Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические аспекты мотивации

Понятия «мотивы» и «стимулы» являются категориями, которые известны давно. Тем не менее, полной ясности в определении их содержания нет. В научной литературе по менеджменту, управлению персоналом, экономике получило распространение полное отождествление мотивов и стимулов. Мы полагаем, что такой подход необоснован. Конечно, мотивы и стимулы характеризуют однопорядковые явления. Они побуждают человека к действию; и это их в какой-то мере объединяет. Именно поэтому и в литературе они встречаются «парами».

Существует множество разнообразных подходов к такому «явлению» как мотивация, затрагивающих не только сферу труда, но и весь спектр всевозможных сторон деятельностной сущности человеческой природы. Это и психологический подход, и социологический, и социально-психологический, управленческий (имеется в виду, с точки зрения менеджмента в сфере управления персоналом) и другие. В данной главе, посвященной анализу существующих определений, для большей ясности, чем же «мотив» отличается от «стимула», а «мотивация» от «стимулирования». Кроме того, мы постараемся классифицировать мотивы и стимулы в сфере труда и показать возможности их применения для анализа и управления поведенческой стратегией работников.

1.1 Сущность и классификации мотивации и стимулирования

Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

Обилие литературы по проблемам мотивации сопровождается многообразием точек зрения на их природу. Что, несомненно, предопределяет большой интерес к проблемам мотивации человека к деятельности, в том числе профессиональной.

Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах:

· как функция управления, когда мотивация представляет собой процесс побуждения к деятельности, что можно соотнести с понятием “стимулирование”;

· как сила, побуждающая к действию, когда понятие “мотивация” сходна с значительно более широким понятием “мотив”, к которому относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы.

Приступая к анализу такой проблемы как мотивация и стимулирование персонала в организации, нельзя обойтись без определения таких ключевых понятий, как “мотив” и “стимул”, так как эти две категории имеют прямое отношение к рассматриваемым в нашей работе вопросам. Определение сущности этих понятий лежит в области многих наук, в том числе психологии, социологии, философии, экономики, медицины др.

Представляется, что не проведена четкая граница между «мотивацией» и «стимулированием», например у Мескона М.Х. в классическом труде «Основы менеджмента»: «Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации». Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению, особенно ярко проявляется на предприятиях торговли. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда - мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.

Следует внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива». Приведем четыре определения стимула.

Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).

Стимул, - а, м. (книжн.). Побудительная причина, толчок (в 0 знач.); заинтересованность в совершении чего-н. С. для развития.

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул - это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным.

Теперь о «мотиве». Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., - внутри человека. Другими словами, мотив - это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. «Встреча потребности с предметом есть акт... опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри.

Таким образом, стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

Мотивация (как процесс) - есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета. Или, мотивация (как механизм) - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

Можно выделить три основных типа работников:

1) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Наиболее распространенной является группировка мотивов и стимулов на материальные и моральные. Такое деление - условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает как акт признания по отношению к работнику, как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж являются более сильными мотивами, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Собственно стимулы можно разделить на позитивные и негативные. В таком случае позитивными стимулами будут всякого рода поощрения, поддержка, одобрения (как материальные, так и моральные), призванные вызвать у человека положительные эмоции и способствовать укреплению оптимального отношения к труду. К негативным стимулам относятся санкции, наказания, выговоры и т.д. с последующим материальным и моральным ущербом для человека. Такие меры осуществляются с целью изменения наличествующей поведенческой стратегии работника и актуализации его деятельностной (активной) позиции, способной позитивно отражаться на результатах его труда.

Стоить отметить, что отечественные и зарубежные исследователи подходят к классификации мотивов и стимулов труда по-разному. Так, по мнению отечественных социологов, к добросовестному труду работника могут побуждать следующие мотивы:

Ш увлеченность профессией, своим делом (моральный мотив);

Ш ориентация на получение максимального материального вознаграждения (материальный мотив);

Ш осознание важности и необходимости работы, даже не слишком материально привлекающей работника (моральный мотив).

С точки зрения западных специалистов, мотивами эффективного трудового поведения являются:

Ш Рабочая среда

Ш Вознаграждение

Ш Безопасность

Ш Личное развитие и профессиональный рост

Ш Чувство причастности

Ш Интерес и вызов

Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой осуществляется работа, может сильно влиять на отношение и энергию работников. Зарплата и прочие выплаты, выходные пособия и дополнительные выгоды (жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили, низкопроцентные кредиты, социальные функции) так же имеют большое значение в трудовых отношениях. Стоить отметить, что вознаграждение, в самом общем смысле, включающее в себя то, что было перечислено выше, и то многое, что еще можно назвать «вознаграждением» - это сложный феномен, который относится как к мотивам, так и стимулам.

Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие люди.

Очевидно и то, что одним из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию, предоставление возможности карьерного роста, планирование продвижения и повышения квалификации. В этом случае опять можно отметить проявление двойственности понятий «мотив» и «стимул», так как личное развитие и профессиональный рост могут быть в отдельных случаях, как мотивом, так и стимулом.

Итак, из всего выше сказанного мы видим, что одни и те же показатели при различных обстоятельствах могут являться и мотивами, и стимулами, и изменять трудовое поведение индивидов в зависимости от частоты, справедливости (с точки зрения субъекта), своевременности и комбинированности их использования.

Разница подходов к классификации данных категорий у отечественных и зарубежных исследователей, связана скорее не с каким-то определенным критерием, а с более общим подходом к мотивационно - потребностной стороне трудовых отношений. Данные авторы скорее не классифицируют, а выделяют основной, универсальный набор мотивов и стимулов трудовой деятельности человека. В данном случае нельзя сказать, что одна классификация, или даже подход к определению содержания мотивационного процесса, у одних авторов правильный, а у других - нет. Скорее - это разные стороны, разные основания этого сложного и неоднозначного феномена.

Таким образом, классификация мотивов и стимулов трудовой деятельности представляется нам достаточно многообразной. Существует много различных подходов и критериев, по которым тем или иным образом данные категории группируются. Но становится также понятно и то, что базовыми характеристиками являются материальная и моральная основа любого процесса побуждения (внутреннего - мотивация, или внешнего - стимулирование).

Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиций администрации предприятия он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность).

Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет "китайской стены". Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие - на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными (Рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. ? Виды стимулирования

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.).

Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Мотивы и стимулы имеют сложную содержательную структуру, и не случайно в социально-экономической литературе данные понятия зачастую не разделяют, а скорее отождествляют. Такое отождествление делает возможным не только заблуждение, связанное с трудностью перевода иностранных источников (а именно иностранные специалисты впервые затронули и начали заниматься вопросами побудительной стороны человеческого поведения в целом, и в сфере труда в частности), но и дуализм данных категорий. Четкое понимание того, где мотив, а где стимул, возможно лишь в том случае, когда известен источник некоего актуализирующего потенциала и ясность в терминологическом аппарате.

2. Основные теории мотивации

В настоящее время существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Среди классических зарубежных исследований можно выделить:

· Первоначальные теории мотивации (Теории "X", "У" и "Z", Теория «экономического человека» Ф. Тейлора, Теория социального человека Э. Мэйо).

· Содержательные теории мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга и др.)

· Процессуальные теории мотивации (Теория ожиданий, мотивационная модель Портера - Лоулера, теория справедливости С.Адамса).

Все они в той или иной мере делают упор на психологический подход к личности при выработке универсального механизма мотивирования оптимально качественного и творческого поведения трудящегося.

Остановимся на рассмотрении некоторых из них.

2.1 Первоначальные теории мотивации

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной до сих пор широко применяемой является политика «кнута и пряника».

Политика "кнута и пряника" подкупает простотой мотивов и стимулов. Она предпочтительна в экстремальных ситуациях, когда цель четко обозначена (победить врага, взять крепость, устранить аварию и др.), и вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с большой продолжительностью и значительным числом участников.

Теории "X", "У" и "Z"

Douglas MсGregor, американский социальный психолог, предложил свои известные модели теории Х и Y в «The Human Side of Enterprise» (1960) (табл. 1).

Mc Gregor рассматривает теорию Y как предпочтительную модель и метод управления, хотя он считал, что теории Y трудно использовать в широкомасштабной операционной деятельности.

Теория Z (Ouchi)

В 1981, William Ouchi придумал вариант, который объединял американские и японские практики менеджмента и сформулировал Теорию Z со следующими параметрами:

- долгосрочная занятость;

- коллективное принятие решений;

- индивидуальная ответственность;

- медленные оценка и продвижение;

- подразумеваемый, неофициальный контроль с очевидными, формализованными измерениями.

Таблица 1. ? Теория «Х» и «У»

	Теория Х	Теория Y
Предположение	Людям свойственно недолюбливать работу и пытаться избежать её, если они могут.	Люди рассматривают работу как естественную деятельность. Люди используют такое же количество физического и умственного усилия в работе и в частной жизни
	В связи с тем, что люди не любят работу, их необходимо заставлять или контролировать и угрожать им, чтобы они работали достаточно усердно.	При условии мотивирования людей, они придут у саморуководству согласно целям организации. Контроль и наказание не единственные механизмы мотивации людей.
	Рядовые сотрудники хотят, чтобы ими руководили.	Удовлетворенность работой- ключ к вовлечению сотрудников и обеспечение их приверженности.
	Люди не любят ответственность.	Люди учатся признавать ответственность и изыскивать ответственность. Обычные люди, при подходящих условиях, не только принимают, но и естественно добиваются ответственности.
	Обычные люди просты и недвусмысленны и хотят чувствовать себя в безопасности на работе.	Люди оригинальны и креативны. Их одаренность должна использоваться в разрешении проблем на работе.
Применение	Производственное помещение, массовое производство. Рабочие.	Профессиональные услуги, специалисты в области анализа и обработки информации. Менеджеры и сотрудники.
Способствует	Эффективной операционной деятельности крупного масштаба.	Менеджмент сотрудников, решение сложных проблем с участием персонала.
Стиль управления	Авторитарный, жесткий менеджмент.	С участием персонала, нежесткий менеджмент.

Теория «экономического человека» Ф. Тейлора

Тейлор - родоначальник первой наиболее известной системы научной организации труда работников. Эффективность их труда зависит от двух основных взаимно дополняющих направлений мотивации:

а) изменения условий труда на основе его научной организации,

б) усилий непосредственного руководства по поддержанию делового сотрудничества.

Тейлор дает упрощенное представление о мотивах человека:

- ему свойственно естественное уклонение от труда, а искусство руководителя - побудить человека трудиться;

- человек мотивирован экономическими стимулами и всегда будет выполнять лишь то, что удовлетворяет его «главные интересы».

Система Тейлора предполагает обязательное проведение в жизнь некоторых основных положений:

а) каждому работнику следует по возможности поручать выполнение наиболее сложной работы, максимально соответствующей его умениям и способностям;

б) каждого работника поощрять так, чтобы отдача и эффективность его труда были бы максимальными.

Система Тейлора впервые связала эффективность труда со стимулированием работников, условиями их жизни и быта, возможностями творческого, профессионального и служебного роста и т.д.

Внедрение системы Тейлора были прогрессивными для своего времени и дали положительные результаты:

· это система вызвала значительный скачок производительности труда;

· были разработаны основы специализации, стандартизации и рационализации труда;

· система сделала мотивацию по типу «кнута и пряника» более эффективной;

· она связала получаемую работу со способностями, склонностями и умениями работников;

· система связала поощрение работников с активизацией их личной трудовой отдачи.

По мере развития производства упрощенное представление о мотивах работника становится тормозом на пути мотивации трудового поведения. На смену фундаментальных, но грубых теорий мотивации приходит более тонкое и динамичное изучение человеческого фактора.

Теория социального человека Э. Мэйо

Работы профессора Э. Мэйо и его группы впервые доказали потенциальную выгоду учета психологических факторов и недостаточность мотивации по типу «кнута и пряника». Исследования Э. Мэйо показали, что потребность быть признанным коллегами так же важна (если не более), чем экономическое побуждение. Для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее нелогичность.

В основе мотивации трудового поведения лежат социальные потребности, так как истинная удовлетворенность работника наступает только в процессе взаимодействия с другими людьми. Работник больше подвержен влиянию со стороны его социальной группы, чем контролю со стороны управляющего. Восприимчивость работников к управлению зависит от того, насколько руководитель отвечает социальным нуждам подчиненных. Хороший управляющий должен не только думать о технике производства, но и быть «опекуном» своих подчиненных.

Эксперименты и исследования Мэйо по научному управлению позволили сформулировать основные подходы к концепции «человеческих отношений». Социальное взаимодействие и групповое поведение влияют в значительной степени на производительность индивидуального труда. Сам Мэйо и его сторонники не поняли в полном объеме и не могли понять всей важности сделанных ими открытий.

2.2 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории базируются на иерархии потребностей человека, которые являются движущей силой трудовой деятельности людей

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу.[1] Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемного персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Теория двух факторов Ф. Герцберга

Согласно, Two Factor Theory (Двухфакторный теории) Ф. Герцберга, на людей оказывают влияние 2 фактора. Удовлетворенность и психологический рост являются результатами мотивирующих факторов. Неудовлетворенность является результатом гигиенических факторов.

2 фактора в теории:

1. Гигиенические факторы (Hygiene factors) необходимы для того, чтобы предотвратить неудовлетворенность со стороны сотрудника. Они не вызывают более высокие уровни мотивации, но без них возникает неудовлетворенность.

2. Мотивирующие факторы (Motivation factors) необходимы для того, чтобы мотивировать сотрудника на более качественное исполнение. Эти факторы основываются на внутренних движущих факторах сотрудника.

Таблица 2. ? Типичные гигиенические и мотивирующие факторы

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
- условия труда - качество контроля - зарплата - статус - безопасность - компания - работа - политика фирмы и администрация - межличностные отношения	- достижение - признание за достижения - ответственность за задачи - интересная работа - продвижение к задачам более высокого уровня - рост

Объединение гигиенических и мотивирующих факторов приводит к 4 сценариям:

1. Высокий уровень гигиены + высокий уровень мотивирования: Идеальная ситуация, в которой у сотрудников высокая мотивации и очень мало жалоб.

2. Высокий уровень гигиены + низкий уровень мотивирования: У сотрудников мало жалоб, но отсутствует мотивация. Работа воспринимается как источник средств.

3. Низкий уровень гигиены + высокий уровень мотивирования: У сотрудников есть мотивация, но также есть много жалоб. Ситуация, когда работа увлекательна и трудна. Однако зарплата и условия работы не отвечают требованиям.

4. Низкий вровень гигиены + низкий уровень мотивирования: Самая плохая ситуация, и у сотрудников много жалоб.

Герцберг предлагает организовывать работу следующим образом:

- укрепление работы

- ротация работы

- повышение разнообразия работы.

2.3 Процессуальные теории мотивации

стимул управление мотивация премиальный

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенный выше пример, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Соотношение факторов можно выразить следующей формулой:

Ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты	х	Ожидания того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение	х	Ожидаемая ценность вознаграждения	=	мотивация
З - Р		Р - В		Валентность

Мотивация = (З-Р) * (Р-В) * валентность

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Развитием этой теории является теория контроля в мотивации, которая предполагает, что работники склонны сравнивать свое настоящее положение на работе и порученные задания с желаемыми (эталонными) стандартами и поэтому следует их мотивировать к такой работе, которая позволит свести к минимуму выявленные расхождения. Таким образом, эта теория предполагает, что источником мотивации в конечном итоге восприятие индивидуумом привлекательности своей работы и предлагаемых ею возможностей личностного и профессионального совершенствования.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

3. Особенности мотивации труда в РФ

Профессором А.О. Блиновым предложена классификация 5 типов мотивации российских работников:

1. «Инструментально» мотивированный специалист (ориентирован только на заработок);

2. «Профессионально» мотивированный специалист (реализация собственных профессиональных способностей, знаний и возможностей);

3. «Патриот (социалистическая мотивация; высокие идейные и человеческие ценности);

4. «Хозяйская» мотивация (достижение и приумножение собственности, материальных благ, почти не важна внешняя мотивация)

5. «Люмпенизированный» работник (желание уравнительного распределения благ без учета реального вклада завистлив, не любят индивидуальных форм труда и ответственности).

Типы российских предприятий, требующих различной мотивации персонала

1) Предприятия, где еще существует неконкурентоспособная бизнес-модель. Яркий пример - отечественный автопром. Сосредоточение основных усилий на повышении мотивации персонала на таких предприятиях скорее принесет вред, чем пользу: сотрудники научатся хорошо делать неправильные вещи. Но компанию этим не спасти.

2) Капиталоемкие компании (металлургия и т. д.). Доля рабочих в создании стоимости достаточно низка, соответственно, дополнительная отдача от вложений в мотивирование персонала тоже является низкой. Однако падение мотивации при этом чревато неприятностями в силу высокой стоимости оборудования и продукции. Задача управленцев состоит в том, чтобы поддерживать мотивацию, а также зарплату, условия труда, отношения в производстве на "приемлемом", рыночном уровне, обеспечивая отсутствие несчастных случаев, нарушений технологической дисциплины и т. д.

3) Предприятия массового сервиса (магазины, рестораны, банки и т. д.), где персонал непосредственно общается с клиентами - потребителями продукции. Здесь мотивация очень важна, она должна входить в круг приоритетных задач менеджмента.

4) Элитный сервис (инвестиционные банки, бизнес-консультации). Мотивирование сотрудников в данном случае - основная работа менеджмента, потому что только за счет этого можно победить конкурентов.

В сегодняшних экономических условиях говорить о каком-либо фундаментальном российском опыте в области мотивации и стимулирования персонала было бы преждевременно. При создании различных программ мотивации приходится учитывать традиции прошлых лет, а также особенности характера, мышления и поведения российского работника.

Различные подходы к построению премиальной системы в российских компаниях

1. Братский подход к разработке премиальной системы. Руководство делит полученную прибыль «по-братски» между сотрудниками: заработаем миллион - раздадим сотрудникам 10% прибыли, не заработаем - ничего не выплатим.

2. Сдельный подход: заключается соглашение о совершении сотрудником продаж на определенную сумму, после чего ему выплачивается определенная доля от этой суммы. Данная система считается незыблемой основой таких секторов, как страхование, риэлторский бизнес. Основной недостаток сдельного подхода - однофакторность. Не учитывает профессионализма, работы в команде, отсутствие лояльности к компании, ориентацию на сиюминутное получение прибыли, а не долгосрочное сотрудничество с клиентом.

3. Барский подход: «Есть деньги - дам, нет денег - ничего не дам».

4. Математический подход достаточно распространен на сегодняшний день в российских компаниях. На основании огромного количества переменных формируется сложная функция, не понимаемая рядовыми сотрудниками компании. Положение о премировании в таких компаниях представляет собой длинную формулу и попытку объяснить значение всех переменных. Два неприемлемых недостатка:

- непрозрачность системы для сотрудников;

- за количеством денег, продаж, контактов, звонков, презентаций теряются конкретные сотрудники и их работа.

5. В компаниях, в которых исторически сформировался авторитарный, волюнтаристский стиль управления (силовые и государственные структуры), сохранился и субъективный подход, где руководитель решает, кому выплатить премии, кому нет. Данный подход (в компании с высокопрофессиональным управленцем во главе) может оказаться оптимальным: руководитель видит, кто заслуживает премии, а кто нет, поскольку именно он оценивает пользу той или иной работы для компании в целом.

6. Бюрократический подход легко узнать по большому количеству служебных записок снизу вверх с просьбой выдать премии тому или иному сотруднику.

Большинство схем премирования, используемых российскими компаниями, многокомпонентны: в одной фирме могут уживаться как сложные премиальные программы, так и простейшее премирование по результатам текущей деятельности. Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные системы.

Многие компании вводят в действие свои собственные планы премирования. Например, премии за хорошую работу получает немногие работники, но те, которые их получают, получают действительно много. Это здорово мотивирует и стимулирует к повышению своих профессиональных достижений.

Другой пример - премирование сотрудников в сетевом бизнесе. Например, в компании Mary Key Cosmetics для сотрудников, добившихся особо высоких результатов, установлены многочисленные разовые премии: за самого трудного клиента месяца; за возвращение недовольного клиента; за переманивание клиента от конкурентов; за участие в акции, влияющей на продажи; за увеличение контракта у старого клиента; за помощь новичку заключить первый контракт; за успешную продажу непопулярного товара.

В компании Faberlic другая система премирования. Премии начисляются по сумме баллов: кроме причастности к успешному проекту, они даются за работу с новичками, участие в проведении акций, тестировании и проч.

Но в любом случае целью премирования является поощрение сотрудников за особые заслуги. Если сотрудник уже стал незаменимым, нужным и важным для организации - он заслуживает премии, причем своевременной и значительной. Своевременность является решающим фактором в мотивации работников.

По данным же исследования «Pricewaterhouse Coopers» наиболее существенными для россиян выступают пять факторов мотивации (табл. 3).

Таблица 3. ? Факторы мотивации в России

Место в рейтинге	Факторы привлечения новых сотрудников	Факторы удержания специалистов
1	Содержание работы	Корпоративная культура и межличностные отношения
2	Корпоративная культура и межличностные отношения	Содержание работы
3	Оплата труда	Оплата труда
4	Профессиональный и карьерный рост	Профессиональный и карьерный рост
5	Стабильность компании	Лидерство на рынке

Выводы

Ш Проблема мотивации персонала в торговых организациях является, с одной стороны, выражением общей проблемы, связанной с максимизацией эффективности человеческого труда. С другой стороны, специфика отрасли, в которой идет жесткая конкуренция и за потребителя и за высококвалифицированного специалиста диктует необходимость более пристального внимания к исследуемому феномену.

Ш Понятия «мотив», «мотивация», «стимул» и «стимулирование» несмотря на популярность в управленческой и психологической литературе, часто используются нестрого, отчего возникает терминологическая путаница.

Ш Изучение мотивации в менеджменте имеет долгую историю и может быть обобщено в содержательных и процессуальных теориях.

Ш На российских предприятиях существуют свои уникальные подходы к системе мотивации и построению премиальной системы.

Размещено на Allbest.ru