товара и ценообразованием, так и сотрудников учебных центров. Важным аспектом системы обучения является повышение уровня знаний внутренних тренеров, а также постоянное обеспечение их необходимой информацией о новинках техники. Форму выбираем исходя из содержания:

Лекции используются, когда за короткое время нужно передать большой объем информации с возможностью ответа преподавателя на дополнительные вопросы. Это может быть информация о продукции для менеджеров по продажам, теория формирования ассортимента для менеджеров. Современные лекции обычно отличаются по форме от тех, которые раньше читались в институтах. Сейчас принято использовать интерактивные формы - проводить групповые дискуссии по рассматриваемой теме. Кроме того, используется большое количество наглядных материалов - демонстрация слайдов и фильмов, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями.

Семинары часто предполагают большую активность участников и используются в первую очередь, когда стоит задача совместного обсуждения вопроса, выработки общих решений или поиска новых идей. Во время семинаров для сотрудников торговых сетей проводятся практические занятия, в которых каждый обучаемый получает не только теоретические знания, но и практические навыки. В ДеЛонги такие мероприятия очень популярны, и часто проводятся для сотрудников собственной компании как корпоративный семинар для развития корпоративной культуры.

Тренинги, также проводятся для сотрудников представительства и компании в целом, и главным образом используются для развития конкретных управленческих и коммерческих навыков - управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентация. Посредством тренингов также можно повысить личную эффективность сотрудников - ориентацию на результат, стрессоустойчивость, управление конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, а также закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах несравненно выше, чем на лекциях и семинарах, так как новые знания здесь не только объясняются ведущим и обсуждаются участниками, но и проигрываются в различных примерах с постоянным контролем эффективности поведения и достигнутого результата. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

Отношение торговых компаний к обучению, на мой взгляд, можно разделить на условно на несколько этапов.

Первый этап назовем «Вхождение во вкус». На малых предприятиях до определенного периода вопрос не стоит даже о менеджере по персоналу. А кадровик, как правило, не проявляет энтузиазма по поводу задач развития персонала, поэтому идея обучения вызревает и реализуется кем-то из топ-руководителей. Обучение сотрудников компании на данном этапе является стихийным и несистематизированным. Поскольку подобные компании занимают значительную долю рынка, производители (в данном случае, компания ДеЛонги) заинтересованы в повышении квалификации сотрудников таких фирм. Целью ДеЛонги является повышение компетентности сотрудников торговых фирм, не имеющих своего штата тренеров. Для этого сотрудниками представительства разрабатываются и проводятся обучающие семинары, мастер-классы, презентации новинок техники. Такие мероприятия предлагаются торговым компаниям в виде уже готовой системы обучения. При этом обучение торгового персонала проводится исключительно сотрудниками представительства и касается только техники, производимой данной фирмой. Через некоторое время сотрудники и руководители компаний привыкают к регулярному поддержанию своих знаний, и уже могут оценить выгоды, получаемые торговой компанией от повышения уровня компетентности продавцов и менеджеров.

Второй этап можно характеризовать как «Попытка навести порядок». Когда первые попытки обучения прошли успешно, практически у любого руководителя возникает желание навести в этом процессе порядок и внести необходимую целесообразность. Обычно первыми системообразующими принципами обучения являются: обучение коммерческого персонала (продавцов) - с целью повышения отдачи от их работы и обучение менеджеров - с целью улучшения управляемости организации.

Этот этап для компании важен прежде всего тем, что она учится мотивировать своих сотрудников на обучение, решать организационные вопросы, связанные с обучением, растет умение взаимодействовать с обучающими организациями. И, самое главное, формализуется ответственность за организацию обучения - она передается администратору или компания и созревает, до найма менеджера по персоналу.

Как только формализовалась ответственность за обучение, компания переходит к следующему этапу отношения к обучению сотрудников - сразу же встает вопрос о повышении эффективности расходования средств и оценке результатов. В качестве средства повышения экономичности обучения и гибкости в его организации возникает идея пригласить внутреннего тренера, который разрабатывал бы программы под нужды компании и проводил бы обучение по плану, а со временем и создать группу тренеров, в которой каждый занимался бы своим направлением в обучении. С компаниями, где отношение к обучению персонала находится на данном этапе работать становится проще, поскольку сотрудникам представительства уже нет необходимости держать под контролем всю систему обучения по своей технике в торгующих компаниях. Разработкой основных обучающих мероприятий в таких организациях занимается уже собственный персонал, а фирма-производитель может ограничиться обучением тренеров и обеспечением их необходимой информацией - презентационными материалами, демонстрационными фильмами и рекламной литературой.

3. Совершенствование системы управления украинского представительства ДеЛонги

3.1 Совершенствование системы тренингов на уровне региональных представительств

На сегодняшний день рост конкуренции среди торговых компаний - общая тенденция рынка. Все чаще открываются красивые магазины, недалеко друг от друга и со сходным ассортиментом. Изменился сам потребитель - он предпочитает качественное обслуживание. В новых условиях торговые компании растут и процветают, пока они нужны клиенту, поэтому качество обслуживания выходит на первое место, становится одним из основных конкурентных преимуществ.

Качество обслуживания диктуется субъективной оценкой клиента. Человек сравнивает уровень сервиса, который, по его мнению, он заслуживает, с обслуживанием, предоставленным данной организацией. Если организация хочет, чтобы удовлетворенный клиент продолжал иметь с ней дело, она должна обеспечить превосходный сервис. Развитие персонала в данном направлении является важнейшим условием ее успешного функционирования. Несоответствие же квалификации персонала требованиям клиента отрицательно сказывается на результатах торговой деятельности, даже если товар очень популярен, ассортимент велик и торговые точки расположены в удобных местах.

Учитывая все это, компании стремятся развивать клиентоориентированный подход при обучении торгового персонала. Задачей службы персонала становится максимально эффективная организация процесса подготовки сотрудника к качественному выполнению своих функций

Нынешняя система обучения персонала начала развиваться в представительстве компании ДеЛонги с 2003 года. На первоначальном этапе обучение проводилось менеджером по персоналу для новых сотрудников компании - промоутеров, которые в дальнейшем будут представлять технику ДеЛонги и Кенвуд в торговых сетях.

В период роста в задачи службы управления персоналом входило:

· формирование конкурентоспособного высокоэффективного коллектива;

· найм и адаптация нового персонала;

· подготовка и проведение необходимого обучения;

· оценка результатов профессиональной деятельности, эффективности обучения.

Возникла необходимость разработать систему дифференцированного обучения с учетом этих особенностей, предназначенную как для новичков, так и для опытных сотрудников.

Были выработаны следующие основные принципы компании в отношении подготовки промоутеров:

· найм персонала без опыта работы в торговле с его последующим обучением;

· поддержание устойчивого имиджа компании, предлагающей элитный товар и соответствующее ему высокое качество услуги; как следствие - содействие быстрой адаптации новых сотрудников к высоким требованиям корпоративной культуры компании;

· поддержание стабильного высокого профессионального уровня промоутеров-консультантов компании.

Разработанная дифференцированная система обучения включила в себя комплекс методов по оценке потребности в обучении, по самому обучению, а также методы оценки эффективности обучающих мероприятий для принимаемого на работу персонала и для сотрудников, уже имеющих стаж работы в магазинах. Особое внимание к процедурам оценки эффективности обучения и дальнейшего мониторинга профессиональной деятельности персонала позволяет постоянно вести работу по усовершенствованию системы обучения, корректировать набор методик, выявлять потребность в развитии сотрудников. Раннее в компании проводились аттестационные собеседования, оценка на рабочем месте с помощью администраторов магазинов, наблюдение руководителя подразделения.

Лекции и практические занятия по ассортименту бытовой техники проводят опытные сотрудники, которые начинали свою карьеру в компании в качестве консультантов, досконально разбираются в ассортименте, владеют информацией о новинках, обладают определенными педагогическими способностями. Имея опыт непосредственной работы с покупателями, продавцами и менеджерами в торговых сетях, они помогают новичкам предусмотреть возможные вопросы клиента, найти аргументы для возражений. Как показал опыт работы службы персонала ДеЛонги, только через два месяца испытательного срока можно сделать выводы о перспективах нового сотрудника: к этому времени он показал себя в ежедневной работе, изучил ассортимент и готов пройти аттестацию, но еще 3-4 месяца идет на формирование стиля обслуживания.

Поскольку опытные специалисты являются носителями корпоративных ценностей компании, в ходе обучения они знакомят с ними новых сотрудников и участвуют в формировании приверженности этим ценностям. Составление плана занятий, а также организация различных форм взаимодействия с персоналом непосредственно на тренингах проходит в тесном сотрудничестве со службой персонала.

Однако, компания, производящая огромное количество разнообразной техники, не может ограничиваться обучением только лишь собственного персонала. И как только в представительстве появился достаточный штат квалифицированных сотрудников, система обучения перешла на новый уровень - Был образован региональный отдел, занимающийся, кроме контроля за ассортиментом, проведением семинаров и тренингов для представителей торговых сетей компаний-дилеров, занимающихся продажей техники ДеЛонги. Начиная с этого момента, началось систематизированное обучение торгового персонала во всех регионах Украины. Со временем, сформировался определенный график проведения обучающих мероприятий и на сегодняшний день он выглядит так:

- Региональные семинары - проводятся в каждом крупном городе, с периодичностью 1 раз в 6 месяцев (осень - весна) обучение проводится старшим региональным менеджером (Киев) с привлечением регионального менеджера, ответственного за данный регион. На семинар собираются торговые представители от всех имеющихся в городе и области компаний.

- тренинги по новинкам техники по заказу торговых сетей (для сотрудников одной сети, в учебном центре заказывающей компании или арендованном для этого мероприятия помещении). Регулярность таких мероприятий зависит от частоты появления новой технике на рынке и от потребностей торговых фирм. Проводятся региональными менеджерами, привлекаются промоутеры.

- постоянные презентации товара в торговых точках, обучение продавцов на местах. Проводятся промоутерами.

Если в первые годы проведения таких обучающих мероприятий этого было достаточно, то на сегодняшний день, такая система уже не удовлетворяет потребностей растущих торговых компаний, в обучении персонала. В существующей системе обучения можно выделить такие недоостатки:

§ Количество региональных семинаров недостаточна - в подобном мероприятии могут принять участие до 30 представителей торговых компаний, при активном росте торговых сетей, который мы наблюдаем в последние годы, это явно недостаточное количество. - подобное обучающее мероприятие имеет возможность посетить максимум один человек от торговой точки. При этом, мы должны еще учитывать и текучку кадров в торговых организациях.

§ Для проведения семинара в регион командируется региональный менеджер, отвлекаются от непосредственной работы промоутеры.

§ Тренинги, проводимые по заказу торговых сетей проводятся нерегулярно, что тоже снижает эффективность обучения.

§ Презентации товара в торговых точках направлены скорее на ознакомление покупателей с техникой, чем на обучение продавцов.

3.2 Реструктуризация украинского представительства компании Де'Лонги

Как было сказано в предыдущих пунктах, система управления Представительством ДеЛонги на сегодняшний день уже устарела и требует изменений и расширения своей структуры. Структура управления была создана много лет назад, когда объемы ввозимой и продаваемой техники были значительно меньше, а структуры компаний-дилеров гораздо проще. С каждым годом торгующие сети пополняются новыми торговыми точками, и в отличии от прошлых лет, это уже не мелкие магазины с малым ассортиментом и необученным персоналом, а большие супермаркеты электроники, с рассчитанные на удовлетворение потребностей даже самого взыскательного потребителя. Каждая крупная торгующая сеть имеет свой учебный центр, или хотя бы штат бизнес-тренеров по разным видам техники.

Поскольку основным рычагом увеличения оборота техники в магазинах для нас является компетентность продавцов, существует насущная потребность в эффективном обучении. Для улучшения ее эффективности, необходимо ввести новый вариант обучения - семинары, регулярно проводимые тренерами в регионах. Такие обучающие мероприятия должны проводиться с периодичностью минимум 1-2 раза в месяц для каждой торгующей сети в регионе. Обучение торгового персонала в региональных сетях должно быть систематизировано и проводиться регулярно.

Усовершенствование системы обучения позволит охватить большее число торгового персонала и менеджеров, таким образом подняв компетентность сотрудников торгующих организаций. При регулярно проводимом обучении мы будем иметь возможность проводить тренинги для сотрудников с разным уровнем подготовки (новички, продавцы первой, второй, третьей категории, категорийные менеджеры)

Кроме увеличения количества мероприятий по обучению и систематизации процесса обучения в регионах необходимо также усилить работу с торговыми организациями на местах. Не секрет, что работающие в торгующих компаниях менеджеры далеко не всегда имеют возможность следить за новинками производителей. Часто можно встретить такую ситуацию, когда ассортимент магазинов не меняется годами. Это может быть связано как с незнанием товара категорийными менеджерами, так и с опасением по поводу оборачиваемости нового товара. В таких ситуациях, проводить работу на местах - давать информацию о новинках, помогать в составлении заказа техники, корректировать ассортимент в зависимости от потребности сети и особенности модельных рядов техники должен региональный менеджер, либо мерчендайзер.

На данный момент в Представительстве ДеЛонги имеются три региональных менеджера, но учитывая объем необходимой работы, этого явно недостаточно.

Удовлетворить эти потребности, на мой взгляд, можно создав сеть мерчендайзеров в регионах. Это должны быть люди, проживающие в крупных областных центрах, хорошо знающие технику данных производителей, имеющие соответственное образование и опыт работы. Каждый из мерчендайзеров, отвечает за определенный регион (город, область) и контролирует ситуацию на рынке бытовой техники в нем. Конечно, принимать на работу сотрудников во всех более-менее крупных городах, экономически будет не выгодно, потому распределение зон ответственности среди мерчендайзеров должно выглядеть таким образом (рис. 3.1):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Зоны ответственности мерчендайзеров

1. Харьков (зона ответственности Харьковская, Полтавская и Сумская области)

2. Донецк (зона ответственности Донецкая и Луганская области)

3. Днепропетровск (зона ответственности Днепропетровская и Запорожская области)

4. Одесса (зона ответственности Одесская, Николаевская и Херсонская области)

5. Львов (зона ответственности - западный регион)

6. Киев (зона ответственности - северо-западный регион - Житомирская, Винницкая, Черниговская области)

7. Черкассы (зона ответственности - центральный регион - Черкасская, Кировоградская, Полтавская области)

8. Симферополь (зона ответственности - АР Крым)

Задачами мерчендайзеров будет:

1. Составление информационной базы розничных магазинов бытовой техники.

2. Самостоятельная работа с руководителями и менеджерами региональных магазинов, дилерами и дистрибьюторами

3. контроль за соблюдением рекомендованных розничных цен

4. Обеспечение региона рекламной и торгово-выставочной продукцией.

5. Маркетинговые исследования (конкуренты, цены и т.д.)

6. Выявление проблем, влияющих на снижение спроса и продаж - решение их по возможности или передача информации маркетинг менеджеру.

7. Разработка и проведение тренингов по технике для торгового персонала в пределах торговых сетей в зоне своей ответственности, в соответствии с их ассортиментом.

8. согласование проведения обучения с руководством торговых сетей

9. отчетность о проведении мероприятий и о финансовых расходах на них

10. ведение учета проведенных мероприятий отдельно по каждой сети, планирование их проведения с учетом ввозимого и имеющегося товара

11. сотрудничество с бизнес-тренерами торгующих компаний, обеспечение их презентационными и рекламными материалами

Цели:

1) Повышение информированности о технических характеристиках техники ДеЛонги и Кенвуд, правильности использования.

2) Расширение ассортимента продукции ДеЛонги и Кенвуд в магазинах.

3) Улучшение продаж техники ДеЛонги и Кенвуд в регионах.

Работа мерчендайзеров должна координироваться Региональным отделом Представительства, находящимся в центральном офисе. Здесь проводится согласование планов работы на местах, ведется работа с центральными офисами компаний-дилеров, проводятся маркетинговые исследования. Это же подразделение будет заниматься обеспечением их всеми необходимыми для проведения семинаров материалами и демонстрационной техникой, рекламной продукцией. Проведение Региональных семинаров также будет возложено на Региональный Отдел Представительства.

3.3 Расчет эффективности организационных изменений

Расчет предполагаемой эффективности изменений можно сделать на основе анализа изменений уже внедренных.

В 2007 году в представительстве было сформировано новое подразделение - региональный отдел. Этот отдел состоял из двух сотрудников - региональных менеджеров, которые получили под свою ответственность Юго-Восточный (Харьковская область и АР Крым) и Центральный (Житомирская, Винницкая и Одесская обл.) регионы. Зоны ответственности менеджеров на карте выглядели таким образом (рис. 3.2):

Кроме региональных менеджеров, для продвижения техники в данных регионах были приняты на работу по два промоутера, которые проводили демонстрации техники и консультировали покупателей непосредственно в магазинах.

На примере показателей этих регионов мы можем оценить эффективность работы региональных менеджеров и промоутеров за последние четыре года.

Проводимая работа за этот период времени:

- Проведение семинаров для продавцов торговых сетей с периодичностью 6 месяцев. (Показ новинок техники, лекции по устройству, мастер-классы по использованию)

- Работа с категорийными менеджерами над формированием ассортимента техники в торговых сетях.

- Помощь менеджерам в формировании заказов техники, корректировка ассортимента.

- Обеспечение торговых организаций каталогами, рекламными и демонстрационными материалами по технике.

- Работа промоутеров в торговых точках данных городов.

Для упрощения расчетов возьмем средние показатели по региональным представительствам торговой сети «Фокстрот», как наиболее типичный вариант роста объемов торговли в одном из регионов (Юго-Восточный). В ниже приведенных таблицах показан рост ассортимента техники ДеЛонги в магазинах, увеличение широты и глубины ассортимента (рис 3. 4,3.5):



Рисунок 3.4 - Изменение широты и глубины ассортимента техники ДеЛонги в Харьковском региональном отделении компании «Фокстрот»

Рисунок 3.5 - Изменение широты и глубины ассортимента техники ДеЛонги в Крымском региональном отделении компании «Фокстрот»

Итак, на основе этих данных мы можем проанализировать рост широты ассортимента в этом регионе по годам (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Увеличение широты ассортимента техники ДеЛонги в торговой сети «Фокстрот», Юго-Восточный регион

	2005	2006	2007	2008
	Начало года (ед.)	Конец года (ед.)	изменение широты ассортимента (%)	Начало года (ед.)	Конец года (ед.)	изменение широты ассортимента (%)	Начало года (ед.)	Конец года (ед.)	изменение широты ассортимента (%)	Начало года (ед.)	Конец года (ед.)	изменение широты ассортимента (%)
«Фокстрот» г. Харьков		4	0	9	85	844,45%	72	84	16,67%	80	86	7,50%
«Фокстрот» г. Симферополь	13	54	315,38%	42	68	61,90%	52	122	134,61%	118	155	71,15%

И изменение глубины ассортимента за этот период, при установившемся количестве закупаемых моделей (таб. 3.2):

Таблица 3.2 Увеличение глубины ассортимента техники ДеЛонги в торговой сети «Фокстрот», Юго-Восточный регион

	2005	2006	2007	2008
	Начало года (ед.)	Конец года (ед.)	изменение глубины ассортимента (%)	Начало года (ед.)	Конец года (ед.)	изменение глубины ассортимента (%)	Начало года (ед.)	Конец года (ед.)	изменение глубины ассортимента (%)	Начало года (ед.)	Конец года (ед.)	изменение глубины ассортимента (%)
«Фокстрот» г. Харьков		4,00	0,00	1,34	3,30	1,46	2,36	2,36	0,00	3,59	4,20	16,99%
«Фокстрот» г. Симферополь	2,15	2,19	1,86%	3,67	3,90	6,27%	6,04	3,40	-43,70	4,44	8,38	88,74%

Чтобы вычислить прибыль, получаемую от продаж товара в данном регионе, мы обратимся к статистике продаж техники ДеЛонги в Украине (данные взяты из материалов отдела маркетинга Представительства ДеЛонги) (рис. 3.3) и данным о продажах техники в Украине за последние четыре года (таб. 3.3)

Центральный р-н - 19%

Юго-Восточный - 25%

Восточный р-н - 21%

Южный регион - 12%

Западный регион - 14%

Северо-Западный -9%

Используя эти данные, мы можем вычислить прибыль, получаемую компанией от продаж техники в Юго-Восточном регионе (таб. 3.4)

Таблица 3.3. Объем продаж техники ДеЛонги и прибыль, получаемая компанией

год	объем продаж в Украине, $	прибыль, $	Прибыль по Ю-В региону, $
2005	644 603,43	128 920,69	32 230,17
2006	877 699,65	175 539,93	43 884,98
2007	2 402 179,45	480 435,89	120108,97
2008	4 482 502,23	896 500,45	224125,11

Таким образом, мы имеем рост прибыли от продаж в данном регионе в 6,95 раза, т.е. с 32 230,17 $ до 224 125,11 $ в год.

Однако при этом, представительство ДеЛонги производит расходы на оплату труда промоутеров в данном регионе, на проведение презентаций и семинаров, а также на оплату работы регионального менеджера. Усредненные величины расходов в Юго-Восточном регионе приведены в таблице 3.4:

Таблица 3.4. Расходы представительства ДеЛонги на оплату работы сотрудников и проведение рекламных и обучающих мероприятий

	Месяц, $	Год, $
ЗП промоутера	250	3000
расходн. мат.	20	240
Демонстрационный стенд		75
Демонстрационная техника		300
Всего:	270	3615
ЗП регионального. менеджера	1000	12000
проживание в регионе.	300	3600
аренда залов	240	2880
Материалы, используемые на семинарах	60	720
оплата проезда участникам семинаров	200	2400
Всего:	1800	30000
Общие затраты в регионе:	2 070	33 615

Исходя из вышеперечисленных данных, можно сделать заключение о том, что прибыль, получаемая от работы в регионе, значительно превышает те затраты, которые в нем производятся. Для наглядности данного вывода можно представить рост прибыли и затраты в виде графика (рис 3.4):



Рисунок 3.4 - Сравнение расходов на обучение и прибыли представительства ДеЛонги в Юго-Восточном регионе

Однако по некоторым регионам уже наблюдается насыщение рынка и замедление роста продаж, что говорит о существования предельной полезности системы обучения. Целесообразно было бы определить пределы эффективных затрат на обучение персонала в регионах, что позволило бы более экономно расходовать средства и направлять их более целевым способом в те регионы, где дополнительный рост продаж можно обеспечить меньшими издержками. Так, например, в Харькове в течение последних трех лет количество наименований техники ДеЛонги в магазинах остается практически неизменным, поскольку для данного города он является оптимальным. Соответственно, в Харькове имеет смысл проводить обучающие мероприятия, направленные лишь на поддержание знаний торгового персонала. Таким образом, освобождается часть средств, которую можно перенаправить разработку и внедрение систем обучения в регионах, ранее неохваченных - таких, как например Западный регион (Львов, Луцк, Ивано-Франковск) или Центральный регион (Чернигов, Сумы, Черкассы).

Выводы

Система управления персоналом в Представительство ДеЛонги больше относится к японскому типу, об этом свидетельствует тот факт, что не сотрудники принимаются на уже имеющиеся должности, а должности создаются для уже работающих людей, с учетом их особенностей, знаний, квалификации. О эффективности этой системы управления и созданной системы обучения свидетельствует опережающий рост объемов продаж над объемами затрат на обучение.

Однако по некоторым регионам уже наблюдается насыщение рынка и замедление роста продаж, что говорит о существования предельной полезности системы обучения. Целесообразно было бы определить пределы эффективных затрат на обучение персонала в регионах, что позволило бы более экономно расходовать средства и направлять их более целевым способом в те регионы, где дополнительный рост продаж можно обеспечить меньшими издержками. Так, например, в Харькове в течение последних трех лет количество наименований техники ДеЛонги в магазинах остается практически неизменным, поскольку для данного города он является оптимальным. Соответственно, в Харькове имеет смысл проводить обучающие мероприятия, направленные лишь на поддержание знаний торгового персонала. Таким образом, освобождается часть средств, которую можно перенаправить разработку и внедрение систем обучения в регионах, ранее неохваченных - таких, как например Западный регион (Львов, Луцк, Ивано-Франковск) или Центральный регион (Чернигов, Сумы, Черкассы).

Также, введение новых штатных единиц - мерчендайзеров (см. стр. 56-57) в регионах поможет поднять уровень продаж аналогично с результатами, полученными от работы региональных менеджеров. Целесообразность представленных в данной работе нововведений подтверждается руководством представительства компании ДеЛонги в Украине, приказом о наборе и обучении новых сотрудников компании.

Список литературы

1. Бланк И.А. Торговый менеджмент. - Киев: УФИМБ, 1997. - 408 с.

2. Буров В.П., Морошкин В.А., Ушаков В.А. Стратегия управления фирмой: Моделирование. Практикум. Деловая игра / М.: ЦИПККАП, 1997. - 64 с.

3. Вайсман, Арнольд. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: [Пер. с нем.]. - М.: АО «Интерэксперт»: Экономика, 1995. - 343, [1] с.

4. Велихов Л.А. Основы городского хозяйства. Москва, Ленинград, Госиздательство, 1928. 468 с.

5. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг, Учебник для ВУЗов /Багиев Г.Л., Тарасеыич В.М., Анн Х./ Под общей редакцией Багиева Г.Л.М.: «Экономика», 1999

6. Вопросы экономики, управления и организации торговли в современны условиях: Сб. науч. тр. / С.-Петерб. торг.-экон. ин-т; Отв. ред. Соломатин А.Н. - СПб., 1997. - 98 с.

7. Гаврилин, Юрий Федорович. Маркетинг. Стратегия и тактика менеджера: Учеб. пособие / - Челябинск, 1995. - 101.

8. Газарян А. Миссия местных властей и проблемы предоставления услуг населению. Теоретические основы гражданской администрации. В кн.: Местное самоуправление: проблемы и перспективы. Под ред. М.Б. Горного. СПб: 1997.

9. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. - М.: МНИИПУ. - 1996

10. Древаль И.В. Местное самоуправление в мегаполисе. В кн.: Местное самоуправление: проблемы и перспективы. Под ред. М.Б. Горного. СПб: 1997.

11. Егоров, В.Ф. Управление торговлей крупного города в новых условиях хозяйствования / Санкт - Петербург. ун-т экономики и финансов. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербург. ун-та экономики и финансов, 1995. - 107 с.

12. Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса: Концепции и методы планир.: Учеб.пособие / М.: Финпресс, 1998. - 191 с.

13. Забелин, Павел Викторович, Моисеева, Нина Константиновна. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. - М.: ИВЦ 1997. - 195 с.

14. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1999. - 736 с.

15. Лавров А.М., Сурнин В.С. Реформирование экономики: региональные

16. аспекты. Ч. 2. Региональный маркетинг и тенденции его развития. - Кемерово, 1994.

17. 16. Леви М, Вейтц Б.А., Основы розничной торговли, Спб., изд. Питр, 1999

18. 17. Торговое дело, Москва, \изд. ИНФРА-М, 2001, под общ. ред. проф. БрагинаЛ.А.

19. Муниципальный менеджмент./ Под ред. Морозовой Т.Г. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 263 с.

20. Общий и специальный менеджмент: Учебн. пособие: В двух ч./ Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.Н. Панкрухина. - М.: Изд-во РАГС, 1997.

21. Основы маркетинга / Филип Котлер, Гари Армстронг, Джон Сондерс,

22. Вероника Вонг; [Общ. ред. Н.В. Шульпиной]. - 2. европ. изд. - М. и др. Вильямс, 2000. - 943 с.

23. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая Деятельность. Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998. - 328 с.

24. Справочник предпринимателя: розничная торговля, оптовая торговля, общественное питание и гостиничное хозяйство. - М.: Наука, 2000. - 592 с.

25. Фомин, А.И. Проблемные вопросы торговли переходного периода / Санкт-Петербург. ун-т экономики и финансов. - СПб.: Изд. Санкт-Петербург. ун-та экономики и финансов, 1996. - 141 с.