Рабочие-ремонтники, мужчины 25-29 лет, стаж работы 3-4 года

Таблица 2. Мотивация труда в зависимости от принадлежности к определённой группе рабочих в ОАО "Ангарская нефтехимическая компания"

Как видно из результатов опроса, мотивация, отражающая ценности рыночной экономики - усилие связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25-39-летнего возраста. Молодёжь придаёт большое значение творческой части работы. Для женщин в возрасте 40-49 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится отсутствие угрозы увольнения, следовательно, основная мотивационная потребность этой группы - безопасность и защищённость.

Более 40% опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и отсутствии угрозы сокращения.

Это неслучайно, так как рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не гарантирует права на труд, доход и социальную защиту.

На условиях обеспечения насущных потребностей работников и должна строиться мотивационная политика руководителей организаций в сегодняшней России.

1.5 Особенности и проблемы мотивации персонала сферы сервиса

Создание рациональной системы мотивации и стимулирования труда имеет большое значение в сфере сервиса, так как деятельность работников в таких организациях напрямую связана с качеством оказываемой услуги.

Сервис - это особый вид человеческой деятельности, который направлен на удовлетворение потребностей клиента путём оказания услуг, востребованных отдельными людьми, социальными группами или организациями [46; 9].

Предприятие сферы услуг - это хозяйственно обособленная производственная единица в сфере сервиса, производящая и реализующая одну или более потребительских услуг [55; 3].

Специфичность сферы сервиса состоит в первую очередь в отличии услуг от товаров.

Отличительные особенности услуг:

- неосязаемость, то есть их нематериальный характер (услуга не может быть предложена клиенту в осязаемой форме до завершения процесса его обслуживания);

- услуги нельзя хранить (процесс предоставления и потребления услуг протекает одновременно, и потребители являются непосредственными участниками этого процесса);

- изменчивость по своим качествам, поскольку они во многом зависят от квалификации работника, его индивидуально-личностных черт и настроения.

С появлением всё большего количества разного рода услуг повышаются требования к их качеству.

Под качеством услуги понимается совокупность свойств, обуславливающих её способность удовлетворять определённые потребности (нужды) клиентов [55; 3]. Это во многом зависит от характера взаимодействия работника сервиса и потребителя, от профессиональной подготовки работника, его личностных особенностей и сиюминутного состояния.

На данный момент сфера обслуживания, а в частности ресторанного бизнеса, функционирует в условиях жёсткой конкуренции. С каждым годом создаются новые предприятия питания, однако удержаться на рынке удаётся не многим. По статистике средний период функционирования 90% вновь открывающихся предприятий общественного питания составляет 5 лет.

В большинстве своём предприятия питания предлагают стандартный набор услуг, поэтому наиболее сильными сторонами конкурентной борьбы могут быть грамотная рекламная компания и персонал. Однако для того, чтобы персонал стал для заведения конкурентным преимуществом его необходимо мотивировать.

Каждый технологический процесс и каждый вид обслуживания создаёт различные проблемы для менеджеров, занятых в отрасли ресторанного бизнеса.

Для индустрии общественного питания характерны несколько особенностей: странно звучащие места работ, чаевые, ненормированное рабочее время, не говоря уже о высоком уровне предпринимательства и мобильности рабочей силы.

В сфере обслуживания услуги оказываются немедленно, что требует от менеджеров предвидения, внесения коррективов или мгновенной реакции. Эти немедленность и непосредственность связаны с тремя характерными чертами данной отрасли [41, 9]:

1. Постоянное колебание краткосрочного потребительского спроса.

2. Для работника это означает нестабильность трудового процесса, для бизнеса - необходимость регулирования численности персонала и оплаты труда (отсутствие или наличие чаевых, например) с учётом колебаний спроса.

3. Целенаправленный спрос на рабочую силу. Производительность зависит от личных способностей и усилий.

4. Субъективный характер стандартов. Такие понятия, как гостеприимство, "обслуживание", "чистота", - предмет субъективного суждения. Это означает, что результаты труда каждого работника оцениваются субъективно. Поэтому сложные взаимоотношения менеджеров с работниками могут стать нормой.

В индустрии общественного питания большая часть работ требует высокой мотивации, когда усилия и личный характер действительно имеют большое значение. При этом, говоря о мотивации персонала, необходимо учитывать ряд факторов. Для начала следует понять, почему люди выбирают работу в сфере ресторанного бизнеса.

Подавляющее большинство работников данной сферы имеют низкую квалификацию и, следовательно, выполняют неквалифицированную и рутинную работу. Тем не менее, люди склонны оставаться в этой отрасли, переходя с места на место. По мнению М. Райли, причиной тому служит желание "работать с людьми", что означает разнообразие в деятельности, а также то, что подобная работа не относится к строго регламентированным. Особое свойство рутинной работы в индустрии общественного питания заключается в том, что ее, по крайней мере, можно персонифицировать. Привлекательность неквалифицированной работы в данной сфере можно подытожить следующим образом:

· она удобна;

· этой работе легко научиться;

· она разнообразна;

· даёт независимость;

· это не завод;

· встреча с разными людьми.

Однако есть люди, которые работают в индустрии ресторанного бизнеса по другим причинам. Для молодых сотрудников, занятых в должности барменов и официантов часто подобная работа является временной (например, на период учёбы). При этом ценится возможность помимо получения заработной платы ежедневного дохода в виде чаевых, которые часто превышают оклад. Не менее привлекательным является график работы. В связи с данными причинами молодые сотрудники склонны к лёгкой смене рабочего места. Формируя систему мотивации этой категории персонала необходимо также уделять большое внимание отношениям в коллективе.

Иногда менеджеры пренебрегают очевидными источниками мотивации. Анализируя процесс и причины выбора человеком работы, можно получить несколько ключей к мотивации персонала.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются [64; 34]:

· Высокая текучесть кадров;

· Высокая конфликтность;

· Низкий уровень исполнительской дисциплины;

· Некачественный труд (брак);

· Нерациональность мотивов поведения исполнителей;

· Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

· Халатное отношение к труду;

· Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

· Сбои в производственном процессе;

· Проблемы при создании согласованной команды;

· Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

· Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

· Низкая эффективность методов нормативного описания труда;

· Неудовлетворенность работой сотрудников;

· Низкий профессиональный уровень персонала;

· Безынициативность сотрудников;

· Деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

· Неудовлетворительный морально психологический климат;

· Недостаточное оснащение рабочих мест;

· Организационная неразбериха;

· Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

· Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

· Неналаженность системы стимулирования труда;

· Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

· Низкий моральный дух в коллективе.

В приведённом списке подчёркнуты первостепенные проблемы для ресторанного бизнеса.

При выборе средств мотивации и стимулирования своих сотрудников руководителям следует большое внимание уделять причинам возникновения подобных проблем.

Текучесть кадров обусловлена тем, что работодатели часто не дорожат своими сотрудниками и не мотивируют их, считая, что рынок рабочей силы в данной сфере переполнен. Однако найти опытного работника, который бы легко и быстро адаптировался в новой среде не так просто, а непрерывность деятельности не оставляет возможности длительной адаптации сотрудников.

В определённый момент организация принимает такую политику, в которой особое внимание уделяется качеству, затем она должна заново осмыслить свой подход к мотивации. В сфере обслуживания, где с клиентами работают лицом к лицу, не может стоять вопрос о высоком качестве из-за высокого уровня текучести кадров. Даже когда осуществляется эффективная деятельность по обучению, постоянное появление новых лиц мешает пустить корни непрерывности в работе. А непрерывность существенна для высококачественного обслуживания [41; 49].

Помимо текучести кадров на предприятиях общественного питания имеет место частая конфликтность между работниками предприятия, что обусловлено высокой конкуренцией персонала. Не менее актуальны конфликты между отделами предприятия, которые связаны с взаимоотношением скорости и качества выполнения услуг. Это проявляется в разногласиях между поварами и официантами. Снижения уровня конфликтности можно добиться не выяснением правоты сторон, так как каждая по-своему права, а достижением компромисса между ними, путём объяснения того, что все работают на достижение общей цели - удовлетворение потребности клиента в быстром и одновременно качественном обслуживании.

Такая проблема как некачественный труд персонала приводит к несоответствию между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником. Решение данной проблемы напрямую зависит от эффективной мотивации работников предприятия.

Изучив теоретические основы механизма мотивации и стимулирования персонала можно отметить несколько ключевых моментов данной сферы управления персоналом.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации

Задача менеджера - формирование ответственных работников, нацеленных на результат, высоко организованных и стремящихся к трудовой самореализации личности.

Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов.

Представление о формировании, силе и длительности действия, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека содержится в теориях трудовой мотивации. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Второй подход базируется на процессуальных теориях.

Принципы формирования программ мотивации и стимулирования в российских и зарубежных компаниях различны.

В России необходимо сделать заработную плату тесно связанную с итогами труда. Также особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников. Необходимо организовать труд так, чтобы удовлетворялись потребности высших уровней.

Говоря о мотивации персонала в индустрии общественного питания необходимо учитывать ряд особенностей этой отрасли. В сфере ресторанного бизнеса на сегодняшний день существует ряд проблем, многие из которых не изучены. Отсутствуют фундаментальные исследования процессов мотивации персонала в сфере обслуживания. Поднимаются только общие проблемы управления персоналом в гостеприимстве. Нет практических рекомендаций для менеджеров ресторанного бизнеса, связанных с мотивацией персонала. Существуют только авторские статьи на эту тему.

Кроме того, любые применяемые методы и подходы к мотивации не могут быть эффективными без изменения на протяжении длительного периода времени, так как базируются на постоянно изменяющихся в процессе жизни потребностях людей. Поэтому для грамотной мотивации и стимулирования работников требуются постоянные исследования в данной области, которые большинство российских предприятий общественного питания не считают необходимыми. Причиной тому служит отсутствие профессиональных знаний и опыта в этой области у управленцев, а также финансовые ресурсы на исследование этого вопроса и построения эффективной системы мотивации и стимулирования.

Описанные проблемы широко изучаются в теоретической литературе. Это обусловило необходимость исследовать их в реальной практике. Во второй главе нами предпринята попытка проанализировать состояние и проблемы управления персоналом в ресторанном бизнесе г. Хабаровска и разработать конкретные рекомендации по использованию мотивации и стимулирования труда работников для ресторана «Пусан».

Глава 2. Совершенствование мотивационного механизма и программы стимулирования на предприятии общественного питания

2.1 Анализ системы мотивации и стимулирования персонала на предприятиях общественного питания г. Хабаровска

На сегодняшний день по данным статистики управления по торговле в г. Хабаровске осуществляют организацию своей деятельности 588 предприятий общественного питания. Из них 377 являются общедоступными, остальные закреплены за определённым предприятием.

Одним из направлений нашего исследования стал вопрос отбора и найма персонала на предприятия общественного питания, т.к. именно с этого момента начинается создание конкурентоспособного и квалифицированного производственного коллектива. К сожалению, сведения о состоянии рынка рабочей силы для ресторанного бизнеса в Хабаровске отсутствуют. Поэтому нами были проанализированы отдельные параметры, которые позволят составить представление о проблемах и возможностях в области отбора найма и закрепления персонала ресторана. По большей части это связано с уровнем з\платы в этой сфере. Результаты нашего исследования можно увидеть на стр…..

Используя данные из объявлений о найме на работу, размещенных в специализированных газетных изданиях и Интернете, были получены диапазоны значений, отражающие разброс между максимальным и минимальным уровнем оплаты труда для основных должностей работников ресторанов.

Учитывая высокую вариативность уровня оплаты труда в зависимости от формата и класса заведения, диапазоны величин, отражающие значения уровней заработной платы работников, занятых на одной и той же должности, были скорректированы в соответствии с таким показателем, как средний чек заведения.

Средний чек - средняя сумма заказа на одного человека для конкретного предприятия общественного питания в зависимости от класса и цен заведения.

Итоговые данные, характеризующие уровень оплаты труда работников ресторана, занятых на различных должностях, в зависимости от среднего чека, даны в таблице 3.

	Размер заработной платы в заведении со средним чеком, руб.
Должность	Средний чек - до 400 руб.	Средний чек - 400-900 руб.	Средний чек - 900-1500 руб.	Средний чек - больше 2000 руб.
Управляющий	17000-28000	28000-40000	40000-50000	50000-65000
Шеф-повар	17000-28000	28000-40000	40000-50000	50000-65000
Шеф-кондитер	14000-17000	22000-28000	25000-35000	40000-50000
Сомелье	Нет	19000-25000	25000-40000	40000-60000
Главный бухгалтер	15000-20000	15000-20000	25000-30000	25000-30000
Су-шеф	14000-17000	17000-22000	22000-28000	28000-42000
Метрдотель (менеджер)	8000-10000	8000-10000	10000-15000	15000-20000
Кондитер	8000-10000	10000-12000	14000-18000	14000-18000
Повар	7000-9000	9000-11000	12000-14000	14000-18000
Бармен	6000-7000	7000-9000	7000-10000	12000-17000
Официант	5500-6000	6000-7000	6000-8000	8000-10000

Таблица 3. Уровень оплаты труда работников ресторана, занятых на различных должностях, в зависимости от среднего чека заведения

Анализируя полученные данные, можно сделать несколько выводов

Управляющий и шеф-повар. Наибольшая дифференцированность диапазонов заработных плат прослеживается относительно таких должностей, как управляющий и шеф-повар. Четко наблюдается тенденция роста оплаты труда у этих специалистов с увеличением класса заведения. Перепад границ диапазона заработных плат для ресторанов из разных ценовых сегментов ярко выражен. Можно сказать, что относительно должностей управляющий и шеф-повар рынок труда сформировался: есть спрос, есть предложение и есть фиксированный диапазон цены рабочей силы.

Су-шеф и повар (холодного или горячего цеха). В отношении этой категории работников работодатель предлагает фиксированный диапазон цен за их труд, которые, хотя и в меньшей степени, поступательно увеличиваются в зависимости от класса заведения, хотя границы зарплат выражены не так ярко.

Шеф-кондитер. Несколько иначе обстоит дело с такой должностью, как шеф-кондитер. Четкие границы диапазонов заработных плат и их связи с размером среднего чека заведения (и, следовательно, классом ресторана) не прослеживаются. Заработная плата шеф-кондитера, начиная с ресторана ценовой категории - средний чек 400-900 руб., и заканчивая рестораном ценовой категории - средний чек более 900-1500 руб., может быть одинаковой. Вероятно, это связано с тем, что не в каждом ресторане есть шеф-кондитер и не все работодатели связывают благополучие своего заведения с десертным меню (за исключением случаев прямой специализации) и, следовательно, многие не считают шеф-кондитера ключевой фигурой этого бизнеса. Можно сказать, что рынок труда относительно должности шеф-кондитера находится в стадии формирования, так как имеет место большая произвольность в назначении ему заработной платы нанимателем.

Главный бухгалтер. Из полученных данных видно, что в основном существует два диапазона заработных плат для данной должности: 15000-20000 и 20000-30000 руб. Диапазон 15000-20000 руб. не меняется уже на протяжении нескольких лет. Оплата труда в пределах второго ценового диапазона появляется там, где главный бухгалтер выполняет частично функции финансового директора или аудитора (что может говорить о его более высокой квалификации).

Сомелье. Фигура сомелье на российском ресторанном рынке достаточно нова. В ресторанах некоторых ценовых категорий его не может быть по определению. Значение сомелье как одной из ключевых фигур, способных зарабатывать деньги для ресторана, не до конца оценено работодателями. Отчасти, это связано с тем, что в основной массе сомелье - это скорее эксперты, чем продавцы. В связи с этим, ему очень трудно стать своеобразным "дирижером продаж" напитков в зале, обучить этому сервисный персонал. Диапазон зарплат сомелье не имеет четких границ. Дифференцированность в оплате специалистов в зависимости от их класса достигается, в основном, за счет премий, получаемых с продаж. Рынок труда относительно должности сомелье находится в стадии формирования. Четкие диапазоны стоимости рабочей силы, следуя которым работодатель готов привлекать на работу сомелье, находятся в стадии становления.

Метрдотель (менеджер). Должность метрдотеля (менеджера) одна из ключевых в ресторане среди персонала среднего звена. Можно сказать, что относительно этой должности сложились четкие представления как о трудовых функциях и признаках квалификации специалиста, так и о том, какую компенсацию за свой труд заслуживает хороший менеджер. Сложившиеся диапазоны заработных плат работников данной должности в наименьшей степени сопоставлены среднему чеку заведения. В зависимоcти от ситуации в ресторане, будь это фаст-фуд или ресторан со средним чеком 900 или более 1500 руб., если нужен хороший метрдотель - он получит адекватное предложение по зарплате, независимо от уровня заведения, но возможности платить адекватные деньги у ресторанов разные, поэтому дифференциация, хотя и небольшая, существует. Исходя из этого, можно наблюдать избыток предложения высококвалифицированных менеджеров для ресторанов высокого ценового диапазона (там больше платят) и их меньшую заинтересованность в ресторанах с меньшим средним чеком. Однако проблему с недостатком метрдотелей эти заведения так же не испытывают, так как предложение рабочей силы значительно перекрывает спрос. Можно сказать, что в отношении менеджеров ресторана рынок труда сформирован.

Кондитер. По сравнению с поварами, в сегменте ресторанов с невысоким средним чеком диапазон заработной платы кондитера несколько выше. Однако с повышением квалификации кондитера, когда уже можно говорить о позиции су-шеф - кондитера, его заработная плата существенно ниже специалиста, выполняющего схожие трудовые функции в холодном и горячем цехах.

Бармен. В отношении должности бармена большой дифференцированности в оплате труда не наблюдается. Связанно это с отсутствием четких стандартов, определяющих и описывающих квалификацию бармена. Кроме того, при оплате труда барменов работодатели делают акцент на чаевые, полученные от гостя. Это способствует слабой заинтересованности большинства нанимателей во внедрении стандартов, фиксирующих характеристики уровня квалификации бармена. Возможно, в случае, когда бармен работает за интерактивной стойкой (стойкой с посадочными местами для гостей) этот способ формирования денежного вознаграждения скорее устраивает обе стороны, но в случае отсутствия прямого контакта с гостями работники изобретают иные способы и приемы "самоокупаемости". Значительный рост заработной платы барменов наблюдается в заведениях высокого класса (например, в ночных клубах).

Официант. Специфичность положения официанта как работника состоит в том, что стоимость его рабочей силы установленной нанимателем не отражает ни его класс (квалификацию), ни его роль и место в бизнес-процессах ресторана. Почти тотальная реализация нанимателями идеи самоокупаемости привела к значительной отчужденности официантов от результатов своего труда. Работодатель полностью нивелировал значение выплачиваемого им вознаграждения как стимула к труду. Поэтому официант ищет не работу, где больше платят, а работу где больше и чаще подают чаевые. Стимулом к труду является мотив страха потерять место с хорошими чаевыми. Конечно, диапазоны заработных плат официантов не отражают истинную картину их доходов, но говорят о том, что профессионализм официанта как продавца услуг ресторана, в материальном исчислении, больше ценит гость, чем работодатель. В ситуации, когда официант не удовлетворен размером своих чаевых (не говоря уже о зарплате), он, как и бармен, вынужден искать иные способы "серого" заработка. Диапазон изменения размера зарплат официанта применительно к среднему чеку в ресторане плавный и четких границ фактически не имеет.

В целом можно сказать, что рынок труда в сегменте ресторанного бизнеса находится в ситуации становления. Сложились цены на рабочую силу вокруг ключевых фигур данной сферы деятельности. Вместе с тем можно констатировать, что цена рабочей силы пока слабо коррелирует с квалификацией работников.

В г. Хабаровске подготовкой специалистов в области ресторанного бизнеса занимаются такие учебные заведения как профессиональные училища №22, в котором готовят поваров, кондитеров, официантов, барменов, №4 - поваров-кондитеров. Хабаровский государственный торгово-экономический техникум - единственном средне-специальное учебное заведение в Хабаровском крае, в котором можно получить образование по специальностям технология продукции общественного питания, технология хлеба и макаронных и кондитерских изделий, а также в этом году планируется открытие курсов официантов и барменов. По словам членов приёмной комиссии и студентов техникума, выпускники данного учебного заведения не имеют проблем с поиском работы. Представители многих предприятий общественного питания приезжают для того, чтобы отобрать будущих специалистов для работы в их заведениях. Однако, по мнению студентов, уровень образования в Хабаровске гораздо ниже, чем в московских и заграничных образовательных учреждениях. Это объясняет тот факт, что руководители предприятий более высокого уровня вынуждены "заказывать" специалистов из столицы и за рубежом. Как показывает практика, для хабаровских предприятий общественного питания подобный способ более применим, чем обучение уже имеющихся в городе специалистов, так как в этой области для организаций существует ряд проблем. Первая: это собственно обучение - на предприятиях общественного питания нет ни программ, ни кадров, которые бы занимались этой проблемой профессионально, ни достаточного количества средств, чтобы куда-то направлять на учебу. Во-вторых: то связано с размытостью требований к персоналу, нанимаемому на одну и ту же должность, и отсутствием стандартов, позволяющих определить класс специалиста.

Анализируя общие проблемы предприятий общественного питания г. Хабаровска, связанные с персоналом, следует отметить, что уровень заработной платы по отношению к уровню жизни, особенно обслуживающего персонала не является высоким. И это одна из причин текучести кадров. Представленные данные об оплате труда работников индустрии общественного питания в г. Хабаровске примерно соответствуют столичным данным начала 2005 года. Это подтверждают исследования компании "Арсенал - Групп" с целью построения экспертного прогноза относительно уровня заработной платы российских граждан, занятых в ресторанах и подразделениях F&B гостиниц города Москвы, на март 2005 года.

Как и в отрасли в целом, временно работающих в организациях ресторанной сферы гораздо больше, чем людей, которые связывают свою карьеру именно с этим бизнесом. Поэтому на рынке г. Хабаровска для руководителей предприятий общественного питания отбор и найм персонала является постоянным процессом, что несёт за собой дополнительные затраты и снижение качества предоставления услуг.

2.2 Исследование мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников ресторана "Пусан"

Для более подробного изучения системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в сфере общественного питания было проведено исследование на одном из ресторанов г. Хабаровска.

Объектом исследования являлся - ресторан "Пусан".

Предметом исследования - существующая система мотивации и стимулирования, ее влияние на эффективность деятельности предприятия и степень удовлетворенности работой персонала.

В дипломных исследованиях применялись такие методы как:

· анкетирование персонала,

· тестирование персонала,

· интервьюирование руководителя,

· интервьюирование главного бухгалтера,

· анализ финансовой документации предприятия,

· изучение научной и эмпирической литературы по проблемам исследования.

В исследовании принимали участие 14 работников предприятия, которых в свою очередь можно разделить на группы:

Руководители высшего звена: директор и главный бухгалтер ресторана,

Руководители среднего звена: администраторы - 2 человека.

Рабочие двух разных подразделений: кухни (повара) в количестве 4 человек; зала в количестве 8 человек, в том числе бармены - 2 чел., официанты - 5 чел., гардеробщица - 1 чел.

Данные, полученные из интервью с директором ресторана "Пусан" показали, что в управлении персоналом на предприятии применяются следующие группы методов:

· Административно- организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством должностных инструкций;

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

· Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, доплаты в праздничные дни работникам кухни;

2. В ресторане действует система чаевых.

· Социальные методы управления:

1. Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (больничные листы, отпускные).

2. Предоставление работникам ресторана бесплатного питания 2 раза в день;

3. Частичная оплата транспортных расходов.

· Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой.

2. Гибкий график работы.

Вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения, которые отражены в штатном расписании компании, устанавливаются самостоятельно директором предприятия.

Руководство ресторана "Пусан" обеспечивает своим сотрудникам гарантированный законом минимальный размер оплаты труда. О введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Для определения оценки системы мотивации на предприятии с позиции руководителя с ним было проведено интервью, из которого можно сделать несколько выводов.

По словам директора ресторана на предприятии никогда не разрабатывалась специальная программа мотивации персонала. При разработке мер стимулирования руководитель исходит из опыта конкурентов и финансовых возможностей организации. Специальных исследований на предприятии по изучению мотивов работников не проводилось.

Существующие в организации способы мотивации и стимулирования работников директор считает неэффективными, так как они не решают основных проблем с персоналом. Высокая текучесть кадров, некачественный труд, низкий профессиональный уровень персонала, несоответствие реального поведения работников и ожиданий от него начальника остаются актуальными проблемами на предприятии.

Из беседы с главным бухгалтером ресторана выявили, что заработная плата работников складывается из:

· должностного оклада;

· доплат;

· премий;

· ДВ коэффициента;

· районного коэффициента.

Заработная плата выплачивается в сроки: с 8 по 10 число каждого месяца. С 20 по 25 число текущего месяца работники могут по желанию взять аванс в размере не более 40% от должностного оклада.

Затраты предприятия на оплату труда составляют примерно 35% от дохода. Определяя размеры заработной платы, предприятие руководствовалось - стоимостью рабочей силы на рынке. С 2005 года зарплата работников увеличилась на 20%.

При оплате труда персонала применяется:

· повременная оплата, согласно окладам, утвержденным в штатном расписании;

· сдельная оплата труда за фактически выполненную работу (солистам вокального коллектива).

К должностным окладам работников ресторана установлены следующие доплаты:

· доплата при выполнении плана в размере 500 руб.;

· доплата за совмещение профессий (должностей) 50%;

· доплата работникам кухни за праздничные дни в двойном размере.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение конкретным работником установленных месячных планов по реализации продукции. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей. Размер премии устанавливает директор предприятия.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

· совершение прогула,

· появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

· распитие спиртных напитков на территории ресторана,

· совершения хищения имущества ресторана.

С работников предприятия взимаются штрафы за разбитую посуду в размере стоимости предусмотренной в меню заведения.

По мнению главного бухгалтера для решения ряда проблем в работе следует повысить материальное вознаграждение персонала. Однако это возможно сделать только при увеличении доходов предприятия. Соответственно система материальных выплат должна зависеть от результатов труда работников.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать организацию рабочего места, создание комнаты для персонала, организация корпоративных вечеров (1 раз в год), в марте 2007 года впервые на предприятии проводилось обучение сотрудников (администраторов).

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических, социальных и социально-психологических методов управления.

Следующим этапом исследования явилось выявление удовлетворенности сотрудников работой, методами стимулирования и изучение мотивов, которые движут персоналом с целью определения соответствия между используемыми методами и теми, которые ожидают работники.

В ходе исследования работники предприятия заполняли анкеты и отвечали на вопросы тестов. Вопросы анкеты были направлены на изучение ценностной ориентации работников предприятия, силы мотивации, а также направлений совершенствования по стимулированию персонала. (см приложение №….)

Результаты проведённой работы:

На вопрос довольны ли вы своей работой на данном предприятии только 30% опрошенных ответили, что вполне довольны. На тот же вопрос 50% - скорее довольны, чем не довольны и 20% - не довольны своей работой.

В свою очередь причиной работы в организации большинства сотрудников является то, что они считают её временной, так ответили 50% опрошенных. 20% дорабатывают до пенсии, а 30% - это работники кухни и бухгалтерии занимаются любимым делом. Из этого можно сделать вывод, что только на 30% персонала заинтересованы в качественном труде, повышении конкурентоспособности и развитии своего предприятия. Для остальных - это временное место работы и прикладывать большие усилия для его развития они вряд ли будут. Для них, скорее всего, важно удовлетворение своих личных и на данный момент существующих потребностей, что и подтвердили дальнейшие исследования.

Результаты тестов в таблицах, разделённых по возрастным группам, образованию и стажу работы даны в приложении.

Данные анкеты по изучению потребностей работников в организации показали, что главным материальным мотивом к работе у персонала является потребность получения заработной платы, так ответили 80% опрошенных. Что касается мотивов безопасности и защищённости, то 60% работников ответили, что уверенны в занятости на предприятии. Среди социальных мотивов 70% опрошенных выделяют возможность свободного и дружеского общения в коллективе. 90% работников ресторана считают, что им достаточно опыта и знаний для выполнения своих трудовых обязанностей.

Полученные данные можно сравнить с общероссийскими исследованиями, проведёнными в начале 2003 года международным кадровым агентством Kelly Services совместно с австралийским статистическим агентством Statistics Workshop, которые показали, что деньги главное для россиян при выборе работы, именно этот фактор назвали важнейшим 79% опрошенных, с небольшим отставанием идут ответы о содержании работы (67%) и возможности карьерного роста (53%).

Ответы на вопросы теста по определению привлекательности группы показали, что мнение большинства участников опроса о своём коллективе хорошее. При максимальном количестве баллов - 25 50% респондентов набрали от 23 до 25 баллов. Остальные сотрудники получили не менее 14 баллов по каждому участнику. На вопрос: как бы вы оценили свою принадлежность к коллективу, 50% работников ответили, что чувствуют себя частью команды, членами коллектива и не хотели бы менять группу общения.

С помощью ответов персонала на вопросы анкеты удалось определить тип, силу и направленность мотивации каждого респондента. Результаты анкеты представлены в таблице 4.

№	Средний бал по группе	Тип мотивации	Средний бал по респонденту	Сила мотивации	Направленность мотивации
1	2,3	оплата труда	2	средняя	мотивы сохранения
2	2,3	оплата труда	1,8	средняя	мотивы сохранения
3	2	общественная полезность	1,7	средняя	мотивы сохранения
4	2,3	оплата труда	1,9	средняя	мотивы сохранения
5	3	содержание работы	2,5	сильная	мотивы достижения
6	2,8	общественная полезность	2,5	сильная	мотивы достижения
7	2,8	оплата труда	2,2	средняя	мотивы сохранения
8	2,8	оплата труда	2,3	средняя	мотивы сохранения
9	2,3	оплата труда	2	средняя	мотивы сохранения
10	3	оплата труда	2,3	средняя	мотивы сохранения

Таблица 4. Результирующая

Требования (по данным анкеты)	Ранг важности требования	Ранг возможности удовлетворения	Отклонение
Хороший заработок	1	10	-9
Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что даёт жизнь	5	3	+2
Интересная работа, доставляющая удовольствие	2	7	-5
Возможность продвижения по службе	3	14	-11
Возможность приносить пользу людям	10	5	+5
Возможность получения бесплатного питания и доставки транспортом предприятия	12	1	+11
Возможность выполнять свой долг перед обществом, делать то, что необходимо людям	13	6	+7
Возможность повышать квалификацию, пополнять знания	6	12	-6
Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом	14	11	+3
Возможность заслуживать уважение среди окружающих	7	4	+3
Возможность обеспечить достаток в доме, приобретать, что захочется	4	13	-9
Возможность общения с людьми	8	2	+6
Возможность применить свои знания и способности	9	9	0
Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать	11	8	-3

Таблица 5. Определение силы требований и возможности их удовлетворения с ранжированием по значимости

Приведённые в таблице 5 результаты исследований показывают, что шесть наиболее важных потребностей сотрудники менее всего могут удовлетворить, работая на данном предприятии. Исключение составляет только желание работы, которая оставляла бы время на личную жизнь. Такая потребность, по сути, является антимотивационной и вполне отвечает требованиям персонала, так как в сфере общественного питания сотрудники имеют гибкий график работы.

Основной проблемой управления персоналом в организации является неудовлетворённость кадров в материальном плане. Хороший заработок и возможность обеспечить достаток в доме имеют наиболее высокие отклонения между степенью важности для работников и удовлетворением этих потребностей на предприятии, составляющие 9 баллов.

Однако сотрудники ресторана хотят решить не только материальные проблемы. По полученным данным для них имеет большое значение и продвижение по карьерной лестнице, и возможность повышения квалификации, получения удовольствия от своей деятельности, чтобы работа была для них интересной.

Отсутствие возможности продвижения по службе характеризуется тем, что работникам ресторанного бизнеса практически невозможно сделать карьеру в рамках одного предприятия.

Что касается пополнения профессиональных знаний, то данной проблеме руководство организации также не уделяет должного внимания. С течением времени к персоналу ресторанного бизнеса предъявляется всё больше требований, поэтому руководителям организаций данной сферы деятельности необходимо заботиться о том, чтобы их сотрудники постоянно обновляли свои знания. Это касается как новых форм обслуживания и технологий приготовления блюд, так и способов управления персоналом. Обучение и повышение квалификации персонала направлено не только на освоение работниками необходимых знаний, но и на развитие у них профессиональных навыков. Оно является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться.

Кроме того, сотрудники ресторана не считают работу на данном предприятии интересной.

Из результатов исследований видно, что наряду с перечисленными проблемами менее важные потребности персонала удовлетворяются на предприятии полностью. Как, например предоставление бесплатного питания и доставка работников до дома транспортом организации не является для персонала важным мотивационным фактором, однако предоставляется на предприятии в первую очередь.

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии меньше всего удовлетворены первостепенные потребности работников, тогда как наименее значимым аспектам наоборот уделяется большое внимание. Это, безусловно, влияет на мотивацию работников ресторана.

Проведённая работа показала, что персонал ресторана не достаточно мотивирован в материальном плане. На предприятии не разработана чёткая система мотивации и стимулирования, для побуждения персонала к эффективной деятельности. Что касается атмосферы в коллективе, то между сотрудниками в своих подразделениях отношения благоприятные, однако при взаимодействии разных отделов часто возникают конфликты, которые приводят к снижению работоспособности.

Выявленные в ходе исследований наиболее важные проблемы и станут основой для разработки рекомендаций по совершенствованию системы мотивации на предприятии.

В системе мотивации персонала ресторанного бизнеса самой острой проблемой, как и во многих предприятиях, остаётся материальное стимулирование, поэтому в рекомендациях по совершенствованию мотивационного механизма мы делали акцент именно на решении данных вопросов. Полученные рекомендации помогут руководству в решении проблем закрепления персонала, большей заинтересованности в качестве и конечном результате труда.

мотивация стимулирование работник ресторан

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования работников ресторана "Пусан"

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы - взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него.

Существующую на предприятии систему оплаты труда предлагается дополнить:

· введением бонусов при соблюдении программы обслуживания;

· процента с заказа;

· дополнительных выплат при выполнении плана продаж;

· участием работников в мероприятиях по привлечению клиентов в сезон низких продаж.

1. Введение бонусной системы при соблюдении программы обслуживания.

Введение бонусной системы будет эффективным методом мотивации к повышению производительности труда персонала. Для этого необходимо разработать программу обслуживания, которой должны будут следовать работники предприятия. При разработке программы обслуживания нужно определить краткосрочные и долгосрочные цели деятельности предприятия, принципы обслуживания посетителей и обозначить сумму баллов относительно каждого принципа. От того насколько работник соблюдает пункты программы, зависит количество баллов, которые он набирает в конце каждого месяца. В соответствии с количеством набранных баллов работник получает надбавку к заработной плате.

Примерная программа обслуживания для работников ресторана "Пусан":

Программа обслуживания должна следовать целям, которые ставит перед собой предприятие при её разработке. В зависимости от того, в каком положении на данный момент находится предприятие, цели могут быть разными: привлечь новых или удержать постоянных посетителей, сформировать отношение клиента, что покупать нужно именно здесь, получить как можно больше прибыли, одержать верх над конкурентами и т. п.

Глобальной целью данной программы обслуживания будет привлечение новых и удержание постоянных посетителей.

Главным принципом взаимоотношений между посетителями и обслуживающим персоналом должен быть принцип взаимоотношения хозяина и гостя. В основе этого лежит уважение к личности, которое, естественно, должно быть взаимным.

Основные принципы программы:

1. Качественное обслуживание, которое определяется:

· тщательным соблюдением стандарта обслуживания (комплекса обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов);

· вежливостью работников (выражается в радушии персонала, их внимании к запросам каждого клиента, терпении при обслуживании);

· соответствием предлагаемых блюд реальному содержанию (вес, составляющие компоненты);

· оперативностью работы персонала (соблюдение временных стандартов). А на фирме есть эти стандарты?

2. Надёжное обслуживание (определяет способность персонала выполнять услугу качественно и аккуратно);

3. Безопасное обслуживание (оценивает, не подвергает ли услуга посетителя опасности или риску, не является ли сомнительной);

4. Доверие (показывает, насколько можно доверять лицам, оказывающим услугу);

5. Понимание клиента (способность узнать своих посетителей и понять их потребности).

Для соблюдения перечисленных принципов необходимо чётко определить стандарты обслуживания, по которым сотрудникам будут начисляться баллы.

В соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка работники ресторана обязаны:

- вовремя приходить на работу и соблюдать установленную продолжительность рабочего дня;

- выполнять распоряжения выше стоящего руководителя, строго соблюдать дисциплину труда;

- соблюдать время и технологию приготовления и подачи блюд;

- содержать свое рабочее место в полном порядке и чистоте;

- точно выполнять требования охраны труда, техники безопасности, санитарии и личной гигиены, бережно относиться к оборудованию инвентаря, имуществу и другим материальным ценностям.

1. Подготовка зала к обслуживанию.

Повара, официанты, уборщицы, посудницы должны приходить на работу за час до открытия ресторана для того, чтобы подготовить зал к обслуживанию. В течение этого времени работники выполняют обязанности по подготовке рабочего места в соответствии с занимаемой должностью.

2. Встреча посетителей.

В вестибюле навстречу гостям выходят гардеробщики и, принимая от гостей верхнюю одежду, дают им фирменные номерки.

У входа в зал ресторана гостей встречает метрдотель, также приветствуя их, и провожает до свободного стола. Если по какой-либо причине метрдотель отсутствует, то эти функции выполняет официант в соответствии со своей очередью. Предлагая посетителям занять места за столом, следует иметь в виду, что женщина должна сесть с правой стороны от мужчины, а при обслуживании ей нужно подавать блюда в первую очередь.

Официант, подходя к столику, должен приветствовать гостей в зависимости от времени посещения словами «Доброе утро», «Добрый день» или «Добрый вечер».

3. Подача меню.

Меню предлагается в раскрытом виде на первой странице слева левой рукой. Если за столом одной компанией сидят несколько человек, меню подается старшему из них. Подождав несколько минут в стороне (не больше 5 мин.), следует вежливо спросить, нужна ли помощь в выборе меню.

4. Приём заказа.

При приеме заказа официант должен стоять возле гостя по возможности с правой стороны от него, не касаясь при этом стола, стула (кресла), не наклоняясь близко к гостям. Сначала принимается заказ на кулинарные блюда, после чего на винно-водочную продукцию. Заказ записывается на специальных счетах разборчиво в трёх экземплярах с указанием фамилии официанта, даты, суммы (с перечислением всех заказанных блюд и напитков и их цен). Официант должен предупредить клиентов о времени приготовления блюд. После принятия заказа его надо повторить гостю для проверки.

5. Ожидание заказа.

Гостей следует обслуживать быстро, без шума и суеты. Время ожидания обслуживания должно составлять не более 15-20 минут (до момента подачи холодных блюд).

6. Приготовление блюд.

После того как официант отнёс заказ на кухню, повара должны немедленно приступить к его выполнению. Время приготовления блюд должно соответствовать времени указанному в меню. Холодные блюда и закуски готовятся от 10 до 20 минут в зависимости от сложности приготовления. Горячие закуски и первые блюда подаются в течение 20-30 минут. Вторые блюда готовятся в течение 40 минут.

Напитки отпускаются барменом в течение 5-10 минут. Бармен должен знать и соблюдать условия и сроки хранения кулинарной продукции и покупных товаров, температурные режимы подачи напитков и закусок; правила эксплуатации видео- и звуковоспроизводящей аппаратуры, порядок оформления счетов и расчета по ним с потребителями.

Принципы приготовления блюд:

- качество приготовляемых блюд, соответствие нормам выхода блюд;

- последовательность приготовления;

- соответствие приготовляемого блюда стандартам вкуса и оформления;

- соблюдение санитарно-гигиенических норм, техники безопасности;

- сохранность оборудования и инвентаря, документации, продуктов.

7. Подача блюд.

При обслуживании гостей необходимо соблюдать правила подачи напитков, закусок, блюд. В начале, как правило, на стол ставят полученные в баре фруктовую и минеральную воду, хлеб, закуски, а затем подают горячие блюда. Спиртные напитки подают только с закусками.

Официант должен подавать блюда и напитки правой рукой с правой стороны от посетителя. Каждое последующее блюдо подают лишь после того, как со стола будет убрана использованная посуда. Уборка посуды с остатками пищи производится только с согласия гостя.

Все заказанные блюда и напитки приносятся в зал только на подносе, застеленном салфеткой, его следует нести на левой руке. Принесенные из кухни на блюдах кулинарные изделия в мисках, баранчиках следует показать посетителям - заказчикам, а затем, получив их разрешение, разложить на тарелки.

При подаче стакана воды, сигарет, счета (на тарелке или маленьком подносе) принято подходить с левой стороны. Убирать использованную посуду можно как с правой, так и с левой стороны.

8. Соблюдение чистоты.

Во время обслуживания необходимо постоянно поддерживать чистоту и порядок на столе: использованную посуду, рюмки, бокалы надо своевременно убирать, крошки сметать щеткой в совок, пятна на скатерти застилать салфеткой; особенно тщательно следить за чистотой приборов, меняя их после каждого блюда. Если посетитель уронит на пол вилку или салфетку, надо немедленно на маленьком подносе или тарелке подать чистые, а уже затем поднять и убрать упавший предмет. При выполнении заказа, выходя из зала, надо захватывать лишние или бывшие в употреблении посуду и приборы, а на обратном пути приносить готовые блюда.

Убирая использованную посуду со стола на поднос, ее зачищают от остатков пищи, унося одно временно до 10 тарелок. Тяжелые стопки тарелок ставят на середину подноса. Недопустимо убирать посуду через стол.

9. Правила расстановки посуды:

- не касаться большим пальцем края тарелки (он должен быть за краем);

- не дотрагиваться до краев чашки, стаканов;

- следить за тем, чтобы блюдце под стаканом было сухим;

- приборы брать только за ручки;

- бесшумно, аккуратно расставлять рюмки, стаканы, чашки, класть приборы;

- не смахивать крошки на пол при очистке стола.