Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Объектом курсовой работы является мотивация персонала. Предметом является система Управления по Целям.

Целью данной работы является рассмотрение одного из важнейших аспектов повышения эффективности деятельности, а именно процесса мотивации, на примере такой теории мотивации, как целеполагание, или постановка целей в системе способов и теорий трудовой мотивации работников в целом. Одна из главных задач, поставленных в ходе проведения данной работы, - попытаться выяснить, каковы же основные факторы, которые способствуют совпадению индивидуальных целей с корпоративными, т.е. отождествлению целей и задач каждого конкретного сотрудника с целями деятельности предприятия.

Глава 1 дает объяснение процессу мотивации как таковому и приводит пояснение существующих на сегодняшний день теорий мотивации. В данной главе способы мотивации рассматриваются с точки зрения двух основных подходов к процессу мотивации, а именно: содержательных теорий мотивации и процессуальных теорий мотивации.

Глава 2 содержит подробное описание и анализ так называемой теории целеполагания, основоположником которой является Эдвин Локк. Приводятся подробные теоретические выкладки существования такой теории, а также характеристика процесса постановки целей. Отдельное внимание уделено анализу исследований, проведенных учеными относительно применения теории целеполагания и воздействий методов постановки целей на мотивацию работников. Важной составной частью данной главы является описание и рекомендации по практическому применению целеполагания для достижения наиболее оптимального решения мотивации сотрудников предприятий. В качестве примера применения целеполагания приводится система Управления по Целям. В данной работе содержатся конкретные рекомендации по проведению мероприятий Управления по Целям.

1. Мотивация сотрудников, как один из аспектов управления персоналом

1.1 Понятие мотивации в отечественной и зарубежной литературе

мотивация управление персонал

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например: Зайцева Г.Г. встречается такое определение: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности».

С точки зрения Сербинского Б.Ю.: «Мотивация-это побуждение людей к деятельности». Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Уткина Э.А.: «Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации». В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами (Рис. 1.).

Рис. 1. Составные элементы мотивации

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне.

Этот этап именуется Уткиным Э.А. оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

1.2 Процесс мотивирования персонала в современных условиях

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения «внутренних» и «внешних» мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют «внутренним», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать «внешним». Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей - понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов (Рис. 2):

Первый - возникновение потребностей;

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать;

Третий этап - определение целей (направлений) действия, определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию;

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Рис. 2. Схема мотивационного процесса

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

1.3 Цели организации в системе побуждения персонала к труду

В рамках управления организацией цели выделяют следующие функции:

1. Цели выражают ее философию, концепцию деятельности и развития, а, следовательно, в конечном итоге определяют структуру организации и управления ею. Достаточно вспомнить, что подразделения создаются, прежде всего, в соответствии с основными направлениями деятельности.

2. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире. Они помогают сконцентрироваться на достижении нужных результатов, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственное поведение. Это помогает действовать быстрее, добиваясь намеченного с минимальными затратами.

3. цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, материального и морального поощрения сотрудников, которые при этом в наибольшей степени отличились.

4. Цели, содержащие в себе вызов, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя довольно нелегкие обязанности и прилагать все усилия для их выполнения. Причем сложные и трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с мелкими или отсутствием целей, постановкой в общем виде.

5. Официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации. [16, с. 56]

К целям организации предъявляются определенные требования:

1) конкретность и измеримость. Это позволяет выразить их не только в качественных, но и в количественных показателях. В результате облегчается оценка процесса их достижения, их восприятие людьми, согласование, а поэтому снижается конфликтность;

2) реальность для данных условий, обеспеченность соответствующими ресурсами организации, что оценивается в процессе составления плановых бюджетов и распределения ресурсов. Иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение и утратят доверие к руководству;

3) гибкость, способность к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации;

4) признанность персоналом в качестве личных целей. Поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть известными, понятными, близкими большинству членов организации;

5) проверяемость - обусловлена необходимость оценивать степень достижения целей и осуществлять существующее стимулирование людей;

6) совместимость работников друг с другом во времени и пространстве, взаимная поддержка.

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать по источникам:

- внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует;

- внутренние цели - цели самого коллектива, ориентирующие на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления.

Также можно классифицировать цели по уровню. Здесь выделяют:

- миссию,

- общеорганизационные и специфические цели.

Миссия создает у окружающих представлению об организации, ее предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре; наиболее привлекательных формах деятельности. Все это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. В миссии находит отражение основа формулирования конкретных целей - общих и специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов на различных организационных уровнях. Она ориентирует текущую деятельность управляющих. Таким образом, миссия формулирует направление движения организации с учетом внутренних и внешних условий. Она формируется и оттачивается годами, редко меняется. На формулировку миссии влияют такие факторы, как: исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руководства.

На основе миссии формулируются общие цели, которые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, продаж, прибыли, выходом на внешние рынки и т.д. Вторые - с отдельными конкретными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической хозяйственной единице) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне-краткосрочные периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей организации может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае это проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло. В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместной диалоге высших менеджеров, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления таких изменений; другие - в зависимости от конкретной ситуации; третьи - систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений.

Чаще всего при корректировке применяется тактика «наползания» одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее - краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основа - очередная краткосрочная. [4, с. 83]

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках цели упорядочены и сбалансированы.

На основе целей организации формируются задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задача - это совокупность требований для принятия действий в конкретной ситуации. Она реализуется как серия работ, работа или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным образом в оговоренные сроки.

Задачи также содержат ограничения, т.е. перечисление действий, от которых необходимо воздержаться. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются в большей степени индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.

Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, т.е. совокупности поступков, активного поведения. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной.

Значительное повышение эффективности производственной и управленческой деятельности, направленной на достижение целей организации, возможно в том случае, когда ее члены отождествляют ее цели со своими собственными. Это делает возможным применение так называемого управления по целям, получающего сегодня все более широкое распространение.

2. Управления по целям (результатам) как один из вариантов мотивации персонала

2.1 Управление по целям в процессе мотивирования персонала

Итак, можно сделать вывод, что логическим развитием идеи целеполагания является традиционный подход управления по целям (или МВО - management by objectives), применяемый в планировании, контроле, оценке персонала и функционировании системы в целом. Управление по целям - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.

Сегодня во многих фирмах наряду с официальными целями, содержащимися в планах, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели - ориентиры. Они формулируются работниками с помощью непосредственных руководителей с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Достижение именно таких целей стимулируется в первую очередь. Иными словами, официальное планирование дополняется системой индивидуальных целей и персональных их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, и получило название управление по целям (МВО). С его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей организации или подразделения, а, следовательно, и лучшее исполнение им своих обязанностей. МВО дает возможность предоставить людям больше полномочий, повысить эффективность текущей работы, создать основы для более объективного контроля и поощрения работников.

Этот подход существует уже свыше тридцати лет, таким образом, возник еще до появления теории и исследований по целеполаганию как таковых. Появление термина обычно приписывают Питеру Друкеру, который ввел его в оборот и сформулировал предположение, что систематический подход к постановке целей и оценке по результатам должен приводить к улучшению деятельности организации и удовлетворенности работников. Подход управления по целям эволюционировал в подход целостного функционирования системы, использующий постановку целей и оценку по результатам. Например, Локк и Лэтем недавно заметили, что «МВО может рассматриваться как метод постановки целей, примененный на макроуровне или уровне организации». [2, с. 115]

Применению метода целеполагания и целостной оценки организационных систем по результатам обычно предшествует целый ряд последовательных шагов. Как только поставлены общие цели и организация утвердила систему исполнения, определяются индивидуальные задачи. Эти индивидуальные задачи определяются каждой взаимодействующей парой начальник - подчиненный сверху донизу в той мере, в какой это необходимо для функционирования системы.

В соответствии с исследованиями по целеполаганию эти задачи должны быть конкретными, трудными и приемлемыми. Как и в случае с общими задачами, к этому набору индивидуальных целей должен также прилагаться план действий, который определяет пути их реализации.

Хотя целеполагание наиболее тесно связано с описанным выше подходом к функционированию системы, обратная связь и оценка по результатам также играют здесь важную роль.

Индивидуумы получат обратную связь и оценку своей деятельности в соответствии с установленными целями. Процесс обратной связи и оценки осуществляется как периодически (в большинстве организаций, по крайней мере, раз в квартал), так и ежегодно Совещания, посвященные оценке деятельности, должны иметь скорее диагностический характер, нежели быть оценкой как таковой. Это означает, что менеджер всего лишь устанавливает причины, по которым цели были достигнуты или не достигнуты, но не раздает соответствующие наказания или поощрения.

Проводятся периодические совещания с целью обеспечения обратной связи и оценки прогресса в достижении целей. Они дают возможность производить необходимые изменения этих целей. Каждая организация функционирует в таком динамичном окружении, что набор задач, определенный в начале периода (обычно в начале финансового года), через несколько месяцев может оказаться устаревшим из-за изменения внешних условий. Поскольку приоритеты и условия непрерывно меняются, следует отслеживать эти изменения в ходе периодических обзорных сессий и вводить необходимые коррективы. Постоянный пересмотр индивидуальных целей и, в меньшей степени, общих задач, формируют жизнеспособную систему, адаптирующуюся к изменениям. На ежегодной обзорной сессии проводится общая диагностика и дается целостная оценка в соответствии с достигнутыми результатами. После чего все начинается заново.

Итак, процесс управления по целям может являться методом постановки целей в конкретной организации. Здесь необходимо более детально рассмотреть сам процесс управления по целям.

Цикл МВО начинается с анализа того, что сделано на данный момент, определения желательных характеристик ожидаемого результата, детализации предстоящих действий. Все необходимые для этого материалы содержатся в плане и других официальных документах организации.

Следующим шагом является создание так называемой Декларации - документа, содержащего систему индивидуальных и коллективной целей работников организации или подразделения. При создании Декларации руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, содержащиеся в плане, на основании которых помогает составить список индивидуальных или групповых целей, организовать, если необходимо, их всестороннее обсуждение и согласование. Собственные же персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством.

Для того чтобы цели организации повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным направлениям работы организации, интересам персонала, быть достаточно трудными и увлекательными, побуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или иное дело; обязанности каждого из них в процессе реализации оставленных целей; усилить связь между официальными и личными целями; создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый собирался снести.

Такая процедура реализуется на всех уровнях организации, начиная с высшего в процессе двусторонних и многосторонних консультаций. В ходе их формируются приоритетные личные цели, представляющие особую важность для достижения общих, уточняются должностные инструкции, индивидуальные критерии оценки.

При определении личных целей, которые обычно устанавливаются на год, исходят из должностных обязанностей и реальных возможностей исполнителей с учетом оптимизации конечных результатов. Принимаются во внимание также субъективные ценности, материальное положение, возраст, здоровье, семейное положение работника.

Необходимо четко сформулировать цели, иначе их нельзя будет достичь, и выбрать реальный путь к успеху, избежать неудач из-за переоценки сил. Нечеткие формулировки цели приводят к выбору ошибочных средств, невозможности правильно распределять обязанности и оценивать деятельность. Такая система индивидуальных целевых показателей, в отличие от плановых, является одновременно стабильной и подвижной.

Затем составляется конкретный план действий по достижению каждой цели (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы) и определяются обязанности менеджера.

Нужно иметь ввиду, что формулировка целей Декларации сопряжена с рядом трудностей. Для ее составления необходимы большая подготовительная работа и соответственно немалые затраты времени и средств. Она требует, чтобы все цели выражались в количественных показателях, ибо их достижение является основой стимулирования. На практике же это удается достичь далеко не всегда. Декларация не пригодна для рабочих. Она часто бывает субъективной, ибо в нее стараются включать, прежде всего «красивые», глобальные, престижные, а не практические цели; текущие цели, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, связанные с решением поверхностных проблем и игнорирующие неявные, которые могут иметь для организации первостепенное значение. Подведение итогов деятельности работников в рамках МВО служит основой для нового цикла планирования. Оно включает определение критериев и целевых показателей, по достижению которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальные планы работы, планы развития работника).

Специалисты отмечают следующие достоинства управления по целям МВО:

Во-первых, цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

Во-вторых, они разрабатываются сверху вниз и от общего к частному. Таким образом, ни одна из целей организации не остается непереведенной на уровень конкретных действий конкретных исполнителей. Это особенно актуально для компаний, которые уже научились ставить цели, но пока не умеют их полностью реализовывать.

В-третьих, процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.

В-четвертых, персональные цели каждого согласуются между собой на горизонтальном уровне (рядовых сотрудников в рамках отдела, начальников отделов и управлений между собой). Особое внимание уделяется при этом на их непротиворечивость друг другу. В противном случае достижение одной цели может вести к невозможности достичь другой.

И, наконец, цели представляют собой критерии оценки каждого сотрудника и заложены в систему мотивации. Оценка осуществляется по истечении планового периода. Критерии оценки заложены в систему мотивации персонала, и достижение или не достижение целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение каждого сотрудника. 12; с. 159

Вышеописанная система управления по целям действительно кажется высоко эффективной в целях повышения отдачи персонала. К сожалению, имеются некоторые доводы против использования метода постановки целей или чрезмерного энтузиазма по его поводу. Некоторые менеджеры и исследователи отметили следующее:

Постановка целей довольно сложна, и ее трудно осуществлять. Постановка целей хорошо срабатывает применительно к простым работам (конторских служащих, машинисток, лесорубов и механиков), но не к сложным работам. Постановка целей применительно к трудно измеримым работам (преподавание, уход за больными, конструкторские работы, бухгалтерский учет) вызвала определенные проблемы.

Постановка целей приводит к игровым ситуациям. Подчиненные стремятся занизить цели, чтобы позже избежать упреков в связи с невыполнением работы. Менеджеры поначалу усложняют задачу, чтобы определить реакцию подчиненных. Постановку целей используют в качестве еще одного контрольного механизма для слежения за результативностью.

Достижение цели способно превратиться в навязчивую идею. В ряде случаев те, кто поставил перед собой цель, настолько поглощены ее достижением, что пренебрегают другими важными участками работы.

В соответствующих условиях постановка целей способна стать мощным средством мотивации сотрудников. Если ее правильно применяют, тщательно контролируют, и она пользуется поддержкой менеджеров, ее использование может повысить результативность работы. (Трудность цели и согласие с ней - таковы два момента, которые должны учитывать менеджеры.) Менеджеры должны сознавать, что постановка целей и стремление добиться конкретных и относительно трудных целей могут стать мощной побудительной силой.

Основными элементами и этапами Управления по целям являются:

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей

2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь)

3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала.

Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система. Рассмотрим все составляющие более подробно.

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей

Первый этап является основой для всех других и на него действительно падает самая большая нагрузка:

- разработка дерева целей - «матрешек» на всех уровнях и направлениях (стратегических и оперативных);

- формулирование целей, удовлетворяющее требованиям к постановке целей;

- грамотная расстановка приоритетов (на всех направлениях и уровнях);

- координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на разных уровнях;

- согласованность и сбалансированность личных и корпоративных целей.

От качества его проработки зависит прохождение всех остальных этапов и в результате достижение поставленных целей. Кратко рассмотрим эти составляющие.

Таблица 1. Матрица разработки и формулирования целей компании

Содержательные цели	Временные цели
	Краткосрочные	Среднесрочные	Долгосрочные
1. По прибыли	Сократить издержки производства	Увеличить товарооборот на 50%	Добиться объема продаж в 450 млн. руб.
2. По заказчикам	Удержать постоянных клиентов	Найти новых заказчиков	Расширить клиентскую базу на 10-20%
3. По сфере интересов	Повысить конкурентоспособность товара	Расширить ассортимент	Найти новую рыночную нишу
4. По росту потенциала фирмы	Переобучить работников	Пригласить новых специалистов	Подготовка высококвалифицированных специалистов
5. По сотрудникам	Поощрять проявление инициативы	Разработать новую систему стимулирования	Оплачивать труд работников из расчета 10% от прибыли
6. По управлению	Выявить основные проблемы	Отладить коммуникации между подразделениями	Сформировать управленческую команду
7. По поставщикам	Перейти на более дешевое отечественное сырье	Полностью заменить иностранное сырье отечественным	Создать новую систему поставок
8. По торговым точкам	Заинтересованность торговых посредников	Реорганизовать торговую сеть	Разработать систему торгового маркетинга

В приведенном примере хорошо видна матрешка по временной составляющей целей.

Требования к формулированию целей

Итак, теперь необходимо определить цель. Самая трудная часть этого процесса - нахождение хорошего критерия измеримости:

1) Цель должна соответствовать главной идее.

2) Цель должна удовлетворять совокупности критериев. Цели должны быть:

· сформулированы четко и ясно (однозначно восприниматься всеми участниками процесса планирования);

· конкретными и измеримыми (по возможности количественно или на качественном уровне);

· ограничены тем, что вы сможете проконтролировать;

· достижимы, но не слишком легко; их достижение должно требовать усилий;

· связаны с насущными задачами и проблемами организации, а не только с личными интересами и предпочтениями собственников, сотрудников или менеджмента;

· четко отражать порядок приоритетов;

· рассчитаны на определенный период времени, в конце которого их необходимо пересмотреть и скорректировать;

· сформулирована с использованием активных глагольных форм (только не в повелительном наклонении), то есть обозначать действие;

· позитивными и мотивирующими;

· цели должны быть согласованы.

Цель - это ожидаемый результат деятельности. Самое простое средство проверить результат - задать вопрос: «Что мы примем за доказательство своего успеха»? Ответ на этот вопрос и будет грамотно сформулированной целью, включающей и измеримость качества, и сроки, и условия.

Хорошо, если цели определяются количественными характеристиками, например увеличением оборотного капитала в 2 раза. Что может служить критериями успеха для секретаря? Соблюдение деловых ритуалов, этика телефонных разговоров, отсутствие жалоб. А как быть с PR-деятельностью? С обучением? Главный вопрос - что мы хотим получить от (соответствующей деятельности) в качестве результата. Ответы на эти вопросы, выраженные в цифрах, могут служить примером верно поставленных целей. Критерий Measurable часто определяется как диапазон значений или вообще характеризуется только качественными показателями. Поэтому их нужно определять с особой тщательностью, чтобы понятие «максимально эффективно задействовать» имело конкретное наполнение.

Отдельное внимание хотелось бы уделить содержательной части формулирования цели. Это так же может стать узким местом. Для наглядности приведем пример: Вертикально-интегрированный холдинг, направленность деятельности - сельское хозяйство. Одна из стратегических целей компании - «Сокращение издержек», транслируется всем «дочкам» и активно поощряется «мамой». «Дочки рады стараться», но каждая в своем направлении, не учитывая интересы материнской компании и других «сестер». «Дочка», выращивающая свиней по специальной технологии продает свою продукцию всем по коммерческой цене, для другой «Дочки» - колбасного завода - условия те же, что само собой не выгодно. Второй «дочке» приходиться покупать сырье на стороне, такое чтобы удержать соответствующий уровень цен на выходе, в результате страдает качество - нестабильность и идет прямая потеря клиентов. В итоге, несмотря на успехи одной из дочек, которые естественно вознаграждались (% от прибыли директору, премиями сотрудникам, ресурсами для «дочки» в целом), к концу года сложилась отчетливая картина, что холдинг в целом только теряет.

Грамотная расстановка приоритетов

Наиболее наглядный, действенный и легкий метод - это Окно Эйзенхауэра

Окно Эйзенхауэра имеет два измерения - важность и срочность. Эта простая матрица позволяет систематизировать задачи, определить, что нужно сделать в первую очередь, а что запланировать, что можно делегировать, а от чего следует отказаться. Проблема управляющего состоит в том, чтобы честно эту матрицу заполнить. Обычно у менеджера создается ощущение, что все, чем он занимается, и важно, и срочно. Поставить фильтр для каких-то дел, перераспределить их очень непросто. Навыки расстановки истинных приоритетов, своего рода мастерство, которым следует овладеть. Основной секрет состоит в том, чтобы признаться себе: чаще всего мы делаем вовсе не то, что надо. Причем формулируем это незаметно для самих себя, подсознательно. Планирование с помощью окна Эйзенхауэра помогает определить, чем, собственно, следует заниматься.

Таблица 2. Окно Эйзенхауэра

Дела важные, но не срочные. На эти дела, как правило времени и не хватает. Большая часть расходуется на авралы и текучку. А их можно сильно сократить, уделив больше времени именно этим важным делам. Это работа по разработке стратегии, формулированию целей, построение системы мотивации, аналитическая работа и т.д.	Дела важные и срочные. Это авралы. Когда очень важно выполнить все точно в срок - обязательства перед клиентами или государством. Данную группу дел также можно практически свести к минимуму, если больше времени уделять важным (но не срочным) делам. Это можно сделать, прежде всего, за счет планирования, четкой логистики и повышения общего уровня управления.
Дела не важные и не срочные. Это прямые потери времени, их нужно стремиться сокращать. Например, перекуры; дублирование работы с кем-то другим; обсуждения, не ведущие к результату; посторонние телефонные звонки и т.д.	Дела срочные, не важные. Обычно это так называемая текучка. Работа должна быть выполнена, но эффект от нее невелик. Можно сильно сократить объем текучки введя стандарты деятельности, правила, регламент, авторизовав процедуры. Часто такую рутинную работу можно сократить в несколько раз за счет применения новых технологий. И, соответственно, высвободить время для важной (но не срочной) работы.
Срочно

Координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на разных уровнях. Здесь особенно сильно помогает вовлечение персонала в управление компанией, только сделать это надо было еще на первом этапе - выработке стратегии компании. Тогда они считают ее своей, лучше понимают, что результат зависит от командной работы всех подразделений, свою роль и ответственность в достижении общего результата. Объединяющая основа заложена, дальнейшее увязывание происходит на совещаниях, рабочих группах и т.д. Согласование целей по горизонтали происходит на этапе постановки, когда руководитель обсуждает и анализирует с подчиненными, каким образом цели, стоящие перед компанией (подразделением, отделом, рабочей группой) могут быть достигнуты. При этом менеджер более высокого уровня использует свое знание и понимание стратегических приоритетов компании, а подчиненный - знание специфики деятельности на своем участке. Одновременно определяют и согласовывают четкие и измеримые критерии выполнения поставленных целей.

Согласованные и сбалансированные личные и корпоративные цели

Включение каждого сотрудника в процесс планирования своей деятельности не только прививает соответствующий навыки, запускает процесс осознания, но самостоятельное планирование (пусть по началу даже корявое) увеличивает мотивацию сотрудника и способность удовлетворять, как собственные, так и чужие желания. Кроме того, самостоятельно написанные планы являются хорошей обратной связью для руководителя, насколько человек готов брать на себя ответственность, насколько он учитывает в своих планах стратегическую линию компании и насколько его действия «работают» на компанию.

2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией, обратная связь.

Важной отличительной особенностью контроля в УПЦ является объективность критериев оценки и гораздо более высокий уровень самоконтроля сотрудников. Работник знает, по каким критериям будет оценена его работа. Более того, он непосредственно участвует в их разработке, а значит, воспринимает критерии оценки как свои собственные, а не навязанные извне. Регулярное общение начальника и подчиненного в рамках обратной связи, являющейся неотъемлемым атрибутом УПЦ, позволяет руководителю управлять более тонко и оперативно.

3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала

Если первый этап по постановке пройден качественно и система мотивации согласована с УПЦ, то на этом этапе все происходит само собой, точно, четко, наглядно. Основное внимание на этом этапе необходимо уделить собственно оценке и анализу полученных результатов: чего достигли, что получилось (за счет чего), что не получилось (почему), что можно сделать лучше и т.д. Здесь в силу вступают принцип регулярности и постоянства и принцип обратно связи. Руководителю необходимо находить время для обратной связи, чтобы направлять сотрудников, корректировать их деятельность и мотивировать на достижение поставленных результатов.

Система мотивации, построенная в рамках УПЦ, предлагает руководителю все, что необходимо для успешного мотивирования и стимулирования: четкие и измеримые цели, сроки и критерии оценки работы, в объективности которых сотрудник уверен, знание пропорции результат-вознаграждение до начала работы, чувство сопричастности и понимание стратегии компании, возникающее у сотрудников в момент постановки целей и обсуждения критериев и поддерживающееся за счет регулярной обратной связи.

Информационная система, как и система мотивации, выполняет поддерживающую и обеспечивающую функции по отношению к УПЦ. Ее задача сбор, обработка и первичный анализ информации необходимой для принятия решений.

2.2 Правило «SMART»

Для построения эффективной системы мотивации персонала все цели организации должны соответствовать правилу «SMART», разработанному консультантами и менеджерами:

1. Specific - конкретная и понятная;

2. Measurable - есть измеритель;

3. Achievable - напряженная, но достижимая - реалистичная;

4. Relevant - в зоне ответственности и влияния сотрудника;

5. Time bounded - ограничена во времени.

Постановка 3-5 целей (задач) позволяет объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника), позволяет учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических целей, оценить качество работы руководителей. При наличии МВО, в организации эффективнее происходит внедрение и поддержание системы менеджмента качества на предприятии.

Стандарты должны быть определены с использованием принципов SMART:

1. Конкретные (specific). Стандарты исполнения должны быть конкретными и напряженными. Конкретность подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Постановка напряженных стандартов, в соответствии с теорией целеполагания, означает, что мотивация и результативность возрастают, когда стандарты трудны, но исполнимы, работа имеет значимость, обеспечены поддержка и регулярная обратная связь по результатам выполнения.

2. Измеряемые (measurable). Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Измеряемость стандартов, к тому же, облегчает установление обратной связи по промежуточным результатам.

3. Достижимые (attainable). Стандарты исполнения должны быть согласованными и достижимыми. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче - для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Не участвуя в постановке стандартов, работники довольно прохладно относятся и к их достижению. Участие в разработке стандартов дает работникам возможность выдвигать конструктивные и инновационные идеи по организации процесса их достижения.

4. Релевантные (relevant). Стандарты исполнения должны быть реалистичными и уместными, что делает их более привлекательными для всех участников. Стандарты уместны, когда они находятся в согласии с целями фирмы и стремлением работников к развитию, а реалистичны, когда в их постановке принимает участие исполнитель. Сюда входит правильное определение количества стандартов, что временами превращается в трудную задачу. Если работнику установлен много - скажем, 25 или 30 стандартов исполнения, - то процесс отслеживания и оценки результатов чрезвычайно усложняется. Если стандартов всего два-три, исполнитель может уделять их достижению слишком много внимания. Опыт показал, что общее количество стандартов исполнения, по возможности, должно быть в диапазоне от четырех до десяти.

5. Соотнесенные по времени (time-bound). Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем-то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты.

SMART-цели - это своего рода ориентир при постановке целей, однако существуют и другие факторы, которые должны принимать во внимание. Эти факторы помогают удостовериться в том, что цели, которые согласовали со своими подчиненными, понятны и достижимы для любого сотрудника организации.

Нужно удостовериться, что цели связаны с ролью подчиненных в организации. Достижение каждой цели должно входить в прямые должностные обязанности сотрудника (а не быть задачей, которую нужно выполнять в свободное время), а иметь связь с его работой.

По возможности используйте ценности, чтобы направлять поведение сотрудников. Такие ценности, как честность, справедливость, уважение и прочее, очень важны для поддержания организационной целостности. Лидеры должны своим примером подтверждать важность этих качеств и вознаграждать сотрудников, которые также их демонстрируют.

Простые цели - лучше. Чем проще для понимания цели, тем больше шансов, что сотрудники будут стремиться к их достижению. Цели должны быть лаконичными, броскими и легкими для прочтения и понимания, а также выражаться в одном предложении. Если цель описывается более чем одним предложением, то ее стоит разбить на подцели.

Меньше - значит лучше

Нужно следить за тем, чтобы количество целей, которые руководитель ставит перед своими подчиненными, поддаются реальному отслеживанию. Избыток целей, как правило, приводит к тому, что ничего так и не будет сделано. Поэтому нужно руководствоваться принципом «меньше - значит лучше».

Стоит выбрать две-три цели, на которых можно сосредоточиться. Люди не могут одновременно контролировать больше двух-трех целей. Если ставить перед подчиненными слишком много целей, они будут вынуждены игнорировать некоторые цели, а результаты будут совершенно непредсказуемыми.

Выбираются самые релевантные цели. Рабочий день ограничен, поэтому имеет смысл сосредоточить усилия на нескольких целях, которые обещают наибольшую отдачу. Нужно задать себе вопрос: «Какие одна-две вещи могут сильнее всего повлиять успех?»

Выбираются цели, которые больше всего соответствуют миссии организации. Может случиться так, что захочется заняться сложными, интересными и забавными целями, которые, однако, далеки от миссии организации. Нельзя делать этого.

Время от времени цели пересматриваются, и при необходимости вносятся нужные поправки. Рынок и деловое окружение претерпевают постоянные изменения, следовательно, и цели тоже. Если цель важна сегодня, это не означает, что она останется таковой завтра. Время от времени цели необходимо пересматривать, чтобы удостовериться, что они по-прежнему соответствуют тому видению, которое руководитель стремится воплотить в жизнь. Если это так, то можно продолжать идти выбранным путем. Если же нет, нужно встретиться со своими подчиненными и пересмотреть эти цели.

Не следует ставить сразу слитком много целей - это может оказать отрицательное психологическое влияние как на руководителя, так и на подчиненных. Можно добиться гораздо большего, если поставить перед собой лишь несколько значимых целей, после чего направите свои усилия на их достижение. Не следует забывать, что менеджмент - это не игра, в которой один громкий успех следует за другим. Наоборот, менеджмент - это ежедневное решение возникающих проблем и ежедневная реализация представляющихся возможностей, когда руководитель медленно, но уверенно улучшает свою организацию.