Управление реализацией инновационных проектов на предприятии на примере ночного клуба "Air Night Club" города Ярославля

Поскольку предприятие существует на рынке около двух лет и находится на этапе развития, большое внимание руководство уделяет формированию положительного имиджа с целью формирования группы постоянных клиентов, а также привлечения новых. В связи с этим необходимо определить четкую стратегию поведения предприятия на рынке.

2.2 Управление инновационной политикой «Аir Night Club»

Наличие конкурентов является фактором, стимулирующим предприятие на выбор инновационной стратегии, и соответственно формирование инновационной политики. В центре города помимо ночного клуба «Air Night Club» расположены такие популярные в Ярославле клубы как « Metro Fashion Cafй», DJ кафе «Пятница», «JoyParty», «VINIЛ». Сравнительная характеристика предприятий приведена в таблице № 2 (приложение 1).

Проанализировав данные табл.№2можно сделать следующие выводы. Основными конкурентными преимуществами Аir Night Club являются: разнообразная программа для посетителей, включающая в себя не только танцевально-развлекательную программу, но и мероприятия в сфере культуры и искусства;

· большое внимание уделяется рекламе предприятия, что очень важно для молодого и развивающегося предприятия;

· ценовая политика;

· потребительская группа представлена достаточно широкими возрастными рамками;

· большое внимание уделяется обучению персонала.

Но наряду с этим имеются и недостатки:

· мало внимания уделяется интерьеру клуба, отсутствие определенного стиля;

· непривлекательная вывеска;

· наличие одного вида кухни.

Высокие требования потребителей в отношении не только ассортимента и качества услуг, а и в отношении организации отдыха приводит к необходимости формирования статуса клуба, как организации реализуемой новые, модные и востребованные мероприятия. Поэтому ночной клуб «Air Night Club» проводит насыщенную инновационную политику для того, чтобы поддерживать данный статус.

«Air Night Club» предлагает своим посетителям не только разнообразную кухню и танцевально-развлекательную программу, но и мероприятия в области культуры и искусства. В мае 2007 года в клубе прошло мероприятие под названием «Неделя Италии в Ярославле». В течение одной недели ярославцам и гостям города предлагалось посетить выставку черно-белых фотографий известных итальянских фотографов, а также проходил показ современного итальянского кино. За время проведения

этого мероприятия каждый желающий мог начать изучение итальянского языка по системе «Мастер-класс».

Актуальным в наше время стало проведение презентаций модных брендовых магазинов одежды. «Air Night Club» проводит и такие мероприятия. В начале июня прошла презентация магазина «Mango» с показом одежды, розыгрышем призов и танцевально-развлекательной программой с участием гостей из Москвы.

В первые в городе в «Air Night Club» прошли этнические дискотеки.

В декабре 2006 - посвященная армянскому этносу и в январе - Изитскому. Это были два интереснейших вечера с национальной музыкой и танцами, направленная на изучение культуры других национальностей. Данное мероприятие прошло с большим успехом.

В июне 2007 года в Ярославле прошли Дельфийские игры. В «Air Night Club» был проведен конкурс барменов.

Так за сезон 2006-2007 года, административной группой клуба был организован ряд таких мероприятий, как: [7]

23.06.06 - открытие летнего сезона DJ Хобот (специальный гость)

07.07.06 - DJ Анатолий Ice

28.07.06 - The Beginer2 (London, UK)

04.08.06 - DJ Slava Shelest (Москва)

05.08.06 - живое выступление «Salsa Boys!»

08.08.06 - «Вечер танго» обучение и танцы

28.12.06 - DP Birthday

31.12.06 - Новый Год

05.01.07 - Dimas Birthay Party

25.01.07 - Татьянин День

08.03.07 - 8 марта

13.04.07 - Пятница 13

28.04.07 - DJ Nanobug (Санкт Петербург)

05.05.07 - Техно Сфера (Андеграунд)

08.05.07 - География Победы (вечеринка, посвященная Дню Победы)

26.05.07 - DJ Los` (Санкт Петербург)

15.06.07 - DJ EVA FLAME (Москва)[8]

Данные мероприятия, являющиеся продуктовыми инновациями, привели к значительному увеличению количества клиентов и имели большой успех у гостей клуба.

Также для повышения эффективности функционирования предприятия руководством клуба в 2007 был сформирован ряд предложений, относящихся к введению управленческих нововведений. Одним из которых стало появление в январе 2007 года промо-группы «Delight Company», в составе которой работают шесть молодых людей. Цель включения коллектива в структуру предприятия - это разработка продуктовых инноваций, которые способствуют имиджу клуба, как модного и востребованного предприятия. Они занимаются разработкой, проведением развлекательных программ и тематических вечеров в клубе. В их обязанности также входит приглашение, размещение и пребывание диджеев из других городов.

Одной из продуктовых инноваций на предприятии стала система all inclusive.

2.3 Анализ проекта «all inclusive» (всё включено)

При разработке проекта очень важно определить цели проекта, сроки (начало и окончание), этапы проекта и проанализировать результаты.

«All inclusive» (всё включено) - широко известная для российских потребителей система общественного питания.

Данный проект в ночном клубе «Air Night Club» вступил в действие в июле 2006 года и был завершен в начале сентября 2006 года.

Суть данного проекта заключена в следующем. Стоимость 500 рублей давала возможность посетителям войти в клуб, выбор любых блюд и напитков с 22.00 до 5.00.

Целью проекта было привлечение большего количества посетителей.

Для успешной реализации проекта необходимо действовать по следующей схеме:

· Определение целей проекта

· Определение основных этапов проекта и определение ответственных (таблица №3)

· Анализ результатов каждого этапа

· Участников проекта

· Определение рисков

Раскроем основные этапы реализации проекта.

1. Проекты должны соответствовать целям предприятия, поэтому очень важно выяснить, каковы эти цели и как обеспечивается их достижение.

Целью руководства при внедрении данного проекта, прежде всего, было привлечение большего количества посетителей, путем изменения ценовой политики предприятия, и, следовательно, занятие клубом более выгодной ниши среди предприятий сферы развлечений и отдыха. При этом изменение ценовой политики клуба ни привело к ухудшению качества услуг предоставляемых клубом.

2. Очень важно определить основные этапы, последовательность действий по проекту, а также ответственных и исполнителей проекта. Описание основных этапов приведено в таблице №3

Таблица №3

Этап	Ответственный / исполнитель	Описание работы.
1. Решение руководителя.	Руководитель организации/менеджер проекта и рабочая группа.	Приказ о начале проекта; приказ о назначении проектного менеджера; вводное совещание; определение роли каждого сотрудника; стимулирование сотрудников.
2. Формирование команды	Руководитель/менеджер проекта	Распределение ответственности среди сотрудников.
3. Формирование плана реализации проекта	Проектный менеджер	Цели; ожидаемые результаты, объем работ; роли и ответственности; процесс управления проектом; возможные изменения; график работ по этапам; ограничения, риски.
4. Обучение персонала	Проектный менеджер\ проектный менеджер, консультанты-психологи.	Методы обучения, мотивация.
5. Реализация проекта	Проектный менеджер/персонал.	Надзор за конкретными этапами исполнения проекта; система стимулирования.
6. Анализ результата	Руководство/проектный менеджер	Получение результатов проекта; выявление ошибок и анализ положительных сторон.
7. Закрытие проекта	Выс. рук-во/проектный менеджер	Принятие решения о завершении проекта.

3.Не менее важным звеном проектной работы являются сами участники проекта, от которых зависит успешность проекта.

Стейкхолдеры проекта - это физические и юридические лица (организации) активно вовлеченные в реализацию проекта, а также те лица, на чьи интересы может позитивно или негативно воздействовать или невыполнение проекта или его успешное завершение [9]

· Менеджер проекта

· Заказчик (вышестоящая организация)

· Исполняющая организация

· Спонсор

· Поставщики

· Члены команды и их семьи

· Правительство

· СМИ

Управление стейкхолдерами включает:

· Определение стейкхолдеров

· Оценку их знаний и навыков

· Оценку их потребностей (требований)

· Анализ проекта с точки зрения удовлетворения потребностей (требований) заинтересованных лиц.

· Привлечение стейкхолдеров в проект: поиск работы для них, использование в качестве экспертов, предоставление отчетов, привлечение для внесения изменений и подведения итогов.

· Участие при подписании и официальной сдаче-приемке во время завершения проекта.

Для эффективного использования человеческих ресурсов необходимо определить стейкхолдеров на каждом этапе, состав стейкхолдеров по проекту меняется в зависимости от стадии. [10]

Относительно этого проекта участниками стали:

· Высшее руководство ( директор)

· Управляющий

· Арт-директора

· Менеджер по проекту

· Менеджер по персоналу

· Персонал (официанты, бармены)

Большая ответственность при реализации проекта ложится на менеджера по проекту (инновационный менеджер).

Инновационный менеджер должен обладать научно-техническим и экономико-психологическим потенциалом, качествами традиционного менеджера и ученого-исследователя, быть квалифицированным специалистом, способным оценит эффективность нововведений.

Проектный менеджер помогает распределять ресурсы между видами деятельности по проекту, способствует концентрации усилий на планах достижения будущих целей организации, выявляет отклонения, имеющиеся на каждом этапе выполнения проекта.

Менеджер проекта, как правило, выбирается из числа сотрудников организации за его знания в определенной сфере деятельности, а также за энтузиазм. Он должен обладать навыками видеть проект целиком, чтобы уметь взвесить отдельные преимущества в использований различных технологий.

Одна из существенных черт, присущих менеджеру инновационного проекта, - способность обеспечить условия для взаимодействия между участниками проекта.

Проектный менеджер может столкнуться с проблемой, когда участники проекта - люди разного возраста, жизненного и профессионального опыта. В связи с этим возможны проблемы общения и конфликта, поэтому инновационный менеджер должен уметь управлять людьми и находить подходы к разрешению конфликтов.

Менеджер проекта имеет постоянный контакт с высшим руководством организации. При этом функции высшего руководства выходят за пределы простого одобрения и поддержки. Именно высшее руководство несет ответственность за качество и эффективность работ, выполняемых в связи с разработкой и реализацией инновационного проекта.

4. Риск инновационных проектов - это неопределенность, зависящая от принятых решений, реализация которых происходит только с течением времени. [11]

Оценка риска является частью любых предпринимательских решений, в том числе и связанных с инновационными проектами.

Источники рисков:

1. Изменение требований;

2. Ошибки проектирования, упущения и непонимания;

3. Плохо описанные или непонятные роли и обязательства;

4. Недостаточно квалифицированный персонал;

Внутренние риски: процессы или события, которые команда проекта может контролировать;

Внешние риски: процессы или события, которые выходят за пределы контроля или влияния команды проекта (например, сдвиги рынка или действия правительства).

5. При реализации инновационного проекта важное значение имеет анализ каждого из этапов проекта. Важно увидеть ошибки каждого предыдущего этапа, так как это может привести к более серьезным ошибкам в следующем этапе и результатом может стать неудачный проект. Особую роль играет не только определение ожидаемых результатов, а также результатов по каждому этапу, для того, чтобы менеджер по проекту мог своевременно увидеть несоответствие фактических результатов запланированным, вовремя определить причины отклонения и наметить пути их устранения. В России 70% проектов терпят неудачи из- за нечеткого планирования.

Глава 3. Управление проектами на предприятии на примере ночного клуба «Air Night Club»

3.1 Основные стадии проекта «all inclusive», принципы их реализации

Раскроем этапы с результатами проекта «all inclusive» в клубе «Air Night Club».

1. Решение о вступлении в силу данного проекта было принято высшим руководством. Отправной точкой стал приказ, который вступил в силу 12 июня 2006 года. Проектным менеджером был назначен старший менеджер по клубу. Так как уже имел опыт работы с системой «all inclusive». Это было преимуществом при реализации проекта. Но на первом же этапе была совершена грубая ошибка. Не было проведено вводного совещания для всего персонала клуба. Работники предприятия узнали об этом за несколько часов до начала работы клуба.

Результатом стало то, что не были определены роли каждого сотрудника и не было проведено стимулирование сотрудников.

2. Руководителем была сформирована команда, членами которой стали: проектный менеджер, менеджер по персоналу, бармены, официанты. Также на этом этапе была распределена ответственность внутри команды. Главная ответственным лицом в команде стал проектный менеджер, обязанностями которого стало контроль за результатами каждого этапа, выявление ошибок и их нейтрализация. Задачей персонала (официанты, бармены) стало предоставление посетителям клуба услуг высокого качества. Менеджер по персоналу должен был следить за работой официантов и барменов (соответствие качества предоставляемых услуг имиджу клуба).

Результатом стало формирование команды, состоящей из людей, который является специалистом в определенной сфере деятельности.

3. Следующим этапом стало формирование проектным менеджером плана реализации проекта. Была сформулированы цель (привлечение большего количества посетителей в клуб) и задачи, при помощи которых предполагалось достигнуть главной цели: снижение ценовой политики, предоставление высококачественной продукции и услуг. Для того чтобы нейтрализовать самую первую ошибку - отсутствие вводного совещания. Проектный менеджер провел совещание в присутствии руководства, озвучил план реализации проекта, а также было решено изменить график работы персонала (официантов), сократив его на 3 часа и изменить схему оплаты труда, увеличив заработную плату персонала (бармены, официанты) на время проведения проекта. Данное решение явилось значимым стимулом для работы персонала, и сгладило ошибки первого этапа проекта.

Проектным менеджером были определены внутренние и внешние риски.

Внешние риски относительно данного проекта - риск невостребованности продукции, т. е. то, как данную инновацию воспримут в обществе.

Внутренние риски - риски, связанные с плохо описанными или непонятными ролями и обязательствами и недостаточно квалифицированный персонал.

Результатом этого этапа стал четко сформулированный план по реализации проекта:

· Цели

· Задачи

· Ожидаемые результаты

· Объем работ

· Роли и ответственности

· Персонал

· Процесс управления проектом

· Обзоры и утверждения

· Риски

4. Поскольку методы обслуживания не отличались от традиционных, обучение персонала не потребовалось.

5. На этом этапе была проведена рекламная кампания. Чтобы донести информацию о проекте «all inclusive» до потребителей были приглашены промоутеры из рекламного агентства «Дрим», они раздавали листовки в разных районах города, на которых были указаны новая стоимость предоставляемых клубом услуг и анонс мероприятий клуба на неделю. В радиоэфире также прошла реклама о нововведении в ночном клубе.

Результатом этапа стало проинформированность жителей Ярославля о начале проекта в «Air Night Club»

6. Сутью данного этапа является анализ результата проекта. Было проведено заключительное совещание, по итогам которого были сделаны следующие выводы. Цель проекта, поставленная перед командой клуба, была достигнута. Количество посетителей увеличилось и это даже превзошло ожидаемые результаты. Ошибки, совершенные на первом этапе проекта не повлияли в значительной мере на реализацию проекта на последующих его стадиях и проект оказался успешным.

7. 9 сентября 2006 года руководством клуба было принято решение об окончании проекта «all inclusive».

3.2 Анализ проблем реализации проекта. Выбор механизмов управления проектом, методы снятия сопротивления нововведению

При реализации проекта важно анализировать каждый этап, его ожидаемые и фактические результаты, для того чтобы проверить их соответствие и избежать ошибок в дальнейшем.

Типичной проблемой при внедрении инновации является отсутствие логического начала и окончания проекта (подведение итогов, показать результат, вознаграждение).

На самом первом этапе данного проекта была совершена грубая ошибка. Отсутствовало логическое начало. Руководство клуба не провело вводного совещания, результатом этого стало то, что не были распределены роли и ответственность между членами команды.

Одной из немаловажных проблем при реализации инновационных проектов является, то как это нововведение воспримется обществом. Для команды ночного клуба «Air Night Club» было очень важно донести до потребителей, что снижение цены не всегда означает снижение качества предоставляемых услуг.

Эта проблема была решена с помощью квалифицированного персонала, который подошел к выполнению своих обязанностей с большой ответственностью.

Проблема мотивации работников в проектных коллективах считается одной из фундаментальных проблем управления проектами; успех предприятия в значительной степени определяется заинтересованностью исполнителей. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.

Согласно различным теориям мотивации, можно выделить следующие основные источники и способы мотивации проектных коллективов:

· Стремление к безопасности;

· Стремление к успеху;

· Общие ценности;

· Осознание смысла выполняемых действий;

· Любознательность;

· Индивидуальные предпочтения.

В свою очередь проектный менеджер должен:

· Начать процесс мотивации с самого себя;

· Понимать, каких целей он хочет достигнуть, и уметь формулировать цели для своих работников;

· Доверять работникам и верить в них;

· Замечать потребности работников и принимать меры по их удовлетворению;

· Хвалить работников;

· Создавать мотивацию у работников таким образом, чтобы они сознавали свое развитие;

· Уметь трансформировать поражения своих работников в будущие успехи;

· Поощрять здоровое соперничество;

· Стремиться к участи. Работников в деятельности организации;

· Обеспечить единство коллектива;

· Процесс создания мотивации должен быть непрерывным;

· Мобилизовать работников на решение задач.

При выборе механизмов управления данным проектом следует говорить о таком механизме, как вознаграждение.

Вознаграждение. Включает в себя заработную плату и прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Оплата труда каждого сотрудника должна зависеть от эффективности его работы и иметь много вариантов в зависимости от ее оценки. Важно, чтобы за хорошую работу сотрудник получал хорошее вознаграждение, не меньше той платы, которую за аналогичный труд получают в других компаниях. Это дает чувство удовлетворения и является условием снижения утечки персонала на другие предприятия. В данном случае вознаграждением для персонала (официанты, бармены) были чаевые.

Руководство клуба решило и эту проблему, путем увеличения заработной платы и сокращения рабочих часов на время проведения проекта.

Также большой проблемой при реализации проекта является сопротивление. Любые организационные изменения, как правило, встречают сопротивление. Сопротивления могут быть вызваны различными факторами, так например, причинами сопротивлений внутри фирмы могут быть:

· Неуверенность в результате

· Отсутствие аналогов (практики, представления)

· Неуверенность в своих возможностях

· Невидение своего места

· Нежелание обучаться

На долю сопротивлений нововведениям приходится более 50% рисков, поэтому для повышения эффективности проекта необходимо выявлять возможные причины сопротивления и применять механизмы их нейтрализации.

В данном случае произошло столкновение со следующим сопротивлениями :

Отсутствие аналогов, т. е. представление о данной системе и работы в условиях этой системы. Менеджер, выбранный руководством на место инновационного менеджера уже имел опыт работы с аналогичной схемой питания. И это помогло снять сопротивление. Менеджером были проведены тренинги среди персонала. Объяснены суть системы, правила работы и предоставления услуг в данных условиях.

Невидение своего места, т.е. непонимание своей роли в проекте. Данное сопротивление было также нейтрализовано проектным менеджером следующим образом. На совещании менеджером по проекту были распределены роли каждого из сотрудников, менеджер по проекту показал и смог убедить, что роль каждого из сотрудников значимы для команды в целом и от каждого из членов команды зависит успешность реализуемого проекта.

Методы снятия сопротивления нововведению:

1. Анализ готовности руководства и персонала к внедрению технологии.

2. Определение места технологии в системе управления персоналом (подбор, набор, отбор, найм, ротация, продвижение, стимулирование, мотивирование, внутрифирменное обучение, увольнение)

3. Составление программы разработки и внедрения нововведения

4. Информирование руководства о сути этапов внедрения

5. Включение пользователей в разработку (доработку) технологии

6. Психологическая подготовка сотрудников (обсуждение сути нововведения, “проговаривание” возможных, проблем, опасностей - угроз, аппеляция к выгодам-интересам, опора на неформальных лидеров, ссылка на авторитеты).

Результатом стало:

· увеличение количества посетителей в 3 раза;

· повышение имиджа клуба («Air Night Club» зарекомендовал себя как модное заведение, предоставляющее своим посетителям услуги высокого качества);

После завершения проекта руководство клуба приняло решение вернуться к прежней системе питания (табльдот - система общественного питания по индивидуальному выбору посетителей за разную стоимость). Проект не принес убытков предприятию, но фактический объем прибыли, который принес проект, оказался ниже предполагаемого.

Рекомендуемые механизмы по управлению проектом:

· Участие персонала в выборе целей проекта;

· Участие персонала в обсуждении стадий проекта;

· Сотрудники предприятия должны быть вовлечены в обсуждение анализа проекта, его достоинств и недостатков;

· Вознаграждение участников проекта.

Заключение

Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и складывается из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение - инновация.

В качестве объектов управления мероприятиями выступают сложные мероприятия особого рода, называемые проектами, а проблематика управления ими именуется «управление проектами».

Проект - уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения сроков, стоимости и ресурсов. [ ]

Проект имеет ряд характеристик, отличаемых его от других мероприятий, это: цель, уникальность, сложность.

Управление проектом - это приложение знаний, опыта, средств и практических подходов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

Основная идея управления проектом - организованное протекание процесса (вместо импровизации) для решения проблем:

· зачем? (основные и промежуточные цели)

· что? (содержание работ проекта)

· когда? (время работ проекта)

· с кем? (порядок работ проекта и ресурсы)

· сколько? (стоимость работ проекта)

Высокие требования потребителей в отношении не только ассортимента и качества услуг, а и в отношении организации отдыха приводит к необходимости формирования статуса клуба, как организации реализуемой новые, модные и востребованные мероприятия. Поэтому ночной клуб «Air Night Club» проводит насыщенную инновационную политику для того, чтобы поддерживать данный статус. Ночной клуб «Air Night Club» предоставляет для своих посетителей не только прекрасную кухню и танцевально-развлекательную программу, но и мероприятия в сфере культуры и искусств.

В ходе работы был проведен анализ конкурентов.

Преимуществами клуба являются:

· большое внимание уделяется рекламе предприятия, что очень важно для молодого и развивающегося предприятия;

· ценовая политика;

· потребительская группа представлена достаточно широкими возрастными рамками;

· большое внимание уделяется обучению персонала.

Но наряду с этим имеются и недостатки:

· мало внимания уделяется интерьеру клуба, отсутствие определенного стиля;

· непривлекательная фасад и вывеска;

· наличие одного вида кухни.

Основной и изучаемой проблемой работы является реализация проекта «all inclusive». Проект проходил по схеме:

· Определение целей проекта

· Определение основных этапов проекта и определение ответственных (таблица №3)

· Анализ результатов каждого этапа

· Участников проекта

· Определение рисков

Ошибкой команды при реализации проекта было нечеткое планирование. В России 70 % неудачных проектов происходит из-за нечеткого планирования. Благодаря работе проектного менеджера риски были нейтрализованы, и проект имел успешное окончание.

Результатом проекта стало:

· Увеличение количества посетителей разных возрастных границ;

· Повышение имиджа клуба;

· Клуб зарекомендовал себя, как новое модное заведение.

Список литературы

1. Беляев А.А. Социальные технологии в менеджменте //Истоки Российского менеджмента, ГАУ. - М.: Луч,1997.

2. Бродский М.Н., Бродский Г.М. Право и экономика: Инновационной консультирование, СПб., 1999.

3. Вишняков А., Инновационный менеджмент //Российский экономический журнал, 1993. - Вып. 10. - С. 72-78

4. Водачкова О.Л. Стратегия управления инновациями на предпрятии. - М.: Экономика, 1998.

5. Гохберг Л.М. , Кузнецова И.А. Технологические инновации в промышленности и сфере услуг, - М.: ЦИСН, 2001.

6. Инновационный менеджмент /Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Изд-во МГУ, 1991.

7. Инновационный менеджмент: ,Справ. Пособие /Под ред. П.М. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. - М.: ЦИСН, 1998.

8. Инновационный менеджтент: учебник для вузов /Под ред. И.Д. Идрисова. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003

9. Кирсонав К.А. , Сиверин Д.А. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. - М.: Инст. Молодежи, 1997.

10. Круглова Н.Ю. Инвестиционный менеджмент /Под ред. Д.С. Львова. - М.: Ступень, 1996.

11. Менеджмент организаций /Под ред. Проф. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 1995.

12. Статистика науки и инновации. Краткий терминологический словарь /Под ред. Л.М. Гохберга. - М.: ЦИСН, 1996.

13. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. - М.: Экономика, 1998.

14. Троцкий М., Груча Б. Управление проектами. - М.: Финансы и сиатистика, 2006.

15. Энциклопедия рынка. Словарь- справочник. Термины - эквиваленты. Том 1. - М.: РОСБИ, 1994.

16. www.air-club.ru

17. www.friday-cafe.com

18. www.geometria.ru

Приложение

Таблица №2

Критерии	Аir Night Club	Metro Fashion Cafй	DJ Cafй «Пятница»	JoyParty	VINIЛ
Место расположения	ул. Кирова,12б (центр)	ул. Комсомольская,3 (центр)	пл. Труда,2 (центр)	наб. Волжская, 2а (центр, набережная)	наб. Волжская 2 (центр, набережн.)
Потреби- тельская группа	Студенты и молодежь в возрасте 20-25 лет, а также посетители в возрасте 26-40 лет.	Молодежь 20-25 с доходом выше среднего, а также посетители в возрасте 26-40 лет.	Молодежь 20-25 лет, а также посетители в возрасте 26-40 лет.	Студенты и молодежь 20-25 лет	Молодежь 20-25 лет.
Ценовая политика: День( средняя стоимость обеда); ночь (стоимость вечера на одну персону)	День: 150-200 руб. Ночь: 800-1000 руб.	День: 250-300 руб. Ночь: 1500-2000 руб.	День: 250-300 руб. Ночь: 1000-1500 руб.	Ночь: 400-600 руб.	День: 200-250 руб. 1000-1500 руб.
Реклама	Радиореклама, реклама в периодических изданиях («А6», «НеCD», «Ресторанный вестник»), интернет , буклеты, штендер.	Радиореклама, ТВреклама, реклама в периодических изданиях («А6», «НеCD»), интернет.	Радиореклама, реклама в периодических изданиях («А6», «НеCD», «Ресторанный вестник»), интернет, интернет-сайт(www.friday-cafe.com), буклеты.	Радиореклама, реклама в периодических изданиях («А6», «НеCD»), итнернет.	Радиореклама, реклама в периодических изданиях («А6», «НеCD»), интернет.
Фасад	Арочный вход с вывеской. Но имеется афиша с анонсом мероприятий на месяц.	Очень маленькая непривлекательная вывеска.	Маленькая непривлекательная вывеска	Большая светящаяся вывеска, привлекающая внимание.	Светящаяся вывеска.
Интерьер	Интерьер не имеет определенного стиля, не очень удобная мебель.	Стилизовано под вагончики метрополитена, небольшой танцпол.	Залы клуба украшает много картин, по всему периметру тянутся полки с книгами. VIP комнаты оформлены в восточном стиле.	Интерьер не имеет определенного стиля, ресторан оформлен в восточном стиле.	Уютный интерьер, камины и свечи расставленные по всему периметру помещений.
Внешний вид персонала	Форменная одежда единого образца и обувь	Форменная одежда единого образца и обувь.	Форменная одежда единого образца и обувь	Форменная одежда единого образца и обувь	Форменная одежда единого образца и обувь
Меню	Европейская кухня, карта вин, кофейная карта.	Европейская кухня, карта вин, кофейная карта, десертное меню.	Европейская и японская кухня, карта вин, кофейная карта, десертное меню.	Европейская кухня, карта вин.	Европейская и японская кухня, карта вин, кофейная карта, десертное меню.

Размещено на Allbest.ru