Роль руководителя в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Роль руководителя в организации

Введение

управленческий персонал руководитель организация

Труд руководителя (менеджера) многофункционален, носит комплексный характер. Руководитель должен в определенной ситуации владеть знаниями в области техники, технологии, экономики, маркетинга; он обязан в совершенстве владеть искусством руководства людьми, умением решать социальные задачи, стоящие перед организацией.

Труд руководителя - умственный труд, состоящий из трех составляющих: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной; информационно-технической.

Предметом труда руководителя является информация, а результатом - управленческое решение.

Руководитель - одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач.

К руководителям относятся: директора (генеральные директора), начальники, управляющие, заведующие, председатели, мастера, производители работ на предприятиях, в структурных единицах и подразделениях; главные специалисты: главный бухгалтер, главный диспетчер, главный экономист.

1. Основные управленческие функции

Функции руководителя - это те составляющие и направляющие, которые обеспечивают целостную жизнь подчиненного именно как работника, именно как управляемого сотрудника.

Функций руководителя ограниченное число, их сочетанное воплощение создает десятки тысяч различных формаций руководителей.

Рассмотрим классические функции руководителя, т.е. те без которых не обойтись. Эти функции могут быть достаточно сложными и тонкими, подразумевающими множество нюансов.

Функции руководителя:

· планирование, проектирование и прогнозирование;

· подбор и оценка персонала;

· обучение и адаптация;

· информирование;

· мотивация и активизация сотрудников;

· организация и администрирование;

· постановка и распределение задач;

· контроль;

· поиск и принятие решений;

· управленческие воздействия;

· коммуникативная функция.

Рассмотрим более подробное описание этих функций.

· Планирование, проектирование и прогнозирование

С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

Планирование может быть стратегическим, тактическим и оперативным.

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирование финансовой деятельности предприятия на длительный период.

Тактическое планирование - это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий.

Оперативное планирование - текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в намеченные ранее планы и графики работ.

Планирование может предполагать коррекции в процессе реализации задуманного.

Сферы планирования могут быть разными - рынок, компания, отдел, подчиненный. Планирование можно разделить на ключевые области, такие как: финансы, маркетинг, персонал, логистика, продажи, корпоративная культура и т.д.

Планирование основывается на прогнозах будущего. Перед составлением плана руководителю нужно сделать прогноз развития событий. Когда руководитель прогнозирует, он учитывает массу факторов, внешних воздействий, внутренних обстоятельств и исходя из этого рисует некую субъективную картину объективного будущего. Учитывая данную картину, он строит планы, предполагая (используя определенные ресурсы) предпринимать задуманные действия.

· Подбор и оценка персонала

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

Руководитель формирует список вакансий, ведёт базу кандидатов, проводит тестирования, оценивает результаты тестов, формирует внутренний и внешний кадровый резерв, формирует график оценочных мероприятий персонала, формирует профиль должности.

Подбор и оценка персонала служит для комплексной автоматизации бизнес процессов подбора и оценки. В рамках процесса подбора персонала решаются задачи:

ь Формирования и утверждения заявки на подбор сотрудника.

ь Выбор информационного ресурса для публикации информации о вакансии и регистрация этой публикации.

ь Регистрация кандидата и его первичное анкетирование.

ь Проведение цепочки мероприятий по отбору и экспертной оценки результатов.

ь Сравнение итоговых оценок нескольких кандидатов и выдача рекомендации по приему.

ь Формирование внешнего кадрового резерва и подбор из него кандидата.

ь Составление годового и ежемесячного плана оценочных мероприятий.

ь Проведение оценочных мероприятий.

ь Обработка, хранение и анализ результатов оценочных мероприятий.

· Обучение и адаптация.

Руководители часто забывают про обучающую, и даже более того, про воспитательную функцию. Подчиненных необходимо обучать и воспитывать каждый день. Это знают многие руководители, но немногие делают. Обучать необходимо корпоративной культуре, технологиям, принятым в компании, непосредственной профессии.

Обучение может происходить не только с помощью курсов, семинаров, тренингов; руководитель может сам обучать своих подчинённых (например, учить управлению, техники переговоров, учить взаимодействию в команде, учить писать письма, пользоваться программами, учить делать выводы и ставить цели).

Обучение должно быть ежедневным, еженедельным, ежеквартальным, ежегодичным. И обучать должен непосредственный руководитель своих подчиненных.

Более того, в обучение необходим элемент наставничества, элемент воспитания. Привитие определенных правил и норм, определенных шаблонов поведения. Создание необходимых ценностей внутри субъективной картины мира подчиненного - вот что такое воспитание.

· Информирование

Данная сфера заслуживает отдельного внимания и по причине чрезвычайной важности, и по причине достаточного количества технологий. Информация не доходит до нужного человека, информация утрачивается, информация искажается, иногда информация, что называется, привносится, то есть подчиненным добавляется то, что изначально и не предполагалось, внося путаницу в работу.

Руководители должны помогать подчиненным усваивать то, что необходимо. Делать так, чтобы они не знали того, что не надо знать. Более того, нужно прилагать усилия, чтобы подчиненные забывали то, что пора сбросить со счетов и вспоминали то, что напрасно утрачено.

· Мотивация и активизация сотрудников

Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального роста. При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

От правильного и своевременного построения системы мотивации персонала зависит более 50% эффективности работы компании.

Руководитель должен построить мотивирующую систему у себя в компании, в отделе, среди своих подчиненных; определить меры позволяющие активизировать персонал; определить с какой периодичностью необходимо производить мотивационные воздействия; выбрать конкретные способы оказания влияния при непосредственном разговоре с подчиненными (давление, критика, похвала, убеждение, приказ и т.д.); выбрать силу мотивации.

· Организация и администрирование

Администрирование от руководителя требует разных умений - умения работать в многозадачном режиме; способности быстро принимать оперативные решения; умения ориентироваться в сложной ситуации и выявлять главное, отбрасывая второстепенное; понимания, что нужно делать самому, а что надо передать для выполнения подчиненным; умения находить ресурсы, распределять их и брать ответственность за них.

· Постановка и распределение задач

Руководитель должен правильно ставить задачи, используя алгоритм постановки задачи и пользуясь технологиями усиления постановки задачи. Основная цель данной функции руководителя это сделать так, чтобы поставленная задача была выполнена правильно и в срок.

· Контроль

Можно высококвалифицированным работникам профессионально поставить задачу, замотивировать их на выполнение. И все это может оказаться бесполезно без надлежащего контроля. Функция контроля имеет огромнейшее значение во всех сферах деятельности.

Контроль - получение обратной связи о том, что происходит, получение информации, которая дает представление о состоянии дел на данный момент. Второе значение контроля - сдерживание нежелательного на данный момент поведения или подталкивание к нужной деятельности.

Существует три вида контроля: упреждающий контроль, контроль процесса и контроль результата. Упреждающий контроль предполагает знание процесса и предупреждение ошибок еще до начала деятельности. Руководитель, понимая, где могут быть ошибки, говорит подчиненному о том, на что обратить особое внимание. Контроль процесса предполагает расстановку контрольных точек, на которые необходимо смотреть, когда подчиненные проходят эти точки. Контроль результата фокусируется на достижениях.

Существует два принципа контроля: принцип минимакса и принцип единства постоянства и непредсказуемости. Принцип минимакса можно сформулировать таким образом - количество контрольных точек должно быть минимальным при максимальном охвате подконтрольных областей. Принцип единства постоянства и непредсказуемости гласит, что необходимо как поддерживать постоянные точки контроля, о которых знают подчиненные, так и осуществлять без предупреждения контролирующие замеры в разных точках бизнес-процесса.

· Поиск и принятие решений

Принятие решений - сквозная функция руководителя, которая пронизывает всю его деятельность, все его существование. Чтобы не делал руководитель на своей работе, в каждый момент времени он принимает решения. Набирая нужных людей, обучая их, ставя им задачи и мотивируя их, контролируя их деятельность и производя то или иное управленческое воздействие, руководитель принимает решения. Эти решения определяют дальнейшее существование - самого руководителя, его подчиненных, его отдела и его компании, а иногда и внешнего окружения - рынка.

· Управленческие воздействия

Каждому руководителю необходимо произвести инвентаризацию собственных способов управленческих воздействий, чтобы осознать, насколько широк ассортимент используемых методов и насколько он может стать более гибким при оказании влияния на подчиненных.

Руководитель должен учитывать индивидуальные характеристики людей с целью применения к ним наиболее результативного способа воздействия. Ведь то, что положено одному, не подходит другому. То, что влияет на одного как мотиватор, на другого имеет сильное сковывающее воздействие.

· Коммуникативная функция

Коммуникативная функция является сквозной, обеспечивающей успех реализации остальных функций. Технологии коммуникаций являются базовым, необходимым инструментом каждого руководителя.

Руководителю необходимо понимать различия между деловым и личным общением и умело использовать и то, и другое. Важным для руководителя является то, какой стиль общения он выбирает для конкретной ситуации.

Частным случаем коммуникативной функции является представительство: руководитель представляет свой отдел, когда защищает его интересы перед вышестоящим начальством и когда решает спорные вопросы с руководителями параллельных служб; он представляет компанию, когда ведёт переговоры с vip-клиентами или с государственными органами; руководитель представляет своих акционеров, когда доводит до подчиненных планы развития компании на ближайший год и основные принципы новой корпоративной политики.

2. Описание ролей руководителя

Роль - это ожидаемый набор действий или поведения, определяемых работой. Классификацию ролей руководителя (менеджера) в организации дал известный специалист по менеджменту Г. Минцберг.

Вся совокупность ролей делится на три группы:

* роли, связанные с межличностными коммуникациями;

* информационные роли;

* роли, связанные с принятием решений.

К числу межличностных ролей относится роль символического главы организации, роль лидера и роль связующего звена. В обязанности руководителя входит выполнение обычных обязанностей социального или правового характера. Он отвечает за мотивацию и активизацию подчинения, за набор и подготовку работников, обеспечивает функционирование саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют необходимые сведения и оказывают услуги.

К числу информационных ролей руководителя относится роль приемщика информации, роль ее распространителя, роль представителя подразделения, организации. Руководитель получает специализированную информацию для использования в интересах дела, выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, затем передает полученную информацию подчиненным, при необходимости интерпретирует ее. Как представитель руководитель передает информацию во внешнюю среду подразделения, организации относительно планов, политики действий, результатов ее работы, действует как эксперт.

К числу ролей руководителя, связанных с принятием решений, относятся роль предпринимателя, роль устраняющего помехи, роль распределителя ресурсов и роль ведущего переговоры.

Как предприниматель руководитель определяет направления развития организации и изыскивает для этого возможность внутри самой организации и за ее пределами, организует проекты изменений организации, контролирует их осуществление.

Как устраняющий помехи он корректирует действия, когда организация оказывается перед неожиданными нарушениями в своей работе.

Руководитель отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически означает принятие (или непринятие) всех значительных решений в организации.

Как ведущий переговоры руководитель выступает в качестве представителя организации на всех важных переговорах.

Существует так же и другое видение ролей руководителя. В.И. Викторов выделяет следующие роли:

1. Наставник.

2. Фасилитатор.

3. Продюсер.

4. Директор.

5. Координатор.

6. Контролер.

7. Новатор.

8. Посредник.

Рассмотрим их более подробно:

· Наставник

В этой роли руководитель должен быть чутким, открытым, внимательным, охотно идущим навстречу, готовым помочь. Играя эту роль, руководитель выслушивает и выполняет законные просьбы, выставляет оценки, раздает комплименты. Он воспринимает людей как ресурсы, которые можно развить с помощью доверия, сочувствия и заботы. Он дает возможность и помогает людям строить планы по их собственному индивидуальному развитию.

Сильные стороны: способность вдохновить исполнителей на высокие обязательства, забота о развитии и поддержке рабочих.

Возможные проблемы при слишком высоком уровне: вседозволенность, каждый занимается «своим делом», не думая об эффективности общей работы.

Возможные проблемы при слишком низком уровне: развитию кадров не придается значения, у людей нет перспектив профессионального роста.

· Фасилитатор

Он должен воспитывать в коллективе стремление к согласию, улаживать межличностные конфликты. Ожидаемое поведение включает посредничество в личных спорах, использование новых технических приемов в разрешении конфликтов, развитие согласия и морали, принятие участия в решении проблем коллектива.

Сильные стороны: способность улаживать конфликты, организовывать общую работу привлекать людей к участию в принятии решений.

Возможные проблемы при слишком высоком уровне: слишком много непродуктивных групповых решений, слишком много совещаний.

Возможные проблемы при слишком низком уровне: невнимание к вопросам морали и психологического климата в коллективе, слабые коммуникации.

· Продюсер

От него ожидают сосредоточения на работе, большой заинтересованности, энергии и движущей силы. Руководитель вдохновляет подчиненных принять на себя ответственность, ставить задачи и добиваться высокой продуктивности. Это обычно помогает членам коллектива лучше выполнять поставленные задачи.

Сильные стороны: способность достигать поставленных целей, вдохновлять коллектив.

Возможные проблемы при слишком высоком уровне: низкая мораль, работа исполнителей на износ.

Возможные проблемы при слишком низком уровне: низкая продуктивность, неспособность эффективно решать задачи.

· Директор

Ожидается, что он будет четко определять направление работы на основе продуманной постановки целей и рационального планирования. Он должен быть решительным инициатором, который разъяснит проблемы, выборы и альтернативы, распределит роли и задачи, установит правила, оценит производительность и даст инструкции.

Сильные стороны: способность ясно видеть перспективы, рационально использовать ресурсы.

Возможные проблемы при слишком высоком уровне: слишком жесткая регуляция, мало внимания к человеческим потребностям.

Возможные проблемы при слишком низком уровне: нерешительность, неясная политика.

· Координатор

От координатора ожидают поддержания структуры и ясной системы. Человек в этой роли покладист и вызывает доверие. Поведение включает стремление к целостности, избегание расколов, занятие работой с документами, изучение и оценку отчетов, планов и предложений.

Сильные стороны: способность сохранять стабильность, целостность и контроль.

Возможные проблемы при слишком высоком уровне: консерватизм, нечувствительность к изменениям.

Возможные проблемы при слишком низком уровне: отсутствие гибкой системы.

· Контролер

Предполагается, что он знает обо всем происходящем в коллективе, следит за тем, как люди соблюдают установленный порядок и насколько коллектив соответствует своим задачам. Контролер должен быть способным к рациональному анализу, быть внимательным к мелочам, к работе с рутинной информацией, к техническим проблемам организации работы.

Сильные стороны: тщательность проверки работы исполнителей, умение своевременно заметить и исправить ошибки.

Возможные проблемы при слишком высоком уровне: чрезмерное внимание к процедурам, заострение внимания на ошибках, бесплодие.

Возможные проблемы при слишком низком уровне: слабая информированность, опасность принятия решений на основе неверной информации.

· Новатор

От руководителя-новатора ожидают изменений, облегчающих работу. В отличие от роли Контролера, для которого главное - порядок и дисциплина, Новатор - это творческий мечтатель, который смело экспериментирует, отходя от принятых стандартов.

Сильные стороны: способность изобретать, изменяться, адаптируясь к изменениям условий.

Возможные проблемы при слишком высоком уровне: гибельные эксперименты.

Возможные проблемы при слишком низком уровне: чрезмерный консерватизм, невнимание к изменению условий работы.

· Посредник

От руководителя ожидают политической проницательности, убедительности, влиятельности и силы. Как посредник, он должен встречаться с людьми, находить рынок сбыта, быть представителем, действовать как связной и изыскивать ресурсы.

Сильные стороны: способность влиять, умело вести переговоры, находить ресурсы.

Возможные проблемы при слишком высоком уровне: размытая система ценностей, политиканство.

Возможные проблемы при слишком низком уровне: недостаток настойчивости, идеи не находят воплощения.

Таким образом, видно, что роль определяется функцией руководителя. И у каждой роли есть свои плюсы и минусы.

3. Стили руководства

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое.

Стиль руководства - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

* Директивный стиль (авторитарный);

* Демократический стиль (коллегиальный);

* Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры - и мужчины, и женщины - не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Несмотря на почти идеальные качества, которыми должен обладать менеджер, он, прежде всего человек. Со всеми его особенностями, особенностями его характера, формой взаимоотношения с другими людьми. Как всякому человеку, ему присущи характер и темперамент. От этого в большинстве случаев и зависит его стиль, метод, тип руководства.

Для определения типа менеджера американские психологи Р. Блэйк и Д. Моутон составили матрицу типов руководителей.

отношение к работе	9
	8
	7
	6
	5
	4
	3
	2
	1
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
	отношение к людям (рабочим и служащим)

Решетка Блейка-Моутона

По горизонтали определяется отношение к людям (рабочим и служащим), а по вертикале показывается отношение к работе. В зависимости от этих отношений формируется стиль руководства:

Диктатор (9,1). Стиль управления, полностью ориентирован на производство и уделяющий мало внимания людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из подчинения.

Демократ (1,9). Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Принцип: «Надо быть всегда самим собой». Работнику обстановка нравится, но польза небольшая, весь пыл - в дебаты.

Пессимист (1,1). Девиз «Не вмешиваться в ход событий». Случайные люди, назначенные кем-то.

Организатор (9,9). Самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также людей. Важнейшая характеристика - устремленность к инновациям, нацеленность на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает. Но такое практически не реально.

Манипулятор (5,5). Менеджера этого типа удовлетворяет средняя производительность. Девиз: «Не хватать звезд с неба». Манипулирование людьми.

4. Критерии оценки эффективности руководителя

управленческий персонал руководитель организация

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны критерии, позволяющие такую оценку произвести. Во внимание следует взять как активность самого руководителя, так и показатели эффективности возглавляемого им коллектива.

Руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по соответствующим управленческим и хозяйственным критериям групповой эффективности.

К числу управленческих критериев относятся:

а) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т.д.);

б) мотивация членов коллектива (речь идет об их желании трудиться и стремлении сохранить членство в коллективе);

в) авторитет руководителя в коллективе;

г) самооценка коллектива (она касается целого ряда важных его характеристик и представляет собой некий общий итог успешности его функционирования).

Управленческие		Хозяйственные
¦	¦	¦	¦		¦	¦	¦	¦	¦	¦
Качество трудовой жизни	¦ ¦ ¦	¦ ¦ ¦		¦ ¦ ¦	¦ ¦ ¦	¦ ¦ ¦	¦ ¦ ¦	¦ ¦ ¦	¦ ¦ ¦
¦	¦	¦	¦		¦	¦	¦	¦	¦	¦
Удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом	Мотивация членов коллектива	Авторитет руководителя	Самооценка коллектива		Действенность	Экономичность	Качество	Производительность	Нововведения	Прибыльность

Критерии эффективности коллектива (или руководство им)

Если рассматривать эффективность руководства в качестве аналога эффективности коллектива, то данное обстоятельство позволяет сфокусировать внимание на коллективе как организационной системе, воспользовавшись с этой целью рядом разработок исследователей менеджмента.

По мнению Д.С. Синка «измерение, оценка и контроль результативности организационной системы представляют собой решающий элемент общего процесса управления». Хотя цитируемый автор вместо термина «эффективность» использует иной термин - «результативность». Но для того чтобы эффективность (или результативность) можно было измерить, оценить и проконтролировать, необходимо знать ее критерии.

На первый взгляд достаточным показателем эффективности, результативности какого-либо предприятия является прибыль, если опираться на экономико-технократический подход, оставляющий вне поля зрения «человеческий фактор»: и производителя, и потребителя. Но это управленческая логика времен Ф. Тейлора, современные же исследователи организационных систем смотрят на проблему иначе. Вот перечень критериев эффективности «образцовых компаний» с краткой характеристикой, выделенные Т. Питерсом и Р. Уотерменом:

Ориентация на действия, на достижение успехов. Проволочкам и длительному анализу «образцовые компании» противопоставляют быстроту решений и конкретные действия. Их программа предельно ясна: «сделать это, решить то, проверить это».

Лицом к потребителю. Эти компании уважают покупателей. Они предлагают необыкновенно высокое качество и надежность продукции, демонстрируют первоклассное обслуживание, прислушиваются к мнению потребителей, нередко черпая у них идеи своих лучших товаров.

Самостоятельность и предприимчивость. Организации способствуют появлению большого числа лидеров и новаторов, в них поощряется оправданный риск и поддерживаются удачные начинания. Ориентация на нововведения является доминирующей.

Производительность - от человека. «Образцовые компании» относятся к рядовому персоналу как к главному фактору достижения успеха в сфере качества и продуктивности. Каждый работник «рассматривается как источник идей, а не просто как действующая пара рабочих рук».

4. Связь с жизнью, ценностное руководство.

Опора на традиции и философию организации. Внимание к ним со стороны высших руководителей, стремление последних быть ближе к производству, оценивая его состояние по ценностным критериям организации.

Верность своему делу. Доскональное знание руководством и остальными служащими своего дела «Образцовым компаниям» несвойственно вторгаться в незнакомые сферы деятельности. «Хотя и имеется ряд исключений, все же шансы на высокую эффективность выглядят гораздо предпочтительнее у компаний, которые разумно придерживаются в основном того дела, которое они знают».

Простота формы, скромный штат управления. Высший уровень управления немногочислен. Штаб-квартиры корпораций с многомиллиардными оборотами нередко имеют персонал не более 100 человек. Организационная структура гибка и подвижна, внутренние структурные формы отличаются изящной простотой (правда, здесь речь идет об американских компаниях, в отличие от которых японские имеют гораздо большие штаты управленческих работников.

Свобода и жесткость одновременно. В организационных структурах «образцовых компаний» парадоксальным образом сочетаются одновременно элементы централизации и децентрализации. На практике это выглядит так: централизация и жесткость в отношении следования ключевым ценностям и принципам компании, децентрализация и самостоятельность во всем остальном.

Данные критерии Т. Питерса и Р. Уотермена носят описательный характер. Для более строгого анализа эффективности рассмотрим материалы другого автора - Д.С. Синка. Он называет следующие семь критериев результативности (эффективности).

Действенность. Имеется в виду получение «нужных» вещей:

а) вовремя (своевременность),

б) с нужными свойствами (качество),

в) в достаточном количестве.

Под «вещами» понимаются цели, задачи, операции и т.д. (т.е. фактически различные виды продукции).

Экономичность. Она выражается следующей дробью:

Качество. Соответствие спецификациям, где под «спецификациями» понимаются своевременность, различные качественные признаки, удовлетворенность покупателя и т.п.

Производительность. Она описывается коэффициентом, представляющим собой «отношение числителя в измерителе действенности к знаменателю измерителя экономичности». Одно из числовых выражений производительности имеет следующий вид:

Качество трудовой жизни. Под ним понимается реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах. О качестве трудовой жизни мы судим по удовлетворенности людей условиями труда, чувству безопасности, уверенности и т.п.

Нововведения. Согласно Д.С. Синку, это «творческий процесс приспособления продукта, услуги, процесса, структуры и т.д. к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям и т.д. Процесс поддержания пригодности продукции с точки зрения потребителя».

Прибыльность. Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования. Простейшая формула прибыльности:

Прибыль входит в число критериев эффективности, но лишь в качестве одного из них, не подменяя собой все прочие.

Критерии эффективности (результативности), предложенные Т. Питерсом и Р. Уотерменом, носят описательный характер, в то время как аналогичные критерии, установленные Д.С. Синком, вполне доступны формализации. Однако между теми и другими много общего. Это отображено в таблице.

Таблица 1. Взаимосвязь между критериями результативности (по Т. Питерсу, Р. Уотермену и Д.С. Синку)

Критерии Д.С. Синка	Критерии Т. Питерса, Р. Уотермена
Действенность	Верность своему делу Ориентация на действие Лицом к потребителю Связь с жизнью, ценностное руководство
Экономичность	Простота форм, скромный штат управления
Качество Производительность Качество трудовой жизни	Производительность - от человека
Прибыльность
Нововведения	Самостоятельность и предприимчивость

Д.С. Синк считает, что «независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы семь критериев эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров, бригадиров, президентов, вице-президентов, директоров и т.п.». Иными словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого коллектива - от бригады до крупного предприятия или объединения нескольких предприятий (типа корпорации, концерна).

Таким образом, жизнедеятельности коллектива - это его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им.

Размещено на Allbest.ru