Проблема текучести кадров и пути ее снижения

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

Факторы, вызывающие текучесть персонала

Выявление причин и анализ текучести кадров на примере детского сада

Пути снижения текучести кадров в детском саду

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности.

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Каковы причины текучести кадров, как с ней бороться, и всегда ли необходимо это делать?

Для начала определимся с термином текучести персонала:

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Актуальность темы исследования контрольной работы «Проблема текучести кадров и пути ее снижения» определила цель исследования:

Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии и нахождение путей ее снижения.

Задачи исследования:

1. Выявить факторы, вызывающие текучесть персонала.

2. Выявить причины и проанализировать текучесть кадров на примере детского сада

3. Разработать мероприятия по снижению текучести кадров.

Объект исследования: коллектив детского сада.

Предмет исследования: текучесть кадров.

Факторы, вызывающие текучесть персонала

Текучесть персонала на «пустом месте» не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в "бизнес - королевстве" неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на две группы.

А) Внутренние факторы:

1) Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с невозможностью заработать больше.

2) Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона. Достичь необходимого баланса в оплате труда можно. Для этого необходимо сбалансировать систему должностных окладов, выстроить должности по ступенькам в соответствии с их ценностью (и в компании, и на рынке труда), а также учитывать профессионализм работника. Наиболее объективный подход - оценка профессиональных компетенций работников и определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад и надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты труда. Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма работников, оптимизация бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов.

3) Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго - не более чем на полгода.

4) Нескладывающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности.

5) Однообразное содержание работы - частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности.

Б) Внешние и личностные факторы, влияющие на текучесть кадров

Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.

К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы.

Известно, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 25 - 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.

Кроме того, низкая информированность кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные моменты и занизил или скрыл трудности работы в компании, могут спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности и характер предстоящей работы.

Таким образом, причин, порождающих текучесть персонала, довольно много.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Выявление причин и анализ текучести кадров на примере детского сада

Детский сад является образовательным учреждением комбинированного вида, то есть в нашем учреждении, наряду с группами общеразвивающей направленности, функционирует четыре специализированные группы для детей с нарушением зрения. Следует отметить, что работать на специализированной группе престижнее, чем на общеразвивающей. Во-первых, работникам на этих группах идет доплата; во-вторых, количество детей в группе не превышает 12 человек (25 детей в общеразвивающей группе); в-третьих, продолжительность рабочего дня в специализированных группах составляет 5 часов (7 часов в общеразвивающей группе) и в-четвертых, количество дней отпуска в специализированных группах составляет 62 календарных дня (50 дней в общеразвивающих группах).

Персонал детского сада делится на две части - педагогический персонал (воспитатели, дефектологи, логопеды и т.д.) и технический персонал (помощники воспитателей, дворники, повара и т.д.).

В последнее время в детском саду наблюдается текучесть кадров среди педагогического персонала. Причем, люди уходят не «новые», а проработавшие в учреждении не один год. И надо сказать, не меняют сферу своей деятельности, а уходят в другие детские сады на ту же зарплату, на то же количество детей и т.д., несмотря на то, что в нашем учреждении существует перспектива карьерного роста (работа на специализированных группах).

По моему мнению, основные и главные причины ухода персонала следующие:

- деспотичное руководство;

- работа с персоналом по принципу «соковыжималки»;

- оторванность руководства от рядовых работников;

- деление людей на «старых» и «новых», «своих» и «остальных»;

- несложившиеся отношения в коллективе, с руководством;

- отсутствие заинтересованности у руководства в сохранении персонала.

Из причин, которые я указала, следует, что я делаю упор на руководство, то есть на его крайне отрицательные отношения с коллективом.

Чтобы доказать или опровергнуть эту гипотезу, я провела анкетирование сотрудников. Им были заданы следующие вопросы:

Задумывались ли Вы когда-нибудь о том, чтобы поменять место работы?

По какой причине Вы бы поменяли место работы?

Было опрошено 10 человек (педагогов) в возрасте от 35 до 45 лет, проработавших в учреждении более пяти лет. По результатам проведенного анкетирования все десять человек задумывались о перемене места работы. Среди наиболее часто называемых причин для перемены места работы назывались: оторванность руководства от рядовых работников (9 человек опрашиваемых); работа с персоналом по принципу «соковыжималки» со стороны руководства (7 человек); по 5 человек указали причинами возможного ухода - несложившиеся отношения с руководством; отсутствие командного духа в коллективе; отсутствие признания достижений и успехов сотрудников со стороны руководства. За отсутствие заинтересованности у руководства в сохранности персонала высказалось 4 человека; считают несправедливой оплату труда 3 человека; не устраивает размер заработной платы 2-х человек и 1 человек недоволен установленным графиком работы.

Более наглядно результаты исследования представлены в диаграмме:

- Оторванность руководства от рядовых работников

- работа с персоналом по принципу «соковыжималки»

- несложившиеся отношения с руководством; отсутствие командного духа в коллективе; отсутствие признания достижений и успехов сотрудников руководством учреждения

- отсутствие заинтересованности у руководства в сохранности персонала

- несправедливая структура оплаты труда (установление доплат не по вкладу, а по приближенности к руководству)

- низкая заработная плата

- неудобный график работы

Диаграмма 1

Проанализировав данные анкетирования, я делаю вывод, что моя гипотеза, выдвинутая выше, оказалась верной, и основной причиной для ухода сотрудников из учреждения является руководитель, точнее методы его управления.

кадры текучесть персонал

Пути снижения текучести кадров в детском саду

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние.

Ну, например, чтобы решить проблему несправедливой структуры оплаты труда, можно попробовать пересмотреть структуру поощрительных выплат заработной платы, предпочтительно посредством оценки объема и сложности выполняемой работы, для выявления неадекватных доплат. Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий, проверить эти системы и пересмотреть их.

Такой фактор как работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным учреждению) должен натолкнуть грамотного руководителя на пересмотр кадровой политики в этой области, смягчить свое отношение к сотрудникам.

«Выжатый» персонал уходит и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию об учреждении, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому, такие учреждения формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, руководителю стоит задуматься, надо ли формировать штат конкурентам.

По данным проведенного мной исследования оппоненты называют основной причиной текучести кадров - оторванность руководства от рядовых работников. В этом случае я думаю, было бы целесообразно руководителю спланировать и организовать какую-то совместную деятельность с персоналом, пусть это будет проведение праздника, планерки на отвлеченную интересную тему и т.п. Эти же меры послужат толчком для единения коллектива, появления командного духа, чувства значимости и нужности каждого работника родному учреждению, а отсюда, как следствие, повышение производительности труда.

Неплохо было бы для обстоятельного анализа текучести использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Информация, полученная из них, дополняется изучением ситуации на месте. В частности, речь идет о заработной плате, ее формах и системах, морально-психологическом климате, условиях труда, состоянии рабочей среды и т.д. На основании этих исследований можно разработать целую программу по снижению, а в идеале, недопущению текучести кадров в своем учреждении.

Заключение

Итак, из всего рассмотренного в данной контрольной работе можно сделать следующие выводы.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в учреждении.

Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность учреждения можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и организации в целом.

Роль руководителя в решении всех этих проблем очень высока. Время предъявляет к непосредственному руководителю все новые и новые требования. Но если обобщить их в нечто единое, то становится очевидным, что таким интегрирующим понятием является авторитет, который, по данным Ю.Д. Красовского, на три четверти зависит от справедливости руководителя, его компетентности и трудолюбия, умения «вести себя с людьми», личного обаяния.

Решение социально-психологических проблем на производстве увеличивает производительность труда на 8-12%, а в ряде случаев до 15-18%. Использование факторов социально-психологического характера позволяет оценить значение для эффективной производственной деятельности таких черт сознания и поведения человека, как стремление к сплоченности, умение сотрудничать, оказывать помощь, понимать устремления и интересы других людей и самым непосредственным образом влиять на производственную деятельность, которая во многом определяется и направляется непосредственным руководителем.

Список использованной литературы

1. Тощенко Ж.Т. Социология труда: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Социология» и «Экономика труда» - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 423 с.

Размещено на Allbest.ru