Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала
Структура системы управления персоналом, сущность кадровой политики и стратегии на предприятии. Планирование персонала и оценка его компетенции и профессионального соответствия. Виды обучения и способы мотивации кадров, контроль производительности труда.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | курсовая работа |
Язык | русский |
Дата добавления | 21.03.2012 |
Размер файла | 2,5 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Управлять нужно с помощью разума:
нельзя играть в шахматы с помощью
доброго сердца.
Н. Шамфор
В сегодняшнем мире программы управления персоналом фирмы не оставляются на рассмотрение владельцев предприятия, т.к. все предприятия должны отвечать региональным и федеральным ограничениям, управляющим политикой занятости. Всем предпринимателям важно проверять текущее положение регулирования, когда они имеют дело со служащими. Дополнительные выгоды служащих включают приработки, программы охраны здоровья и безопасности, планы участия прибыли, пенсии, компенсации рабочим, политику отпусков и другие не связанные с зарплатой вопросы, которые являются частью полного пакета выгод персонала фирмы. Важно, чтобы каждый служащий имел полную информацию обо всех факторах, которые входят в пакет выгод, предоставляемых фирмой. Многие исследования показали, что владельцы, заботящиеся о своих рабочих, чаще всего строят коллектив преданных работников.
1. Основные принципы управления персоналом
1.1 Система управления персоналом
Система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента -- организацию деятельности. Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом.
Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.
Рассмотрим основные положения, принципы и состав системы управления персоналом с точки зрения эффективного менеджмента организации.
Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры (рис..1).
Персонал -- люди, которые в рамках определенной организационной структуры осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности.
Основной целью управления персоналом в любой организации является обеспечение эффективной деятельности работников в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоративной и организационной культурой.
Управление персоналом -- это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации. Система управления персоналом включает такие подсистемы, как кадровое планирование, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров.
Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.
Организация должна создать особые методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечить их постоянное совершенствование. В единстве эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом, которая характеризуется следующими параметрами:
* соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);
* эффективность системы работы с персоналом -- соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;
* избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;
* сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;
* структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;
* ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;
* интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.
Структура системы управления персоналом, ориентированная на бизнес в организации, приведена на рис.2
В табл. 1 приведен состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции.
1.2 Кадровая политика и кадровая стратегия
Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая политика и кадровые стратегии.
Кадровая политика -- система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса.
Кадровая стратегия -- набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.
Цель кадровой политики -- обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качественного и количественного состава кадров организации в соответствии с потребностями бизнеса.
Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.
Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. Функционирование организации в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирование организации, ее интенсивный рост, период стабильного функционирования, определенный спад (требующий определенного преобразования, реформирования, реструктуризации как структуры, так и бизнеса) и последний этап -- преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла организации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии. В табл. 2 приведены общие подходы к соответствию стадий жизненного цикла организации, стратегии бизнеса и требований к кадровой стратегии.
Таблица 1. Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии
Стадия жизненного цикла |
Тип стратегии бизнеса |
Краткая характеристика стратегии |
Характеристика особенностей персонала |
|
Формирование |
Предпринимательская: привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента |
Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы не достаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания -- быстрое осуществление ближайших мер |
Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников |
|
Интенсивный рост |
Динамический рост: нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур |
В центре внимания сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, ВОЗМОЖНОпрекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различные процедурные правила |
Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала |
|
Стабилизация |
Прибыльность: поддержание системы в равновесии |
Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем -- сокращение работающих |
Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска |
|
Спад |
Ликвидация:ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финан- совой, так и психологической |
Основное -- спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу |
Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные |
|
Возрождение |
Предпринимательская/Ликвидация: снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности |
Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда |
В завершение рассмотрим специфику основных направлений кадровых стратегий в зависимости от стратегий бизнеса (табл.2).
Одним из важнейших аспектов организации в приложении к управлению персоналом является организационная культура, под которой подразумевается интегральная, достаточно регламентированная, данная на языке определенной типологии характеристика организации, которая включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми работниками нормы; принципы, способы распределения власти; принятый в организации стиль руководства, сплоченность и связанность работников организации; характерные способы организации и протекания взаимодействия (т. е. процессов -- координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения, а также такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.
Таблица 2. Взаимосвязь стратегий бизнеса с кадровыми стратегиями
Стратегии |
Отбор и расстановка кадров |
Вознаграждение |
Оценка персонала |
Развитие персонала |
Планирование перемещений персонала |
|
Предпринимательская стратегия |
Отбор кадров, способных на риск |
На конку рентной основе |
По результатам, но не слишком строгая |
Неформальное, ситуационное |
Акцент на интерес работника |
|
Стратегия динамического роста |
Поиск гибких, способных к работе вкоманде |
Справедливое и беспристрастное |
На четко оговоренных критериях |
Акцент на качественный рост |
Соответствие возможностям фирмы в разнообразных формах |
|
Стратегия прибыльности |
Жесткая система |
По заслугам, старшинству и внутрифирменных представлениях о справедливости |
Строго порезультатам |
Акцент на компетентность в узкой области |
Минимум перемещений |
|
Ликвидационная стратегия |
Без развития |
По заслугам, но без дополнительных стимулов |
Формальная |
В соответствии с требуемыми навыками |
Только по необходимости |
|
Циклическая стратегия возрождения |
Требование разносторонности. Стратегия выживания |
Система стимулов и проверки заслуг |
По результатам |
Тщательный отбор претендентов |
Разнообразие форм |
Организация управления персоналом -- это структура системы работы с персоналом в организации, включающая два основных компонента:
* собственно кадровую службу;
* руководителей сотрудников в иерархической системе организации. Таким образом, организация работы в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между кадровой службой и непосредственными руководителями.
Методы управления персоналом организации -- это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Характеристика методов приведена в табл. 3.
Таблица 3. Методы управления персоналом
Группа методов |
Методы |
|
Административные методы |
Формирование организационных структур органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов; издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия, контроль за исполнением |
|
Экономические методы |
Технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование и планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; утверждение экономических норм и нормативов |
|
Социально-психологические методы |
Социальный анализ в коллективе; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата); моральное стимулирование; развитие v работников инициативы и ответственности |
1.3 Планирование персонала
Центральной подсистемой управления персоналом является кадровое планирование, взаимодействующее со всеми подсистемами и обеспечивающее:
* организацию необходимым и достаточным кадровым составом;
* подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;
* необходимый уровень квалификации работников и развитие персонала;
* активное участие работников в деятельности организации.
На рис. 3 представлена структура подсистемы кадрового планирования.
Рис. 3. Структура подсистемы кадрового планирования
Планирование персонала должно быть объединено с основными планами организации и скоординировано с выполнением таких функций, как перемещение кадров, обучение, анализ работы и развитие. Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций представлена на рис. 4.
Одной из основных задач кадрового планирования (табл.4) является определение потребности в персонале (рис. 5).
Под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный (в контексте компетентности, квалификации) состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т. д.
Таблица 4
Направление кадрового планирования |
Содержание задач направления |
|
Подбор специалистов |
Этап определяет в значительной степени успешность работы персонала и включает: -- определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены; -- определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику; -- проведение предварительного конкурса рекомендаций и резюме и собеседование; -- проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики |
|
Адаптация |
Содержит цели и средства, позволяющие работнику в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в организации. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока |
|
Кадровый мониторинг |
Предполагает проведение аттестаций и планирование карьеры. Позволяет руководству организации получить несколько результатов: -- позитивный «будоражащий» эффект; -- возможность, объективно оценить персонал; -- получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными; -- поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации; -- сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности |
|
Направление кадрового планирования |
Содержание задач направления |
|
Обучение и развитие |
Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной области кадрового планирования значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Обучение и развитие формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации. Используются три варианта обучения и развития: -- постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами организации; -- совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов); -- фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях / |
|
Мотивация и стимулирование |
Направление деятельности направлено на то, чтобы работники организации испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации Выделяются следующие мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с: -- результатами деятельности; -- стажем деятельности; -- стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям организации; -- статусом |
|
Обеспечение взаимодействия |
Деятельность направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения организацией своих целей. В рамках этой деятельности достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки |
|
Стабилизация персонала |
Предназначение -- стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк организации, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу |
1.4 Привлечение и отбор персонала
Следующим и одним из важнейших направлений управления персоналом является привлечение и отбор персонала, определяющее качество персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проекта реструктуризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внутренние). Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. На рис. 6 представлена структура подсистемы привлечения персонала.
Привлечение и отбор персонала базируются на оптимальной качественной и количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора персонала влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды включают:
* законодательные ограничения;
* ситуацию на рынке труда.
Факторы внутренней среды включают:
* основные принципы кадровой политики и стратегии;
* имидж организации, принципы организационной и корпоративной
культуры. Источники привлечения персонала приведены в табл. 5
Таблица 5.Источники привлечения персонала
Внешние источники |
Внутренние источники |
|
Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки Коммерческие учебные центры Посреднические фирмы по подбору персонала Центры обеспечения занятости (биржи труда) Профессиональные ассоциации и объединения Родственные организации; свободный рынок труда Собственные внутренние источники |
Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства; механизацией и автоматизацией технологических процессов; снятием продукции с производства Переподготовка персонала Перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров |
Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организации, планируемых к перемещениям.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
* предварительную отборочную беседу;
* заполнение бланка заявления;
* беседу по найму (интервью);
* тестирование;
* проверку рекомендаций и послужного списка;
* медицинский осмотр;
* принятие решения.
Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития организации основным понятием являются организационные компетенции, частный случай которой -- компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.
Составляющими компетенции персонала являются:
* знания как результаты образования сотрудника;
* навыки как результат опыта работы;
* способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели.
Эффективность деятельности персонала существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия.
Таким образом, компетенция персонала -- показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом:
* кадрового планирования -- определение качественной и количественной потребности организации в персонале;
* привлечения и отбора персонала -- определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;
* обучения и развития персонала -- определение путей и способов повышения компетентности персонала;
* мотивации персонала -- выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;
* оценка и аттестация персонала -- проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.
Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управления персоналом как о процессах оценки, контроля, организации повышения компетенции путем обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высококомпетентных работников и пр. (рис. 7).
Рис. 7. Управление компетенцией на уровне организации
Приобретение компетенции обеспечивает организацию персоналом, который необходим для реализации ее стратегии, повышения эффективности деятельности.
Управление компетенцией персонала базируется прежде всего на обучении и развитии персонала.
Важность обучения и развития персонала в условиях развития предприятия трудно переоценить, что объясняется следующими факторами:
* внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
* мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;
* изменения во всех областях жизни -- главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
* для организации более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
Важнейшую роль при управлении персоналом играют подготовка и переподготовка руководителей и специалистов, которая может осуществляться двумя путями.
1. Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала.
Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров -- через 5--10 лет, в высокотехнологичных областях -- через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента проекта необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации.
Для решения этой проблемы имеется достаточно много средств:
это краткосрочные (от 2--3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2--3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными институтами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.
За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической подготовки кадров признаны широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавателей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения -- на 300%.
Весьма прогрессивной формой обучения без отрыва от производства признаны телеуниверситеты. Разработанные учебными заведениями курсы транслируются по местным телевизионным сетям, ориентируясь на определенную специализацию. Организация, заинтересованная в повышении квалификации своих сотрудников, может оборудовать учебный класс, где можно прослушать телевизионную лекцию или выполнить практическое задание.
2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала. В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого:
* умение определить свои место и роль в процессе деятельности в организации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения;
* умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;
* получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности;
* приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;
* освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;
* освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и прежде всего мотивации их работы на требуемые результаты.
Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.
Рекомендуемые формы обучения:
* общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов организации преподавателями вузов и консалтинговых фирм;
* тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий;
* стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов;
* «штабные игры» -- целевое обучение, проводимое в основном консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;
* обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения в специализированных областях деятельности. С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (табл. 6:
Таблица 6. Варианты потребностей в обучении персонала
№ п/п |
Конкретизация потребности в обучении |
Метод обучения |
|
1 |
Специализированные программы обучения (тренинга продаж, переговоров, креативности) |
Методы поведенческого тренинга |
|
2 |
Программы командообразования |
Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации |
|
3 |
Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов |
Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры |
|
4 |
Управленческая подготовка |
Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры |
|
5 |
Подготовка к организационным инновациям |
Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации |
Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Характеристики системы обучения персонала с позиций ее эффективности приведены на рис. 8.
Рис.8. Характеристики системы обучения персонала
Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения приведен в табл. 7
Таблица 7. Сопоставительный анализ систем обучения
Параметры |
Традиционное обучение внутри предприятия |
Обучение, совмещенное с организационным развитием |
|
Объект |
Отдельный уководитель |
Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа |
|
Содержание |
Основы управленческих знаний и навыков |
Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы |
|
Обучающиеся |
Руководители младшего и среднего звена |
Все руководители вплоть до высшего звена |
|
Учебный процесс |
Основан на информации и рационализации |
Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях |
|
Стиль обучения |
Исходит из предметов и особенностей преподавателей |
Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов |
|
Цели обучения |
Рациональность и эффективность |
Приспособление, изменение, информирование |
|
Форма проведения |
Местные семинары, курсы |
Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации |
|
Ответственность за проведение |
Преподаватели, организаторы |
Участники |
|
Стабильность программы |
Стабильная |
Гибкая программа, адаптированная к ситуации |
|
Концепции обучения |
Адаптация руководителей к нуждам предприятия |
Одновременно изменить руководителей и организацию |
|
Участие в подготовке учебных и других программ |
Участники не включены в составление учебных программ |
Руководители принимают учас тие в составлении программ изменения предприятия |
|
Направленность |
Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем |
Ориентация на конкретное изменение |
|
Активность участников |
Как правило, малоактивны |
Как правило, очень активны |
Таким образом определяются следующие направления обучения персонала:
по типам обучения:
* профессиональное образование (получение специальности);
* повышение квалификации в определенной области (повышение компетентности в своей сфере деятельности);
* переподготовка специалистов (расширение компетентности на новые области знаний);
по направлениям обучения:
* обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации);
* обучение при изменении должности (при повышении в должности и при перемещениях);
* обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации).
Итак, обучение персонала -- процесс повышения и развития компетенции, передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.
Профессиональное развитие персонала -- это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации работников данного предприятия в соответствии с задачами развития предприятия, его потенциалом и склонностями сотрудников.
Одной из значительных задач развития персонала организации является формирование ее кадрового резерва. Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку (табл. 8.
Таблица 8. Классификация кадровых резервов
Признак |
Классификация |
|
По виду деятельности |
Резерв развития -- группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры -- профессиональную либо руководящую карьеру Резерв функционирования -- группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру |
|
По уровню подготовленности |
Группа А -- кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время. Группа В -- кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года |
Карьера -- это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:
* вертикальное -- именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
* горизонтальное -- имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
* центростремительное -- данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.
1.5 Оценка персонала
В условиях совершенствования эффективности менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.
Оценка персонала -- деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:
* при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;
* при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;
* при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;
* при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:
* для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;
* для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;
* для планирования кадрового резерва;
* для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:
* анализ анкетных данных;
* наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);
* проверочные испытания;
* собеседование.
Центральный вопрос любой оценки -- установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором -- соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы:
* результативность труда;
* профессиональное поведение;
* личностные качества.
Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе:
* планирование деятельности;
* организация и регулирование процесса;
* учет и контроль хода работы.
Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.
Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности:
* сотрудничество и коллективизм в работе;
* самостоятельность в решении задач;
* готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п.
Третья группа показателей оценки -- личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете, что обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии.
Основные методы оценки персонала приведены в табл. 9
Таблица 9. Методы оценки персонала
Название метода |
Краткое описание метода |
Результат |
|
Источниковедческий (биографический) |
Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика |
Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера |
|
Интервьюирование (собеседование) |
Беседа с работником в режиме «вопрос -- ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике |
Вопросник с ответами |
|
Анкетирование (самооценка) |
Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа |
Анкета |
|
Социологический опрос |
Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) |
Анкета социологической оценки |
|
Наблюдение |
Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографий рабочего дня |
Отчет о наблюдении |
|
Тестирование |
Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей» |
Психологический портрет |
|
Экспертные оценки |
Определение совокупности и получение экспертных оценок идеального или реального работника |
Модель рабочего места |
|
Критический инцидент |
Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т. д.) |
Отчет об инциденте и поведении человека |
|
Деловая игра |
Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способностей работы в малой группе |
Отчет об игре. Оценка игроков и их ролей |
|
Анализ конкретных ситуаций |
Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада |
Доклад с альтернативами решения ситуации |
|
Ранжирование |
Сравнение работников между собой и расположение по их выбранному критерию в порядке убыли или возрастания рангов (мест в группе) |
Ранжированный список работников (кандидатов) |
|
Программированный контроль |
Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов |
Карта программированного контроля, оценка знаний и умений |
|
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) |
Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем), и выступление перед экзаменационной комиссией |
Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план |
Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и осуществляется его непосредственным руководителем.
Аттестация включает несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом.
Регулярная аттестация позволяет:
* определить и оценить знания, умения и качества работника;
* высветить, оценить и развить сильные стороны работника;
* определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;
* установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;
* оценить нормальное состояние персонала.
1.6 Мотивация персонала и стимуляция труда
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
Важнейшим аспектом управления персоналом являются мотивация и стимулирование труда. Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Мотивация труда -- это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
Потребности -- это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.
Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу; вторичные -- возникают по мере приобретения жизненного опыта. Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.
Вознаграждение -- это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.
Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по службе и т. п.).
Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.).
Стимулирование (мотивация) персонала вкратце сводится к следующему.
Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими и т. д. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей.
В табл. 11 приведены основные факторы мотивации.
Таблица 11. Факторы мотивации
Регуляторы мотивации |
|||
/. Рабочая среда |
2. Вознаграждение |
3. Безопасность |
|
Рабочее место Уровень шума |
Зарплата и прочие выплаты |
Риск стать лишним |
|
Эргономика |
Выходные |
Ощущение своей принадлежности к фирме |
|
Столовая |
Дополнительные выгоды |
Уважение и одобрение |
|
Дизайн |
Система медобслуживания |
Стиль управления |
|
Удобства |
Социальные льготы |
Отношения с окружающими |
|
Чистота |
Информация о том, как в компании обращаются с работниками |
||
Физические условия работы |
|||
Главные мотиваторы |
|||
4. Личное развитие |
5. Чувство причастности |
6. Интерес и вызов |
|
Ответственность |
Подача информации |
Интересные проекты |
|
Экспериментирование |
Консультации |
Развивающий опыт |
|
Новый опыт |
Совместное принятие решений |
Возрастающая ответственность |
|
Возможности для обучения |
Коммуникации |
Цели |
|
Обратная связь |
Участие в решении вопросов, воздействующих на группу (представительство) |
Обратная связь с продвижением к цели |
В табл.12 приведена структура мотиваторов для разных категорий специалистов в увязке с взаимоотношениями в коллективе.
Таблица 12. Структура мотиваторов
Работник, специалист |
Источник мотивации |
Ведущие мотиваторы |
|
Работник (собственник рабочей силы) |
Работодатель (собственник денежных средств и средств производства) |
Заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил |
|
Специалист-профессионал |
Предприниматель (хозяин дела) |
Профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности |
|
Сотрудник фирмы |
Фирма в целом |
Самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр. |
|
Исполнитель |
Менеджер |
Самоопределение к исполнительским нормам |
|
Коллега |
Коллега (работник вспомогательной службы и т. п.) |
Самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами |
|
Рационализатор |
Заинтересованный в нормативной организации труда ГНОТ |
Заинтересованность во внесении рациональных предложений |
|
Член коллектива |
Коллектив |
Самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата |
|
Работник-пользователь оргтехникой, спецоборудованием и т. д. |
Технолог |
Готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т. п. |
Комплексную систему мотивации труда можно представить в виде табл. 13.
Таблица 13. Комплексная система мотивации труда
Компоненты мотивации |
Инструменты, методы |
Цели мотивации |
|
Культура предприятия Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм |
Устав предприятия, основные принципы руководства и организации предприятия, стиль руководства |
Понимание и признание целей предприятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов |
|
Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале предприятия и развитие сотрудничества |
Формы и методы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерства |
Установка на кооператив-ность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Заинте ресованность в информации, полезной для предприятия |
|
Принципы руководства Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления |
Положения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг |
Совместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей |
|
Обслуживание персонала Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы |
Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи |
Социальная защищенность и интеграция с предприятием. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности |
|
Привлечение персонала к принятию решений Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке |
Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения |
Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственности |
|
Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения производственных проблем |
Рабочая группа, проектный коллектив; бригада по управлению и координации |
Качественная работа и самоконтроль. Коллегиальность в обращении с членами группы. Готовность и способность К решению проблем |
|
Автономные рабочие группы Структурные единицы, самостоятельно (полностью или частично) организующие свою работу |
Рабочая группа, проектный коллектив; постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения определенных заданий |
Ответственность группы и ее членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений |
|
«Jobs-факторы Мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности |
Содержание труда, его обогащение, расширение зоны труда, ротация, надомная работа, коллективная организация труда |
Гибкость при выполнении рабочего задания. Понимание производственных взаимосвязей. Взаимная ответственность и самостоятельность |
|
Организация рабочего места Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребностей работника |
Технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т. д.) |
Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания |
|
Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников |
Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров |
Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность |
Подобные документы
Основные принципы управления персоналом. Кадровая политика и стратегия, планирование кадров. Привлечение и отбор персонала, его оценка и мотивация. Оценка компетенции и соответствия персонала. Контроль производительности труда и трудовой дисциплины.
курсовая работа [2,4 M], добавлен 25.05.2009Исследование значения кадровой политики в системе управления предприятием. Процесс формирования кадров предприятия. Подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации сотрудников. Критерии эффективности кадровой политики. Мотивация персонала.
курсовая работа [355,6 K], добавлен 13.09.2014Методы развития трудового потенциала, подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации. Оценка результатов труда и деловых качеств работников, планирование их трудовой карьеры. Диагностика системы управления персоналом треста "Алмазавтоматика".
дипломная работа [500,4 K], добавлен 29.12.2012Три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров. Схема документооборота по личному составу. Анализ персонала ОАО "ДЭП №84" по категориям. Возрастная структура коллектива. Динамика численности персонала по стажу работы.
реферат [637,8 K], добавлен 08.02.2015Понятие и сущность мотивации. Стимулирование как способ управления персоналом. Основные виды традиционного и современного стимулирования труда. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии. Повышение профессиональной квалификации.
курсовая работа [106,9 K], добавлен 24.10.2014Анализ системы управления персоналом на ООО "Юргинский машзавод". Профессиональная адаптация новых работников и аттестация персонала на предприятии. Повышение квалификации и переподготовка кадров. Пути совершенствования системы управления персоналом.
дипломная работа [138,6 K], добавлен 11.06.2011Сущность профориентации и адаптации персонала организации. Формирование профессионального призвания, выявление способностей к профессиональной пригодности и мотивации, влияющих на выбор профессии. Обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров.
контрольная работа [25,8 K], добавлен 10.01.2010Сущность и цель обучения персонала. Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост. Повышение квалификации и переподготовка персонала на примере ООО "СпецАвто". Схема дистанционного обучения. Преимущества применения наставничества.
курсовая работа [156,2 K], добавлен 19.10.2012Организация профессионально-квалификационного и служебно-квалификационного продвижения рабочих и планирование их трудовой карьеры. Переподготовка кадров, повышение их квалификации. Связь между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации.
курсовая работа [69,4 K], добавлен 22.12.2010Профессиональное обучение и развитие персонала. Льготы для работников, участвующих в программе обучения и развития. Разработка и реализация системы обучения персонала. Анализ достоинств и недостатков различных методов обучения. Постановка целей обучения.
контрольная работа [33,0 K], добавлен 17.10.2010