Рекомендации по совершенствованию организационной структуры компании "Весь мир"

Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями. Необходимо отметить, что для положений о подразделениях в компании «Весь мир» характерна единая структура документа. В него входят: общие положения, состав отдела, основные задачи и функции, права отдела, руководство и ответственность. В положениях о подразделениях в компании «Весь мир» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.

Еще одним структурообразующим документом является должностная инструкция. Она представляет собой документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащей требования к работнику, занимающему эту должность.

В компании «Весь мир» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов - тарифно-квалификационные характеристики.

Таким образом, компания «Весь мир» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре, разработанное автором (Приложение 3).

Этап 2. Анализ целостности объекта управления

Целью анализа является оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы.

Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения.

Долгосрочной целью или стратегическим видением компании «Весь мир» является лидерство на рынке туристских услуг г. Хабаровска. Краткосрочной целью компании «Весь мир» является повышение доходности предприятия. Миссия предприятия - предоставление качественных услуг в сфере туризма.

Основными направлениями деятельности компании «Весь мир» являются:

услуги в области туризма, организация и участие в организации и эксплуатации отелей, турбаз, мотелей, услуги по организации экскурсий, обслуживание частных и деловых поездок, культурных, гастрольных, благотворительных и других мероприятий;

организация туристских поездок, командировок специалистов;

осуществление международной туристской деятельности в ближнем и дальнем зарубежье;

продажа авиабилетов на внутренние и зарубежные рейсы авиакомпаний различных стран;

С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений предприятия.

Таблица 2.1

Матрица соответствия основных направлений деятельности

	Услуги в области туризма	Организация туристских поездок	Осуществление международной туристской деятельности	Продажа авиабилетов
Услуги в области туризма	ЎБ	Соответствуют	Неразрывны	Неразрывны
Организация туристских поездок	Соответствуют		Соответствуют	Неразрывны
Осуществление международной туристской деятельности	Неразрывны	Соответствуют	ЎБ	Неразрывны
Продажа авиабилетов	Неразрывны	Неразрывны	Неразрывны	ЎБ

Из таблицы 2.1 видим, что основные направления деятельности компании «Весь мир» не только соответствуют друг другу, некоторые направления взаимообусловлены, т.е. неразрывны друг с другом. Так, например, неразрывно связаны направления «Осуществление международной туристской деятельности» и «Продажа авиабилетов».

В таблице 2.2 приведена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений компании «Весь мир» в разрезе основных видов деятельности. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к. результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.

Таблица 2.2 Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений

Структурное подразделение	Услуги в области туризма	Организация туристских поездок	Осуществление международной туристской деятельности	Продажа авиабилетов
Линейные:
Подразделение выездного туризма	+	+	+	+
Подразделение внутреннего туризма	+	-	+	+
Подразделение делового туризма	-	+	-	-
Отдел по обработке информации	-	+	-	-
Отдел по работе с персоналом	+	+	+	+
Функциональные:
Переводчик	+	+	+	+
Бухгалтерия	+	+	+	+
Гид	+	+	+	+

Таким образом, компания «Весь мир» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.(«+» - показывает наличие взаимосвязи структурных подразделений с направлениями деятельности, а « - « - отсутствие таковой связи).

Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.

Цель анализа - оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

Прежде всего, необходимо отметить, что практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в компании «Весь мир» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы (в долгосрочном плане - лидерство на рынке туристских услуг города Хабаровска, в краткосрочном плане - повышение доходности предприятия).

Системно плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно. Проведем оценку механизма целеполагания в компании «Весь мир» на основе формулы (2.3).

Так как в краткосрочном плане целью предприятия является повышение доходности, возьмем в качестве результативного показателя - фактическую сумму чистой прибыли предприятия за 2006 год, в качестве цели организации - плановую величину чистой прибыли на 2006 год.

В соответствии с планом организации на 2006 год величина чистой прибыли предприятия составляла 2500 тыс. руб. Фактическая величина чистой прибыли в 2006 году составила 2166,1 тыс. руб. Соответственно, целевая эффективность агентства «Весь мир» в 2006 году составила:

Данный показатель необходимо скорректировать на сумму вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности целеполагания каждой подсистемы. Для каждой подсистемы можно выделить собственные показатели эффективности.

В таблице 2.3 для каждого структурного подразделения выделен один показатель эффективности работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора информации по данным показателям по структурным подразделениям были получены данные по соотношению результатов и целей подразделений (таблица 2.3).

Таблица 2.3 Оценка эффективности целеполагания структурных подразделений организации

Структурное подразделение	Показатель эффективности	Результативный показатель (результат - Рi)	Целевой показатель (цель - Цi)	Аi = Рi / Цi	Коэффициент весомости (qi)	Ai* qi
Отдел по деловому туризму	Количество сделок на одного работника отдела	1,84	1,6	1,15	0,1	0,115
Отдел по выездному туризму	Количество сделок на одного работника отдела	116	40	2,9	0,1	0,2875
Отдел по внутреннему туризму	Количество сделок на одного работника отдела	108	40	2,7	0,2	0,27
Отдел по обработке информации	Рентабельность продаж	6,99	6	1,165	0,1	0,1665
Бухгалтерия	Эффективность учетной политики (экспертная оценка от 1 до 10 баллов)	9	10	0,90	0,1	0,09
						0,929

Производим окончательный расчет коэффициента механизма целеполагания

Таким образом, отклонение коэффициента от единицы свидетельствует о сбоях в системе целеполагания туристского агентства «Весь мир», а также об экономических проблемах предприятия. Как видим, проблемы возникли в бухгалтерии (по оценке руководителей, оперативность, точность и своевременность бухучета на предприятии составляет 90%). При этом в других подразделениях наблюдается перевыполнение плана. Для повышения эффективности системы целеполагания в агентстве «Весь мир» необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. Решение проблем возможно при совершенствовании оргструктуры компании.

Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).

Целью анализа является оценка степени использования системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на предыдущих этапах проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

В таблице 2.4 приведен перечень возможностей и угроз деятельности компании «Весь мир» на туристском рынке города Хабаровска.

Таблиц 2.4 Возможности и угрозы внешней среды организации

Возможности	Угрозы
Возрождение традиций создания торговых марок, возрастание значения фирменного стиля компании	Отсутствие полноценной инфраструктуры рекламного бизнеса
Возрастание спроса туристскую продукцию	Несовершенство системы средств массовой информации
Открытие новых сегментов рынка	Недостаточное количество хороших специалистов в сфере дизайна и рекламы
Разработка новых видов услуг	Нестабильность структуры и объема спроса

В связи с развитием бизнеса и повышением уровня жизни населения в регионе возрастает спрос на туристскую продукцию. Компания «Весь мир» также имеет возможности открытия новых сегментов рынка, например новой категории потребителей. У предприятия также имеются возможности разработки новых видов услуг в сфере туризма.

Отсутствие полноценной системы маркетинговых исследований рынка и несовершенство системы СМИ привели к необходимости создания внутри организации соответствующего вспомогательного структурного подразделения. Так, отсутствие достаточно полных услуг по маркетинговым исследованиям на рынке привело к необходимости создания собственного отдела маркетинга.

Недостаточное количество хороших специалистов, профессионалов в сфере туризма тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии или даже снижении спроса на продукцию компании, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов продукции.

Существующая организационная структура компании «Весь мир» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития туристского бизнеса в связи с недостаточной ее гибкостью. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов услуг, открытию новых сегментов рынка. Отсюда появление причин рассогласования результата и поставленных целей: одни подразделения, причем наиболее главные, не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого.

Этап 5. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя Кму). Показатель Кму рассчитывается по формуле (2.2). Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:

[0-3]- организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия; [3-6]- организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; [6-8]- организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; [8-10]- организационная структура и механизм управления являются эффективными.

Для характеристики эффективности механизма управления в компании «Весь мир» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники предприятия: руководители отделов выездного туризма, внутреннего туризма, делового туризма и обработки информации.

Таблица 2.5 Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
	Руководитель отдела выездного туризма	Руководитель отдела внутреннего туризма	Руководитель отдела делового туризма	Руководитель отдела обработки информации	Средняя оценка
Длительность управленческого цикла	7	7	8	8	7,5
Непрерывность управленческого цикла	8	7	9	8	8,0
Ритмичность управления	7	6	7	8	7,0
Оперативность принимаемых решений	5	6	7	7	6,3
Экономичность системы управления	8	7	8	7	7,5
Уровень исполнительности аппарата управления	8	7	7	9	7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений	8	8	8	9	8,3
Уровень использования рабочего времени	9	9	9	10	9,3

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в туристском агентстве «Весь мир» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Длительность управленческого цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	-	7,56

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для компании «Весь мир» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. как показал анализ финансовых результатов компания «Весь мир», себестоимость продукции и оказанных услуг в 2006 году по сравнению с 2005 годом возросла на 50,2%, а коммерческие расходы - на 11,1%.

Этап 6. Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) оргструктуры управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы (соответствия сложившегося состава системы, группировки видов работ и распределения управленческих функций блоку «состав системы» концептуальной модели, формализованной в виде показателя Ксс).

Для определения показателя Ксс воспользуемся формулой 2.2. В качестве частных показателей возьмем следующие:

а) коэффициент актуализации функций:

(2.6)

где Фо - количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы; Фф - количество фактически выполняемых функций;

Каф >1 означает, что часть целевых функций не реализуется;

Каф< 1 свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций;

б) коэффициент концентрации функций:

(2.7)

где Фосн - количество основных функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми функциями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуются основные;

в) коэффициент накопления организационной структуры дисфункций:

(2.8)

где Фс - количество свойственных звену управления функций; Фф - количество фактически выполняемых им функций;

г) коэффициент концентрации элементов:

(2.10)

где Nосн - количество носителей основных функций; Nо - общее количество элементов в системе;

д) сложность организационной структуры управления:

(2.11)

где n - количество звеньев управления; ч - число ступеней управления.

Определим частные показатели для каждого структурного подразделения предприятия (таблица 2.8).

Так, например, из основных и вспомогательных функций, перечисленных в Положении об отделе по управлению персоналом компании «Весь мир», данный отдел фактически выполняет все, кроме функции подготовки, переподготовки, организации мероприятий по обучению персонала. Таким образом, из 14 функций отдел фактически выполняет 12. Коэффициент актуализации функций Каф для данного отдела составляет 1,17.

Основными функциями из перечисленных являются шесть: определение потребности в работниках, оформление всех необходимых документов по движению персонала, составление статистической отчетности, работа с резервом, изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала и организация мероприятий по обучению персонала. Следовательно, коэффициент концентрации функций Ккф для данного отдела составляет 0,5.

Для отдела управления персоналом свойственны и другие функции, общее количество которых может возрастать до 15. Тогда коэффициент накопления организационной структуры дисфункций Кнд составляет 1,25.

Количество носителей основных функций в отделе - 2 (работника), общее количество элементов - 2. Следовательно, коэффициент концентрации элементов Ккэ равен 1. Аналогично производится оценка других структурных подразделений. Количество звеньев управления в компании «Весь мир» - 7, число ступеней управления - 2, общее количество элементов в структуре - 14. Следовательно, коэффициент сложности организационной структуры равен 1.

Таблица 2.7 Показатели эффективности состава структуры

Структурное подразделение	Каф	Ккф	Кнд	Ккэ	Ксл
Отдел выездного туризма	0,90	0,70	1,15	0,65	1,00
Отдел внутреннего туризма	1,00	0,80	0,90	0,67
Отдел делового туризма	1,15	0,50	1,25	0,50
Отдел по обработке информации	0,85	0,60	0,85	1,00
Переводчик	0,90	0,80	1,10	1,00
Гид	1,10	0,50	1,15	1,00
Бухгалтерия	0,90	0,70	0,90	1,00
Отдел по управлению персоналом	1,17	0,50	1,25	1,00

Расчет Ксс приведен в таблице 2.8. В качестве частных показателей взяты средние по структурным подразделениям, приведенным в таблице 2.11.

Таким образом, коэффициент состава структуры равен 0,93. Значение меньше единицы, что означает, что уровень рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы в компании «Весь мир» несколько ниже нормального уровня, при котором оргструктура управления характеризуется высокой степенью надежности (работоспособности).

Таблица 2.8

Расчет коэффициента состава структуры компании «Весь мир»

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Коэффициент актуализации функций	0,20	1,00	0,20
Коэффициент концентрации функций	0,15	0,64	0,10
Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций	0,20	1,07	0,21
Коэффициент концентрации элементов	0,20	0,85	0,17
Сложность организационной структуры управления	0,25	1,00	0,25
Итого	1,00	-	0,93

Разъяснения показателей приведено выше.

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями компании «Весь мир» выявил следующие недостатки данной системы:

- несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции;

- дублирование функций двумя или тремя службами;

- решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Нереализуемые функции имеются в первую очередь в отделе делового туризма, также в отделе по обработке информации и отделе по управлению персоналом. В связи с наличием нереализуемых функций в отделе по обработке информации компании «Весь мир» блок данного предприятия является очень слабым.

Основными проблемами в структуре компании являются:

- практически полное отсутствие маркетинга;

- продажи и обслуживание не сегментированы;

- потребители недостаточно мотивированы.

Следствием этих проблем является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций и потеря наиболее привлекательных клиентов. Для устранения проблем из отдела по обработке информации необходимо создать подразделение маркетинга с функциями:

- исследования рынка;

- разработки маркетинговой стратегии;

- тарифной (ценовой) политики.

Необходимо сокращать трудоемкость операций по кадровому учету и развивать такие функции, как обучение и развитие персонала, управление производительностью персонала, развитие внутренних коммуникаций, управление пакетом компенсации для каждого подразделения и сотрудника (мотивация персонала), организационное развитие и разработка стратегии управления персоналом.

В компании «Весь мир» также отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании. В связи с отсутствием департамента стратегии не выполняются функции: разработки корпоративной стратегии, контроля реализации стратегических положений, корректировки стратегии, участия в разработке планов, создаваемых в развитие стратегии (включая бюджет). Данный департамент должен подчиняться непосредственно Генеральному директору и находится не над остальными структурными подразделениями, а рядом с ними, чтобы обеспечивать взвешенность и нейтральность. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

Отсутствие стратегического управления в компании «Весь мир» обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления. Генеральный директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений, а главное, организацией ключевых внешних связей.

Этап 7. Выявление дефектов структуры связей и способов их реализации

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая определяет способность оргструктур управления импортировать, перерабатывать и экспортировать информацию.

Для проведения анализа рассчитывается показатель структуры связей Ксв по формуле 2.2. В качестве частных показателей возьмем:

а) коэффициент актуализации связей:

(2.12)

где Сп - количество полезных (функциональных) связей; Со - общее количество связей в системе;

б) коэффициент функционального воплощения (концентрации связей):

(2.13)

где Свш - количество внешних связей; Свн - внутренних связей;

в) коэффициент совместимости связей:

(2.14)

где Ск - количество связей, выполняющих функций согласования;

г) коэффициент централизации управленческих решений:

(2.15)

где Рв - количество принятых решений при выполнении основных функций управления на верхних уровнях управления; Ро - общее количество принятых решений при выполнении основных функций управления на всех уровнях управления.

Основные связи - линейные и функциональные - между производственными подразделениями организации односторонние, двусторонние связи имеются только между производственными и функциональными подразделениями. Общее количество связей в системе (линейных и функциональных) - 13, при этом количество полезных (двусторонних) связей равно 21. Следовательно, коэффициент актуализации функций равен 1,62. Значительное превышение коэффициента единицы означает, что многие полезные функции связей производственных подразделений не реализуются.

Внешними связями компании «Весь мир» являются связи: 1) с заказчиками (покупателями); 2) с транспортными компаниями; 3) с гостиничными предприятиями; 4) с государственными лицензионными органами; 5) с региональными организациями туризма и российской туристской ассоциацией; 6) с комитетом по защите прав потребителей, с международной конфедерацией обществ потребителей; 7) с юридическими инстанциями.

Коэффициент концентрации связей Квс равен 0,54 (7/13).

В рассматриваемой организации имеется три связи, выполняющие функции согласования (это связи с функциональными подразделениями - отделом по обработке информации, бухгалтерией и отделом по управлению персоналом). Следовательно, коэффициент совместимости связей равен:

Чем ближе коэффициент централизации управленческих решений к единице, тем централизованнее управленческий процесс. Для линейно-функциональных структур данный показатель считается нормальным в пределах 0,3-0,4.

В нашем случае по оценке руководителей отделов коэффициент централизации управленческих решений достигает в среднем 0,5-0,6. Это говорит о высокой централизации организационной структуры и слабости горизонтальных связей.

В таблице 2.9 приведен расчет показателя эффективности структуры связей в компании «Весь мир»

Таблица 2.9

Расчет коэффициента структуры связей в компании «Весь мир»

Показатель	Значение коэффициента	Коэффициент весомости (qi)	Экспертная оценка в баллах (Аi), от 0 до 1
Коэффициент актуализации функций	1,62	0,25	0,4	0,10
Коэффициент концентрации связей	0,54	0,25	0,9	0,23
Коэффициент совместимости связей	0,77	0,20	0,8	0,16
Коэффициент централизации управленческих решений	0,55	0,30	0,5	0,15
Итого	-	1,00	-	0,64

Таким образом, показатель эффективности структуры связей в рассматриваемой организации (коэффициент структуры связей) равен 0,64 (нормальным считается значение около единицы). По этому показателю можно судить о том, что работоспособность организационной структуры управления туристского агентства «Весь мир» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

Управленческая система в компании «Весь мир» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

Этап 8. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение.

Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций.

Для этого проанализируем динамику в 2005-2006 годах показателей использования трудового потенциала аппарата управления (таблица 2.10).

Таблица 2.10 Анализ показателей эффективности использования трудового потенциала аппарата управления

Показатель	Способ расчета	2005 г.	2006 г.	Отклонение
				абсол.	%
Прибыльность персонала управленческой деятельности, тыс. руб.	Чистая прибыль численность работников аппарата управления	2429/ 8 = 303,6	2166/ 8 = 270,8	-32,8	89,2
Затраты на содержание одного работника управления, тыс. руб.	Затраты на управление / численность работников аппарата управления	2458 /8 = 307,3	3438 /8 = 429,8	+122,5	139,9
Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости, %	Затраты на управление *100/ себестоимость производства	2458*100 /30404 = 8,1	3438*100 /46675 = 7,4	-0,7	91,3

Прибыльность персонала управленческой деятельности снизилась на 32,8 тыс. руб. и составила в 2006 году 89,2% от уровня 2005 года. Это означает, что каждый работник аппарата управления в 2006 году принес 270,8 тыс. руб. чистой прибыли, тогда как в 2005 году - 303,6 тыс. руб.

Затраты на содержание одного работника управления увеличились с 307, до 429,8 тыс. руб., т.е. на 122,5 тыс. руб. (или на 39,9%). При этом удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости снизился с 8,1 до 7,4%.

Таким образом, эффективность управления в компании «Весь мир» снизилась. Прямо об этом свидетельствует увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, косвенно - увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.

В заключение анализа соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности сделаем следующие выводы.

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в компании «Весь мир» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления. Также в положениях о подразделениях в агентстве не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.

Компания «Весь мир» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Определена главная цель предприятия как системы. В связи с этим работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

Существующая организационная структура агентства включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития туристского бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов услуг, открытию новых сегментов рынка. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями компании «Весь мир» выявил несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; наличие нереализуемых функций; дублирование функций двумя или тремя службами; принятие решений на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

В компании отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность предприятия.

Организационная структура компании «Весь мир» является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

Эффективность управления в компании «Весь мир» снизилась. Об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, а также увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.

ГЛАВА 3. Совершенствование структуры управления организацией «Весь мир»

3.1 Реструктуризация системы управления на предприятии

Компания «Весь мир» - динамично развивающаяся коммерческая организация. Объемы её деятельности непрерывно увеличиваются. Современное положение на рынке предприятие обрело благодаря высококвалифицированному персоналу, а также действующей системе управления.

Вместе с тем, в рассматриваемой организации наблюдается рост себестоимости производства и уровня издержек обращения, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности. В 2005-2006 гг. платежеспособность организации снизилась, возросла задолженность перед кредиторами. Причиной этому стало возрастание сроков выполнения работ по разработке и организации туров, по оформлению визовых документов, увеличение стоимости бронирования и резервирования объектов гостиничного туристического хозяйства. Увеличение сроков выполнения работ, в свою очередь, обусловлено возрастанием требований клиентов к качеству услуг и продукции, появлению новых пожеланий в характере, содержании услуг. Этого можно было бы избежать, имея хороший маркетинговый отдел и более совершенную организационную структуру, быстрее реагирующую на изменения предпочтений покупателей.

Действующая организационная структура в компании «Весь мир» - линейно-функциональная. Она подходит для таких небольших предприятий, как рассматриваемая организация, так как некоторые недостатки линейно-функциональных структур на небольших предприятиях отсутствуют. Например, наличие многоуровневой структуры управления. На малых предприятиях существует 1-2 уровня управления, в связи, с чем скорость обмена информацией, принятия управленческих решений выше, чем на больших предприятиях с многоуровневой линейно-функциональной структурой управления. В этом случае на малых предприятиях она более эффективна.

Снижение рентабельности деятельности, возрастание издержек производства и управления, снижение платежеспособности организации - следствия недостаточной эффективности ее организационной структуры. Недостаточная эффективность линейно-функциональной оргструктуры компании «Весь мир» обусловлена наличием недостатков в данной системе, характерных для всех механистических структур.

Данная организационная структура в компании обладает достаточно четкой системой взаимных связей функций и подразделений, в связи с чем принципиально состав подразделений и систему их взаимосвязей менять не следует. Также в данной организационной структуре существует четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Для обеспечения эффективности функционирования системы необходимо по возможности сохранять данное свойство имеющейся структуры. Еще одним преимуществом рассматриваемой структуры является быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания руководства.

Однако структура управления в компании имеет также и ряд недостатков, которые необходимо устранить.

Во-первых, в данной организационной структуре отсутствуют какие-либо звенья, занимающиеся вопросами стратегического планирования, в работе руководителей практически всех подразделений оперативные проблемы доминируют над стратегическими. Частично по данной причине в компании «Весь мир» отсутствует Положение об организационной структуре, так как на данный момент оно находится в процессе разработки. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Именно по причине отсутствия в организационной структуре отдела стратегии, то есть звена, отвечающего за стратегическое планирование, в положениях о подразделениях не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании. В том виде организационная структура, которая существует в компании «Весь мир», а именно в линейно-функциональных структурах управления, тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности.

По этой же причине в туристском агентстве «Весь мир» отсутствует практика построения дерева целей с адекватной системой показателей.

Системно неупорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно.

Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности это, во-первых.

Во-вторых, в механистической структуре существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Как показал анализ, практически любой заказ клиента требует участия всех подразделений предприятия, а существующая организационная структура значительно усложняет процесс выполнения работ, так как работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов услуг, открытию новых сегментов рынка. Отсюда появление причин рассогласования результата и поставленных целей в компании «Весь мир»: одни подразделения, причем наиболее главные (отдел по деловому туризму и отдел по обработке информации), не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого (например, отдел по выездному и внутреннему туризму).

Как показал анализ организационной структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

Таким образом, действующая в компании «Весь мир» организационная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

В-третьих, в механистической структуре существует перегрузка управленцев верхнего уровня (4 человека), в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Таким образом, с одной стороны, результаты работы предприятия с такой структурой зависят в основном от уровня профессионализма управляющих работников, а с другой стороны, те же управляющие работники являются перегруженными работой, что снижает качество принимаемых ими решений, следовательно, сказывается на результатах работы компании.

В-четвертых, в организационной структуре компании «Весь мир» выявлено несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, а также выявлены некоторые нереализуемые функции.

Нереализуемые функции имеются в первую очередь в отделе по обработке информации. Основными проблемами данного отдела являются:

- отсутствие комплексных маркетинговых исследований, непрерывного мониторинга рынка туристских услуг;

- слабое владение и использование инструментария маркетинга (так, например, продажи и обслуживание не сегментированы);

- слабо проработана и используется в недостаточном объеме система мотивации клиентов.

Следствием этого является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций, потеря наиболее привлекательных клиентов; возрастают сроки выполнения текущих работ, число отказов, число требований выплаты пени по договорам, снижается рентабельность деятельности. Поэтому необходимо усилить данный блок предприятия, основными функциями которого должны стать эффективные продажи и точный прогноз состояния рынка туристских услуг.

Отдел по управлению персоналом занимается в основном кадровым учетом, тогда как его функции намного шире. Так, отделом по управлению персоналом не выполняются функции по обучению, развитию персонала, управлению его производительностью, развитию внутренних коммуникаций, управлению пакетом компенсаций для каждого подразделения и сотрудника, то есть системой мотивации, организационному развитию и разработке стратегии управления персоналом. Причиной этому является отсутствие хорошего руководителя отдела по управлению персоналом. Данный отдел подчиняется непосредственно генеральному директору, который загружен повседневной работой и поэтому не может эффективно руководить отделом по управлению персоналом. Отсюда вытекает еще один недостаток существующей организационной структуры - избыточная централизация.

Генеральный директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием отдела по обработке информации), а главное, организацией ключевых внешних связей.

Работоспособность организационной структуры управления компании «Весь мир» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Следовательно, организационная структура управления организации требует совершенствования.

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.

Совершенствование организационной структуры предприятия неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией предприятия совершенствование его деятельности должно идти и по таким направлениям, как:

- создание культуры организации, что обеспечивает мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;

- создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п. (создание наиболее эффективной структуры управления, выезд руководителей отдела на конференции);

- поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия;

- структурные изменения за счет снижения доли низкорентабельных видов услуг (упразднение неэффективных отделов в организационной структуре предприятия);

Также можно выделить следующие направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):

1. Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию:

децентрализация структуры управления;

вертикальная дезинтеграция;

диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

2. Неуклонное повышение качества услуг (повышения качества обслуживания клиентов). Организация системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.

3. Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой.

4. Особое внимание обращается на деятельность персонала фирм в условиях компьютеризированной среды, связанной с революцией в информационных технологиях.

5. Изменение значимости приоритетов производственной деятельности в сторону увеличения сроков и объемов сервисного обслуживания. При этом показателем успеха становится максимальное удовлетворение запросов потребителей, а не рентабельность.

Под организационным новшеством понимается комплекс мероприятий по упорядочению системы, имеющий глобальную или локальную новизну для данного предприятия. Тогда организационное нововведение - сознательно организованный процесс реализации новшества. Глобальное организационное совершенствование охватывает всю организационную структуру в целом, локальное - ее подсистемы и элементы.

Организационная рационализация предполагает регуляцию системы, направленную на поддержание устойчивости в рамках наличных функций, за счет улучшения организации процессов управления без изменения их состава и производственной структуры.

В нашем случае для компании «Весь мир» больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом.

Совершенствование структуры компании «Весь мир» за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения - устранят одни недостатки, но станут источником других.

Компания «Весь мир» представляет собой небольшую организацию, с пятью структурными подразделениями и численностью персонала 18 человек (Приложение 1). Поэтому создание комплексной структуры через включение органической структуры в существующую механическую не представляется возможным (организация слишком мала). Кроме того, все направления деятельности компании тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому также нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри агентства в качестве эксперимента.

Включение органической структуры также потребует значительного расширения штата сотрудников, что компания «Весь мир» не может себе позволить.

Поэтому для агентства «Весь мир» более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества генерального директора, стабильную команду единомышленников из руководителей среднего звена и сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру компании.

Замена организационной структуры управления организации на органическую также обусловлена особенностями бизнеса данной компании, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды.

В нашем случае для компании «Весь мир» подойдет смешанная форма из кросс-функциональной и проектной структуры. Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников - руководителей проектов, так как издержки и затраты на производство и управление значительно высоки и их нужно снижать, а приглашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты.

Поэтому из работающих в компании руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений, организации новых туров).

Руководители проектов (направлений) и созданные группы работников основных направлений деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру. Остальные - административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать кросс-функциональную структуру, так как эти группы работников будут находиться в подчинении у руководителей проектов.

Как уже отмечалось, совершенствование организационной структуры неразрывно связано с реформированием предприятия, в частности, с устранением нерентабельных производственных структур и низкорентабельных видов услуг.

В нашем случае таковым является отдел по деловому туризму (из-за низкого спроса на данную услугу). Однако деловой туризм является весомой услугой на рынке туристских услуг. Поэтому полностью удалять данный отдел не следует. Необходимо удалить отдел по деловому туризму как структурное подразделение, руководителю отдела предложить другую должность (будет рассмотрено ниже), а оставить только менеджера по деловому туризму.