Сущность и цели собеседования при отборе персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОТБОР ПЕРСОНАЛА С ПОМОЩЬЮ СОБЕСЕДОВАНИЯ. СУЩЬНОСТЬ И ЦЕЛИ СОБЕСЕДОВАНИЯ

Собеседование -- это процесс, во время которого представитель предприятия (руководитель, сотрудник кадровой службы, руководитель структурного подразделения, и др.) встречается с кандидатом на замещение вакантной должности (либо -- сразу с несколькими кандидатами), и общается с ним в течение определенного периода времени.

Цель собеседования -- познакомиться воочию, понять, насколько работодатель и соискатель подходят друг другу, а также обсудить детали сотрудничества.

А так же получение информации, которая позволит:

1. оценить, насколько данный кандидат подходит для предполагаемой должности (то есть, провести оценку профессиональной пригодности соискателя (его профессиональных знаний и навыков, деловых, индивидуально-психологических и психофизиологических качеств)

2. определить, насколько данный кандидат выделяется из всех заявивших свои кандидатуры на замещение вакантной должности (какие качества и навыки преобладают, а какие, наоборот, нуждаются в дальнейшем развитии

3. насколько эти качества важны для вакантной должности

4. возможен ли прием на работу сотрудника с условием дальнейшего роста

5. будет ли вакантная должность «шагом вперед» для соискателя или он давно «перерос» предполагаемую должность)

6. установить, достоверна ли предоставляемая кандидатом информация (имеется в виду только первичная оценка достоверности информации).

В последнее время все больше внимания уделяется не только определению соответствия кандидата требуемой квалификации, но и выяснению того, насколько новый человек «впишется» в корпоративную культуру организации, сможет ли он принять действующие в организации принципы и нормы поведения.

ВИДЫ СОБЕСЕДОВАНИЙ

собеседование отбор персонал управление

Собеседование - процедура довольно сложная. На сегодняшний день советов по правилам поведения на собеседовании кандидатам достаточно, а вот потенциальные работодатели нередко оказываются в очень сложной ситуации: при выборе сотрудника им приходится довольствоваться лишь собственными ощущениями и жизненным опытом. Но все же существуют некоторые правила проведения собеседования. Чаще всего именно в том случае говорят о собеседовании, когда человек только устраивается на работу, но собеседование возможно и перед увольнением. Это самая жесткая разновидность делового общения. В ходе такого собеседования возможна проверка на стрессоустойчивость. Необходимо помнить еще об одной специфике проведения собеседования: на интервью соискатели очень часто либо уходят от ответов, либо отвечают на вопросы довольно уклончиво. Особенностью искусства проведения собеседования является то, что собеседник может вовремя услышать, что ответ не дан. Для этого необходимо уметь держать паузу, не подсказывать соискателю желательный вариант ответа.

Существует несколько различных видов собеседований с кандидатами, выбор которых, зависит как от традиций организации, так и от особенностей самого кандидата, а также существующей вакантной должности и даже от индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника. В любом случае результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют самостоятельно разработанные ими специальные формы оценки претендентов. При отсутствии таких специально разработанных форм оценки, можно использовать в качестве эталона портрет идеального в данном конкретном случае сотрудника.

На следующем этапе происходит собеседование с линейным руководителем, т. е. его личная встреча с соискателем в случае, если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником по подбору персонала. В отличие от собеседования со специалистами по кадрам на этом интервью прежде всего руководитель оценивает степень своей личной и профессиональной совместимости с кандидатом, а также смотрит есть ли вероятность успешной адаптации и интеграции соискателя в подразделении.

Как уже было сказано выше, существует множество разновидностей собеседований. Собеседование может быть телефонным и очным (лицом к лицу). Интервьюером может выступать сотрудник кадрового агентства, представляющий интересы работодателя, либо специалист по кадрам самой компании, либо будущий непосредственный руководитель или даже глава компании. Принимать участие в собеседовании могут одновременно несколько интервьюеров. Намного реже в собеседовании участвуют сразу несколько претендентов. Бывает, одним и тем же интервьюером собеседования проводятся в несколько этапов.

Естественно, у каждого вида собеседования есть свои тонкости, которые на практике необходимо учитывать. Но гораздо больше между видами собеседований общего. Таким образом, если освоить правила поведения на очном собеседовании с одним интервьюером или соискателем (что является наиболее распространенной формой), то и другие виды собеседования скорее всего будут проведены успешно.

Умение проводить различные виды собеседований предоставит дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких результатов работы.

Существуют несколько классификаций видов собеседований по разным основаниям:

Виды собеседований по содержанию:

1.Биографическое собеседование:

В таком типе собеседования у вас хотят узнать о вашем образовании, месте прошлой работы, достижениях и других фактах из жизни. Так как на таком собеседовании невозможно по достоинству оценить кандидата, то чаще проводят смешанные собеседования.

2.Ситуационное собеседование:

Задается определенная ситуация, которую кандидат должен решить. Оцениваются такие параметры кандидата как: активность, новаторство, консерватизм, коммуникабельность или агрессия, жесткость, инициативность или наоборот - безинициативность. Также внимание уделяется оригинальности и методам подхода к решению данной проблемы.

3.Критериальное собеседование:

Такое собеседование является самым сложным. Вас оценивают вместе со всеми кандидатами по заранее подобранным критериям и после сравнивают по оценкам профессиональную пригодность.

Виды собеседований в зависимости от цели:

1.Отсеивающее собеседование:

Отбор производится по анкетам кандидатов. С выбранными кандидатами предварительно беседуют менеджеры по кадрам и по результатам беседы решают - проводить или нет собеседование на высшем уровне.

2.Отборочное собеседование:

Целью этого собеседования является оценивание ваших возможностей, опытности и степени образования. Время проведения такого собеседования не ограничено и часто растягивается на многие часы. Но это лишь доказывает, что вы стоящий кандидат и вас хотят получше узнать. Вам дается хороший шанс проявить себя, показать вашу усидчивость и стремление работать. Со своей стороны вы можете расспросить интервьюера о должностных обязанностях, принципах и задачах компании.

3.Серийное собеседование:

Принцип собеседования таков: за один день вы проводите беседы с несколькими людьми, начиная с отдела кадров и заканчивая непосредственным начальником

Виды собеседований по форме организации:

1.Индивидуальное собеседование.

Это наиболее общий тип собеседования, включающий одного интервьюера, говорящего отдельно с каждым кандидатом. Такая форма организации позволяет установить хороший контакт с соискателем, обсудить большое количество вопросов за достаточно короткий промежуток времени. Однако, не исключены ошибки в оценке, связанные с субъективизмом интервьюера, ошибки "по контрасту" и т.д.

2.Групповое собеседование.

Проводится несколькими интервьюерами. Многих кандидатов такая форма собеседования пугает больше всего. Когда беседа ведется один на один, можно сосредоточится, установить зрительный контакт, создать приятную атмосферу и мило поболтать. Но, когда задающих вопрос трое, пятеро или того больше, все время приходится помнить о том, сколько глаз наблюдает за тобой, и жестко контролировать каждое слово и каждый жест.

О проведении группового собеседования кандидату желательно сообщить заранее.

Причина проведения группового собеседования отчасти состоит в том, как поведет себя соискатель в напряженной обстановке, когда ему придется вести беседу сразу с несколькими незнакомыми людьми, какова его способность к общению и насколько он приспосабливается к группе. Обычно групповые собеседования проводятся несколькими сотрудниками того отдела, в котором есть вакантное место.

Стресс-интервью применяется при подборе кандидатов, когда их работа связанна с экстремальными или стрессовыми обстоятельствами. При таком собеседовании с кандидатом общаются в грубой, резкой форме и беседа больше напоминает допрос.

Пройти данное собеседование можно, только если вы не потеряете самообладание и спокойно, как ни в чем не бывало, будете отвечать на все вопросы в вежливой форме. Обычно такой метод применяется при подборе менеджеров по работе с клиентами потому, что от таких специалистов требуется очень большое самообладание.

СОДЕРЖАНИЕ ПОДГОТОВКИ К СОБЕСЕДОВАНИЮ

Проведение интервью - это самый ответственный этап подбора персонала, играющий ключевую роль в принятии окончательного решения даже в тех случаях, когда наряду с ним используются и другие методы оценки. Поэтому необходима серьезная и основательная подготовка к собеседованию.

Предварительная подготовка к беседе имеет очень большое значение для достаточно успешного ее проведения. На этом этапе необходимо прежде всего детально изучить резюме кандидата, а также, если есть возможность, все данные о нем, которыми располагает организация. Затем необходимо определить, каким образом оценивать кандидата. И, наконец, нужно подготовить вопросы, которые позволят объективно оценить соискателя по требуемым критериям.

Кроме того, специалист, который будет беседовать с будущим сотрудником, должен располагать следующими сведениями:

1. Информация о компании (название, форма собственности, история, размеры, профиль, продукция и показатели ее объема, место на рынке, корпоративная культура).

2. Сведения о подразделении, в которое подбирается работник, о его руководителе и групповых нормах поведения в коллективе.

3. Профессиональные и личностные требования к кандидатам, желательный предыдущий опыт; данные о работе сотрудника, занимавшего эту должность прежде.

4. Компенсационный пакет (заработная плата и порядок ее начисления, премии, страховки, предоставление автомобиля, возмещение затрат на использование личного транспорта, питание и др.).

5. Возможности повышения квалификации, профессионального и должностного роста.

Необходимо назначить время собеседования, подготовить подходящее помещение, анкету, которую заполнит кандидат перед разговором, изучить его резюме и наметить ключевые вопросы. Интервьюеру должны быть известны порядок, процедуры и сроки оценки представленных претендентов, а также личностные особенности тех людей, которые будут принимать решение о найме.

Вне зависимости от выбранного менеджером по кадрам типа собеседования оно должно состоять из нескольких этапов:

Этапы подготовки к собеседованию:

-подготовка и создание атмосферы доверия,

-обмен информацией (основной части собеседования),

-заключение,

-оценка.

В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного непростого момента напряженность, дать возможность соискателю расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для достижения данной цели, т. е. создания атмосферы доверия, можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например «Легко ли Вы добрались до нашего офиса?», предложить кандидату сесть там, где ему удобно, и т. п. После того как контакт между участниками собеседования установлен (и если он установлен), можно переходить к основной части интервью, однако важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Но соискатель также должен заранее формировать в себе так называемый позитивный настрой на беседу с менеджером. Позитивный настрой является важнейшей стороной формирования готовности к собеседованию. Если соискатель находится в состоянии внутреннего равновесия, верит в свои силы и возможности, настроен на успех, то его шансы на самый благоприятный исход собеседования резко увеличиваются.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Менеджера по кадрам интересует в первую очередь та информация, которая дает возможность оценить способность и желание соискателя успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни. Поэтому проводящий собеседование сотрудник должен сохранять контроль над ходом беседы и выступать в роли ведущего. В то же время не следует абсолютно подавлять инициативу кандидата.

Когда менеджер выяснил все интересующие его нюансы, происходит завершение собеседования. Для этого существует несколько специальных приемов, например предложить кандидату задать последний вопрос, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. И уже в самом конце собеседования необходимо поблагодарить соискателя и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

ТЕХНИКА ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ

Основные требования и рекомендации по технике проведения интервью:

Постройте общение с кандидатом таким образом, чтобы он мог говорить с вами открыто, и вы могли получить нужную информацию. Для этого необходимо поощрять, поддерживать, проявлять инициативу и одновременно нужно быть жестким там, где это необходимо.

Для того чтобы правильно использовать результаты беседы, нужно зафиксировать полученные данные. Необходимо записывать ключевые моменты и фразы, а также свои комментарии об особенностях поведения человека.

По каждому выбранному заранее требованию к кандидату необходимо собрать не менее 2-3 фактов из опыта кандидата. Желательно, чтобы это была как позитивная, так и негативная информация.

Оценку претендента необходимо проводить только после окончания интервью.

Нельзя подсказывать! У вашего кандидата не должно сложиться впечатление о том, что существуют правильные и неправильные ответы.

ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ

Типичные ошибки специалистов при проведении интервью:

Первые впечатления. Интервьюеры часто делают выводы о личности кандидата за несколько минут в самом начале разговора. В оставшуюся часть времени они собирают информацию в поддержку первого впечатления. Это тот случай, когда человек "слышит только то, что хочет слышать" и делает необоснованный выбор.

Стереотипы. Некоторые интервьюеры полагают, что определенным группам людей свойственны особые характеристики (например, бородатые мужчины не внушают доверия, а женщины в очках умны).

Эффект края (первичности - недавности). На информацию, которая прозвучала в начале беседы, обращается больше внимания, чем на последующую. Это может быть объяснено свойствами памяти или силой первого впечатления.

Эффект контраста. Мнение интервьюера о кандидате зависит от его суждения о предыдущих соискателях. С одной стороны, это означает, что из них будет выбран лучший, с другой - их сравнивают между собой, оценивают по отношению друг к другу, а не к требованиям работы.

Такой же, как я. Интервьюеры более благосклонны к людям, похожим на них самих по воспитанию, образованию, опыту работы. Есть даже данные о том, что они предпочитают претендентов с невербальным поведением, аналогичным собственному (движения глаз, поза и т. п.).

Негативная информация. Негативные сведения производят на интервьюеров более сильное впечатление, чем позитивные. Это особенно заметно, если отрицательная информация появляется в начале собеседования, после чего они автоматически начинают искать дополнительные подтверждения негатива.

Личная симпатия. Более высокая оценка ставится тем кандидатам, которые вызывают симпатию вне зависимости от других факторов, имеющих отношение к работе. Это естественная реакция человека, но, пожалуй, не гарантирующая выбор лучшего претендента на должность.

Копирование. Интервьюеры, отдающие предпочтение определенному типу личности, выбирают соответствующих им людей, независимо от их других характеристик. Это мешает проведению беседы и может привести к тому, что кандидатура выбранного человека не будет подходить для данной работы.

Иностранный или местный акцент. Соискатели с иностранным или местным акцентом часто попадают в менее выгодные условия по сравнению с теми, кто не имеет особенностей выговора. Однако данный эффект проявляется реже, если речь идет о "не слишком престижных" должностях, а для работы с клиентами людям с некоторым местным акцентом даже отдается предпочтение.

Эффект реального времени. Интервьюеры полагают, что кандидат ведет себя во время встречи так же, как в жизни. Это серьезная ошибка, поскольку, как правило, люди нервничают во время собеседования. И наоборот: некоторые претенденты умеют "пустить пыль в глаза" и на протяжении всего разговора демонстрировать качества, каковыми не обладают в реальности.

Предпочтения пола. Кандидатов-женщин часто оценивают гораздо придирчивее, чем мужчин, особенно если мужчинам отдается предпочтение для данной вакансии. Хотя есть сведения о том, что эта тенденция свойственна больше интервьюерам-дамам, которые считают представителей сильной половины человечества более компетентными, в то время как для последних, похоже, пол не имеет значения.

ОЦЕНКА НЕВЕРБАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ НА СОБЕСЕДОВАНИИ

Конечно, на собеседовании мы мало задумываемся о том, в каком положении будут находиться наши руки и ноги, шевелим ли мы ушами и бегают ли наши глаза.

В большинстве случаев продолжительность собеседований составляет 15-20 минут. А основное мнение о кандидате интервьюер составляет за несколько первых минут. И это первое мнение будет доминировать до самого конца собеседования.

Язык жестов на собеседовании играет даже большую роль, чем непосредственно слова. Разговор с интервьюером может быть коротким, а количество сигналов, передаваемых невербально, гораздо большее. На подсознательном уровне мы воспринимаем множество информации, которую нам передает язык жестов. И та информация, которую мы передаем жестами, всегда будет отчасти неконтролируемой.



ПРОБЛЕМНЫЕ ОБЛАСТИ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Из сложившейся ситуации в компании можно выделить некоторые проблемные области.

Руководитель не доносит до подчиненных своих стратегий по развитию предприятия. Нехватка времени тоже является проблемой.

Из сложившейся ситуации в компании можно выделить некоторые проблемные области. Положительная сторона проблемы это то, что работники довольно хорошо квалифицированы. Но руководители должны быть руководителями и выполнять свою работу, им необходимо следить за тем, чтобы сотрудники выполняли поставленную им задачу.

Ещё одна из проблем заключается в том, что внедрение, какой либо положительной идеи может тормозиться. Но тут, же есть плюс в том, что идеи могут подавать простые сотрудники, и они поддерживаются.

Существует ещё такая проблема как оплата труда, инициативных ответственных работников необходимо поощрять.

Плохо, что в компании не принято оформлять регламентирующие и распорядительные документы. Нет должностных инструкций, положений о системе мотивации, подбора, о сроках выполнения работ и др.

НАМЕТЬТЕ ДОЛГОСРОЧНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ СЛУЖБЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

1) Руководителю необходимо выделить время для проведения совещаний, или тренингов со своими работниками, на которых он мог бы рассказать о своих планах и намереньях по поводу продвижения компании, какой он себе её представляет, и как сотрудники могут помочь ему и компании достичь новых высот. На этих же совещаниях, могут решаться какие либо рабочие вопросы по мере их поступления.

2) Во главе каждого отдела, подразделения необходимо поставить руководителя, который занимался бы непосредственно своей работой, четко определить границы его ответственности. Его можно выбрать путем отбора из уже работающих квалифицированных кандидатов. Так же между руководителями отделов и самих отделов определить границы их действий. Каждый работник должен знать свои должностные инструкции соответствующие занимаемой должности.

3) Необходимо создать систему поощрений, премий, возможно и систему штрафов (в каждой компании есть лица с систематическими опозданиями). Так же необходимо пересмотреть систему оплаты труда и начисления заработной платы.

4). Необходимо увеличить число сотрудников в отделе кадров, компания растёт соответственно кадры нужно увеличить. Отбором кандидатов должен заниматься отдел кадров, но при проведении собеседования должны принимать участие и руководители подразделений.

5) Самой трудоёмкой работой будет создание распорядительных документов. Необходимо будет создать

Положений о подразделениях,

Должностные инструкции, для руководителя, начальников подразделений, работников среднего звена и т.д.

Положение о подборе персонала,

Положение о премировании,

Положение о системе оплаты труда,

Положение о выплате заработной платы,

Систему штрафов за не соблюдения сроков выполнения работ, опоздания,

Не выполнения должностных инструкций и д.р.



СТРУКТУРА СЛУЖБЫ ПО УПРАЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

В данной структуре мы показали, какие изменения должны произойти с компанией, выбрав для этого простую структуру. В дальнейшем, когда знакомство с организацией будет завершено, организация будет изучена полностью, и данная структура будет работать то, можно будет приступать к работе над её совершенствованием.

Для начала нам не обходимо будет нанять на работу человека в отдел канцелярии, он будет заниматься служебной перепиской, оформлением документации ,будет выполнять поручения первого лица.

Далее мы делим подразделения и ставим во главе их начальников, которые будут управлять ими. Этим самым разграничим ответственность между руководителями. Выбрать их можно будет из кандидатов уже работающих, так как они уже знакомы с организацией.

Так же создано подразделение для управления персоналом. Необходимо нанять еще работника в отдел кадров который будет заниматься подбором и расстановкой кадров, их обучением, контролировать разработку положений и инструкций, их актуальность.



Далее структура может выглядеть так:

Первоначальные меры, которые можно реализовать в краткосрочный период:

Составим краткосрочный план развития предприятия.

Наймем 2х работников:

в отдел канцелярии;

в отдел кадров.

Делим подразделения и ставим во главе их начальников (возможно из кандидатов уже работающих).

Создаем систему поощрений, премий, систему штрафов, систему оплаты труда.

Наметим сроки по разработке и созданию распорядительных документов.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Шапиро С.А., «Управление человеческими ресурсами», г.Москва 2005г.

Макарова И.К., «Управление персоналом», г.Москва 2006г.

Аширов Д.А., Резниченко Л.А., «Управление персоналом», г. Москва, 2004.

Под ред. Кибанова А.Я. «Управление персоналом организации», г. Москва 2005г.

Размещено на Allbest.ru