Управление проектами на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управления проектами на предприятии

Введение

Внимание, уделяемое сегодня теме управления проектами и внедрению систем управления проектами, кажется вполне обоснованным. В условиях современного бизнеса, характеризующегося высокой скоростью изменений внешней и внутренней среды, мобильностью, появлением новых разработок и продуктов, залогом успешности и конкурентоспособности компании является ее постоянное развитие, а значит применение передовых технологий управления. Актуальность выбранной темы очевидна.

Целью данной курсовой работы является раскрытие темы управления проектами на предприятии на примере Компании ОАО «МТС».

Предметом исследования является система управления проектами ОАО «МТС».

Объектом курсовой работы является ОАО «МТС».

Структура данной работы обусловлена целью и задачами, представленными и решенными в процессе исследования.

Работа состоит из введения, четырех разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Управление проектами- это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

Управление проектом - это наука и искусство руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта на основе применения современных методов, техники и технологий для достижений определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости. Времени, качеству и удовлетворению участников рынка.

Субъектами управления являются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления.

Проект - это временное предприятие,предназначенное для создания уникальныхпродуктов, услуг или результатов.

Основные характеристики проекта

Назначение проекта. Описываются новые продукты или услуги. Которые получит потребитель в результате реализации проекта.

Стоимость проекта. Сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта.

Объемы работ проекта. Количественные показатели работ проекта.

Сроки выполнения работ проекта. Даты начала, окончания, продолжительность.

Ресурс проекта. Ресурсы, требующиеся для осуществления проекта (оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, производственные площади).

Исполнители проекта. Специалисты и организации, привлеченные к выполнению работ проекта, их количественные характеристики, состав и квалификация.

Риск проекта. Определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на проект.

Характеристики проекта, перечень и требования, которые формулируются в техническом задании, используются для обоснования целесообразности и осуществимости проекта, анализа хода его реализации и для заключительной оценки степени достижения поставленных целей проекта и сравнения фактических результатов с запланированными. К важнейшим из них относятся технико-экономические показатели: объем работ, сроки выполнения, себестоимость, прибыль, качество, конкурентоспособность, социальная и общественная значимость проекта.

Многообразие проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни чрезвычайно велико. Они могут сильно отличаться по сфере приложения, составу, предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т.п.

Типы проектов: социальные, экономические, организационные, технические, смешанные.

Виды проектов: учебно-образовательные, научно-исследовательские, инновационные, инвестиционные, комбинированные.

Длительности проектов: краткосрочные (1-2 года), среднесрочные (3-5 лет), долгосрочные (более 5 лет).

Классификационные признаки:

Класс проекта - по составу и структуре проекта: монопроект (отдельный проект различного типа, вида и масштаба), мультипроект (комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления), мегапроект (целевые программы развития регионов, отраслей и других образований и включающий в свой состав ряд моно- и мультипроектов).

Масштаб проекта - по размерам бюджета, количеству участников и степени влияния на окружающий мир.

Особенности, отличающие проекты:

Инвестиционные проекты. Это проекты, для которых:

- определены и фиксированы цель, расходы, срок завершения и продолжительность;

- требуемые ресурсы и фактическая стоимость проекта зависят в первую очередь от хода выполнения работ и прогресса каждого проекта;

- требуемые мощности должны предоставляться в соответствии с графиком и сроком готовности этапов и завершения проекта;

Научно-исследовательские и инновационные проекты. Это проекты по разработке нового продукта или услуг, проведению научных исследований. Характеризуются следующими условиями:

- главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов;

- срок завершения и продолжительность проекта определенны заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны также корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта;

- планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассигнований и меньше от прогресса проекта;

- основные ограничения связанны с лимитированной возможностью использования мощностей (оборудования и специалистов);

Организационные проекты. Реформирование предприятия, реализация концепции управления, создание новой организации или проведение форума, как проекты, характеризуются следующим образом:

- если цели проекта заранее определены, однако результаты проекта количественно и качественно труднее определить, чем в первых двух случаях, так как они связаны, как правило, с организационным улучшением системы;

- срок и продолжительность задаются предварительно;

- ресурсы предоставляются по мере возможности;

- расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировок по мере исполнения проекта.

Экономические проекты. Такие проекты (приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов и т.п.) обладают следующими особенностями:

- целью проектов является улучшение экономических показателей функционирования системы, поэтому их оценить значительно труднее, чем в рассмотренных раннее случаях; главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере реализации проекта;

- то же самое относится к срокам проекта;

- ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рамках возможного;

- расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере реализации проекта.

Социальные проекты. Этот вид проектов (реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений) обладает наибольшей неопределенностью и имеет свою специфику:

- цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценка существенно затруднена;

- сроки и продолжительность проекта зависят от вероятных факторов или только намечаются и в последствии подлежат уточнению;

- расходы на проект, как правило,зависят от бюджетных ассигнований;

- ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного;

Сложные проекты. Эти проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких работах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике стран, для которых они разрабатываются.

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд фаз. Полный набор этих фаз представляет собой жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта - набор последовательных фаз, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте.

Свойства проекта:

- ограниченность во времени

- уникальность результатов

- последовательная разработка

Результаты проекта: В проектах получаются уникальные результаты, представляющие собой:

* продукт или производимое изделие, которое можно измерить и которое может быть как конечным звеном производственной цепи, так и элементом;

* способность предоставить услуги, такие как практические функции, способствующие производству или дистрибуции;

* результаты, такие как последствия или документы.

Задача проекта - достижение поставленной цели, после чего проект завершается. Операционная деятельность обычно служит для обеспечениянормального течения бизнес.

Основные документы проекта:

* Устав проекта. Является официальной авторизацией проекта.

* Описание содержания проекта. Содержит описание работы, которую предстоит выполнить, и результатов поставки, которые надлежит произвести.

* План управления проектом. Содержит описание того, как работа будет выполняться.

Эффективное управление проектами, это:

- правильная постановка целей и задач -- цели должны быть достижимы;

- выбор таких схем, методов и средств управления проектом, которые обеспечиваютдостижение поставленных целей при минимально возможном объеме ресурсов проекта и в кратчайшие сроки;

- максимально полное (оптимальное) использование имеющихся ресурсов (максимум отдачи при минимуме затрат) через их оптимальное распределение во времени и пространстве;

- своевременное и адекватное реагирование на изменение внешних и внутренних факторовпроекта -- управление рисками, контроль, управление изменениями.

Проекты состоят из процессов. Процессесть «последовательность действий, приводящая к результату».

Процессы проекта могут быть поделены на две основные категории:

1) процессы управления проектами описывают, организуют и выполняют работы по проекту;

2) процессы, ориентированные на продукт, определяют и создают продукт проекта. Обычно определяются через жизненный цикл проекта.

Система управления проектами. Система управления проектами представляет собой набор инструментов, методов, методологий,ресурсов и процедур для управления проектом. Она может быть как формальной, так и неформальной и помогает менеджеру проекта эффективно завершить проект.

Участники проекта - это лица или организации, либо активно участвующие в проекте, либо на чьи интересы могут повлиять результаты исполнения или завершения проекта. Участники проекта имеют различные уровни ответственности и полномочий при участии в проекте, причем ответственность и полномочия могут меняться на разных этапах жизненногоцикла проекта. Участники могут оказывать положительное или отрицательное влияние на проект.

Управление проектами включает в себя:

- управление сроками проекта - это процесс использования информации о содержаниии ресурсах проекта для определения длительностейопераций;

- управление человеческими ресурсами проекта - это процессы по организации команды проекта и управления ей, определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом;

- управление коммуникациями проекта определяет информационные и коммуникационные нужды участников проекта: кто нуждается в какой информации, когда она им нужна и как она будет передана;

- управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета;

- управление качеством проекта. Процессы управления качеством проекта объединяют все осуществляющиеся в исполняющей организации операции, определяющие политику, цели ираспределение ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем нуждам, для которых он был предпринят;

- управление рисками проекта. Включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски,мониторингу и управления рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта;

- управление поставками проекта. Управление поставками проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации.

Таким образом, планирование является одной из наиболее важных составляющих успешного бизнеса, так как с его помощью можно прогнозировать будущие риски и быть готовым преодолеть их. В первую очередь, с помощью планирования можно распознавать и снижать внутренний риск компании, поддающийся контролю со стороны менеджмента. Он может быть сопряжен с персоналом, местоположением, применяемой технологией, то есть с тем, что называют внутренней средой организации. Кроме того, правильно организованный процесс планирования позволяет предвидеть и внешние, не контролируемые фирмой риски, связанные с общеэкономической ситуацией в стране, правовым обеспечением предпринимательства, национальными особенностями, политической обстановкой и т.д.

Отсюда следует вывод, что одной из серьезнейших проблем является проблема интегрированной по времени стоимости и производительности оценки проекта. Системный подход в планировании проекта по времени, стоимости и ресурсам является единственным инструментом определения возможности реализуемости проекта, формального прогнозирования будущие проблем, возможностей, а также поиска более эффективных путей достижения целей проекта.

Организационно-экономическая характеристика ОАО «МТС»

Компания «Мобильные ТелеСистемы» была образована Московской Городской Телефонной Сетью (МГТС), DeutсheTelecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами в виде закрытого акционерного общества в октябре 1993 года. Четыре российских компании владели 53% акций, две немецкие компании - 47%. В начале 1995 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а DeTeMobil выкупил акции компании Siemens. В 1998 году МТС купила «Русскую телефонную компанию» и вместе с ней приобрела лицензии на строительство сети в Смоленской, Псковской, Калужской, Тульской, Владимирской и Рязанской областях. Заключенное соглашение с компанией «Росико» позволило МТС развить стандарт GSM-1800 еще в 17 регионах Центральной России и 11 регионах на Урале. В апреле 2002 года МТС приобрела крупнейшего оператора Юга России -- компанию «Кубань GSM», что позволило включить в сеть «МобильныхТелеСистем» главные курорты страны. В октябре МТС объявила о покупке еще одного оператора в Южном федеральном округе -- «Донтелеком», усилив, таким образом, свое присутствие в этом стратегически важном регионе. В июне 2002 года МТС запустила сеть в Республике Беларусь. В августе 2003 года МТС завершила приобретение 100% акций UMC, лидера рынка мобильной связи на Украине. В соответствии со стратегией консолидации, компания увеличила свое участие до 100% в компании «Кубань GSM», до 88,5% в компании «Сибирские Сотовые Системы-900» (Новосибирская область, Республика Алтай), до 99,85% в «Уралтел» (Свердловская область). Наряду с приобретением региональных операторов сотовой связи, МТС продолжила строительство собственных сетей и в 2003 году осуществила коммерческий запуск в Оренбургской и Саратовской областях, Алтайском крае. На сегодняшний день ОАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим оператором сотовой связи в Восточной и Центральной Европе.

На сегодняшний день ОАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим российским оператором цифровой сотовой связи стандарта GSM 900/1800. Компания имеет лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM 900/1800 в 34 регионах России, в которых проживают 45% населения страны, и активно работает в 21-м регионе, где проживают более 41 миллиона человек. Квартальный прирост абонентской базы компании МТС составил 2,86 млн. пользователей; 1,84 млн. новых абонентов присоединились к сети в апреле-мае, и таким образом консолидированная абонентская база на начало 2011 года составила:

1. МТС - 69 911 104.

И других лидеров:

2. Билайн - 50 969 225.

3. Мегафон - 48 833 318.

МТС занимает лидирующие позиции в Российской Федерации, Узбекистане, Туркменистане и в Республике Беларусь. Со дня основания МТС является не только пионером сотовой связи в России, но и флагманом развития телекоммуникационной отрасли, воплощающей в жизнь все самые смелые и интересные технологические решения. За 13 лет успешной работы на российском рынке компания приобрела огромный опыт в области обеспечения населения сотовой связью, построения сети, разработки удобных и функциональных тарифных планов, дополнительных услуг. Видение компании: «быть лидером везде, где мы работаем, всегда предоставляя нашим клиентам телекоммуникационные услуги мирового уровня - наиболее удобные и эффективные решения для сложных телекоммуникационных задач». Миссия: «дать нашим клиентам возможность получать от жизни больше».

В настоящий момент МТС - лидер сотового рынка СНГ, представленный в 87 регионах России, на Украине, в Беларуси, Туркменистане и Узбекистане. Компания обслуживает 67,59 миллионов абонентов, и по этому показателю входит в десятку крупнейших мировых телекоммуникационных компаний.

Основная услуга компании - предоставление доступа в сеть и обеспечение высококачественной связи. Но поскольку на рынке сотовой связи огромное значение имеет весь спектр услуг, который может получить абонент, МТС стремится их предоставить своим клиентам в максимальном объеме, используя новейшие технологии. Сегодня абоненты МТС могут воспользоваться разнообразными сетевыми, сервисными и дополнительными услугами. Однако спектр услуг не ограничен только этим. Стандарт GSM необычайно перспективен с точки зрения развития обслуживания абонента, в особенности с использованием интеллектуальных сетей. В планах компании - добиваться максимального комфорта для клиента, сделать так, чтобы мобильный телефон стал для него практичным, полезным и привычным спутником жизни.

К основным характеристикам новой системы тарифных планов МТС можно отнести:

· общенациональный характер;

· четкое сегментирование абонентской базы;

· снижение стоимости минуты по мере роста трафика;

· возможность значительного сокращения расходов за счет использования дополнительных опций;

· звонки в область по стоимости местного вызова.

В целом с вводом единой системы тарифных планов МТС ежемесячные затраты абонентов на сотовую связь существенно сократились. Это означает, что высококачественной мобильной связью смогут воспользоваться и те, кто раньше считал ее недоступной.

В соответствии с этим компания «МобильныеТелеСистемы» позиционирует себя на рынке, как предоставляющая услуги качественной сотовой связи по достаточно приемлемым ценам.

Компания ориентируется на предоставление услуг сотовой связи как индивидуальным, так и корпоративным клиентам. Что касается индивидуальных пользователей, то компания ставит свои задачи в соответствии с различными целевыми группами индивидуальных потребителей.

Таблица 1. Задачи, реализуемые компанией в соответствии с различными целевыми группами индивидуальных потребителей

Целевые рынка	Цели
Молодежь	· расширение спектра дополнительных услуг (SMS, голосовая почта, переадресация вызова); · развитие собственных WAP-ресурсов, используя которые, абонент получает не только наиболее полную информацию о деятельности и услугах МТС, но и доступ к ресурсам ведущих информационных агентств; · ввод новых более дифференцированных тарифных планов; · эффективная рекламная кампания
Взрослые	· улучшение качества связи; · расширение спектра дополнительных услуг (конференц-связь, запись сообщения в почтовый ящик); · ввод тарифов для корпоративных клиентов (предусмотреть льготы и скидки); · эффективная рекламная кампания
Пожилые	ввод тарифа без абонентской платы с посекундной тарификацией

Организационная структура МТС предусматривает:

Разделение Корпоративного центра МТС на Корпоративный центр «Группы МТС» и три Бизнес-единицы:

·Бизнес-единица «МТС Россия» с передачей ей функции оперативного управления десятью макро-регионами на территории Российской Федерации;

· Бизнес-единица «UMC», дочерняя компания МТС на Украине (с 1 января 2007 года);

· Бизнес-единица «Зарубежные дочерние компании» (ЗДК), в которую войдут СООО «Мобильные ТелеСистемы» (Беларусь), Uzdunrobita (Узбекистан) и BarashCommunicationsTechnologies, Inc. (Туркменистан).

Ответственность руководства Бизнес-единиц перед Корпоративным центром за выполнение плановых показателей (P&L). Соответственно, макро-регионы в «МТС Россия», регионы в «UMC» и зарубежные компании в ЗДК несут ответственность перед руководством бизнес-единиц за результаты деятельности своих подразделений.

Анализ системы управления проектами в ОАО «МТС»

Управление проектами - инструмент реализации стратегии развития компании ОАО "МобильныеТелеСистемы".

Проектное управление. Компания считает правильным и целесообразным широкое применение методов проектного управления в своей деятельности, рассматривая такой подход как конкурентное преимущество.

Особенности проектного управления компанией: в соответствии с принципами деятельности Компании (закреплены в Положении об организации управления ОАО "МТС") применение проектного управление является приоритетным. Компания достигает поставленных целей, реализуя внешние и внутренние проекты.

Организация управления проектами в Компании осуществляется в соответствии с Регламентом управления проектами.

Сочетание функциональной организационной структуры и проектных методов управления в Компании. Деятельность компании при реализации проектов осуществляется на основе "матричной" ("сильная матрица") структуры управления, предусматривающей формирование института Управляющих проектами и команды проекта, в состав которой входят, в том числе, сотрудники функциональных подразделений.

В процессе стратегического управления проектами выделяют следующие основные этапы: анализ внешней и внутренней среды, формулирование миссии организации, определение ее целей, стратегический анализ и разработка стратегий для достижения этих целей на основе концепции корпоративной стратегии, реализация стратегий с использованием Primavera, стратегический контроллинг (анализ) реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).

Способности Компании к управлению проектами и возможность реализации сформулированных стратегий определяет наличие у нее следующих пяти элементов:

- умение моделировать ситуацию (требует наличия бизнес-моделей Компании, внешней среды и процессов их взаимодействия);

- умение выявлять необходимость изменений;

- умение разработать стратегию изменений;

- умение использовать в ходе изменений надежные методы управления проектами (Primavera);

- умение воплощать стратегию в жизнь.

Все пять элементов реализуются в интегрированной системе стратегического управления в виде следующих функциональных подсистем, обеспечивающих поддержание деятельности и развитие Компании: прогнозирования; планирования; экономического анализа; организации; оперативного регулирования; учета; контроля.

Опираясь на базовые стратегии, строится бизнес-модель Компании, которая представляет собой совокупность информационных моделей, обеспечивающих необходимую полноту и точность описания бизнеса компании. К информационным моделям относятся: модель целеполагания; организационно-функциональная модель; функционально-технологическая модель; процессно-ролевая модель; количественная модель; модель структуры данных.

На основе построенных бизнес-моделей формируются все необходимые регламенты Компании. В настоящее время сформированы: Регламент управления проектами ОАО «МТС»; Регламент планирования и ведения проектов в ОАО «МТС»; Регламент управления рисками проектов ОАО «МТС»; Регламент обеспечения качества проектов ОАО «МТС»; Регламент внутрифирменного планирования и отчетности ОАО «МТС».

Далее в бизнес- модель вносятся упреждающие корректировки не под действием уже свершившихся изменений на рынке, а на основании стратегического прогноза таких изменений. Это обеспечивает чрезвычайно высокую конкурентоспособность саморазвивающейся компании.

Менеджеры получают на основе бизнес-модели необходимые распорядительные документы (должностные инструкции, положения, другие управленческие регламенты, оперативные и стратегические отчеты о наличии и движении ресурсов в компании и т.д.).

Управление проектами как инструмент реализации стратегии.

Интегрированная система управления развитием (ИСУР) осуществляет управление в целях повышения эффективности ее деятельности и включает: систему стратегического управления (ССУ), систему производственного управления (СПУ) и систему стратегического развития (ССР).

ССР обеспечивает реализацию следующих бизнес-процессов: инициирования, планирования и контроля проектов; детального планирования; исполнения и контроля проектов; завершения проектов; внедрения и контроля результатов проектов.

Основу организационной структуры ССР составляют: высший коллегиальный (законодательный) орган по стратегическому развитию Компании Совет по развитию; Департамент развития и Центр управления проектами отвечают за планирование и контроль реализации принимаемых решений по развитию Компании, а Группа управляющих проектами отвечает за реализацию инициированных проектов развития.

Место МУП в организационной структуре управления проектами ОАО "МТС".

Модуль Управление проектом (Primavera) является ключевым инструментом реализации стратегии развития Компании и составляет основу системы стратегического развития, т.к. обеспечивает деятельность по планированию, руководству, координации трудовых, финансовых и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проектов развития Компании. С его помощью достигаются определенные руководством Компании цели, реализуются заданные состав и объемы работ, выполняются ограничения, накладываемые на их стоимость, время и качество. Таким образом, показано, что для эффективного осуществления процессов реализации стратегии развития Компании ОАО «СевЗап НТЦ», необходимо применять методы теории управления проектами и реализовывать на базе Primavera P3e/c forConstruction.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, она устанавливает некоторый общий набор предварительных положений и предпосылок, определяющих, какие члены организации несут ответственность за те или иные виды решений.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Рассматриваемое предприятие имеет линейную структуру управления. Во главе организации стоит генеральный директор, у которого в подчинении находятся:

Заместитель генерального директора по экономике, коммерческий директор, кадровая служба и секретариат.

Генеральный директор наделен полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему подразделениями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Так, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Основными отрицательными моментами использования линейной организационной структуры являются: высокие требования руководителю и большая нагрузка на него, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между инстанциями.

В настоящее время на предприятии МТС система набора и подбора кадров как таковая отсутствует.

Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу.

При положительном заключении руководителя подразделения отдел кадров оформляет необходимые документы и готовит приказ директора о приеме на работу.

Отдельным категориям работников, устанавливается испытательный срок, но, судя по тому, что за последние два года увольнения с формулировкой, как не выдержавший испытательный срок не было, то это пустая формальность.

Адаптацией работников практически не занимаются.

В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров.

На предприятии различают также функции управления, то есть совокупность действий однородных по некоторому признаку, обеспечивающих достижение частной цели и направленных на достижение общей цели управления.

Деятельность предприятия можно рассматривать как совокупность в различных функциональных областях.

Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах.

В Таблице 3 представлены функциональные области предприятия, выделенные по функциональному признаку и процессы, в них протекающие.

управление проект предприятие

Таблица 2. Функциональные области управления и процессы

№	Функциональная область управления	Процессы, в ней протекающие
1	2	3
1	Управление функционированием	1.1. Принятие управленческих решений. 1.2. Формирование приказов и распоряжений.
2	Управление основным филиалом	2.1. Управление фирмой полностью. 2.2. Составление сводок и графиков выполняемых работ.
3	Управление бухгалтерским учетом и сметами	3.1. Составление схемы размещения рабочей силы. 3.2. Определение режима работы предприятия. 3.3. Анализ резервов хозяйственной деятельности. 3.4. Кредитование, дебетование. 3.5. Движение денежной наличности. 3.6. Производственный учет. 3.7. Анализ прибыли. 3.8. Движение материальных и товарных ценностей. 3.9. Исполнительные сметы отчетов. 3.10. Начисление заработной платы. 3.11. Подготовка отчетов для налоговой службы. 3.12. Составление смет и договоров.
4	Управление вспомогательным производством	4.1 Контроль обеспеченности предприятия электроэнергией. 4.2 Управление охраной труда. 4.3 Контроль обеспечения бесперебойной работы не предприятии.
5	Управление кадрами	5.1. Планирование численности работающих. 5.2. Комплектование штатов. 5.3. Планирование отпусков. 5.4. Составление штатного расписания. 5.5. Подготовка приказов. 5.6. Учет движения кадров.
6	Секретариат	6.1. Ведение документации. 6.2. Работа с оргтехникой. 6.3. Ведение переписки.
7	Call-центр	7.1. Анализ входящих звонков абонентов 7.2. Подготовка отчетов 7.3. Подготовка кадров



Размещено на Allbest