Управление персоналом в ИО ОАО "Сибпромжелдортранс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие и сущность управления персоналом в организации

1.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом организации

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ИО ОАО "Сибпромжелдортранс"

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Анализ и проблемы управления персоналом в организации

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ИО ОАО "Сибпромжелдортранс"

3.1 Предложения по совершенствованию управления персоналом по основным направлениям работы с кадрами

3.2 Развитие персонала в ИО ОАО "Сибпромжелдортранс"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия.

Для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом.

Целью написания курсовой работы является изучение процесса управления персоналом организации, разработка предложений по совершенствованию управления персоналом.

Данная цель определила постановку и решение следующих задач:

- Изучение теоретических основ управления персоналом;

- Анализ и выявление проблем в системе управления персоналом на предприятии;

- Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии.

Предметом исследования являются принципы, методы, направления управления персоналом.

Объект наблюдения - ИО ОАО "СПЖТ".

Методами исследования работы являются подбор и изучение специальной литературы и статей для получения и закрепления знаний по данному разделу менеджмента.

Значительный вклад в исследования концептуальных вопросов науки управления персоналом внесли работы следующих ученых: Т.Ю. Базарова, Н.А. Волгина, Б.М. Генкина, А.Я. Кибанова, А.А. Лобанова и др.

Данная работа состоит из введения, трех разделов, заключения и библиографического списка.

В первой главе описаны теоретические основы управления персоналом. Во второй главе дан анализ управления персоналом в ИО ОАО "СПЖТ". В третьей главе содержатся предложения по совершенствованию управления персоналом.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие и сущность управления персоналом в организации

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами). Персонал организации в настоящее время рассматривается как ее важнейший ресурс, как человеческий капитал.

Персонал (человеческие ресурсы) - основной штатный состав работников организации, выполняющий различные производственно-хозяйственные функции.

Роль человеческих ресурсов в обеспечении успешной деятельности, конкурентоспособности организации и продукции чрезвычайно высока. В отличии от других видов ресурсов, используемых в организации, человеческие ресурсы имеют важную особенность. Это "живые ресурсы", наделенные сознанием, и результаты их использования носят вероятностный характер [1].

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Успех управления персоналом обусловлен прежде всего профессионализмом и знаниями менеджера по персоналу, а также его личными качествами, в том числе способностью вызывать к себе доверие тех людей, с которыми он работает. При этом важным условием обеспечения эффективного управления персоналом является учет специфики работы менеджеров по персоналу в различных сферах деятельности.

Одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствии с наличием рабочих мест.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют иного подхода к принятию управленческих решений. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.

Управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений.

Объект управления - это отдельный работник, а так же некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия, на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения или производственной бригады.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным [5.].

Сущность управления персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

1.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом организации

управление трудовой мотивация менеджмент

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации [4].

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персонала:

1. Обусловленности функций управления персоналом целям производства. Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

2. Первичности функций управления персоналом. Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

3. Оптимального соотношения управленческих ориентаций. Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

4. Потенциальных имитаций. Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществление каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня.

5. Экономичности. Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрывать эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

6. Прогрессивности. Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

7. Перспективности. При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

8. Комплексности. При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).

9. Оперативности. Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

10. Оптимальности. Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

11. Простоты. Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает управление системы управления персоналом в ущерб производству.

12. Научности. Разработка мероприятий по формированию систему управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

13. Иерархичности. В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование, детализация) "вверх" (агрегирование) по системе управления.

14. Автономности. В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

15. Согласованности. Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

16. Устойчивости. Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

17. Многоаспектность. Управление персоналом как по вертикале, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.

18. Прозрачности. Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строится на единых "несущих конструкциях" (этапах. фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом

19. Комфортности. Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом [4.]:

1. Концентрации. Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

2. Специализации. Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующие на выполнении групп однородных функций.

3. Параллельности. Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управление персоналом.

4. Адаптивности (гибкости). Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

5. Преемственности. Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.

6. Непрерывности. Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления т.п.

7. Ритмичности. Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации:

1. Методы обследования (сбор данных) - само обследование; интервьюирование, беседа; активное наблюдение рабочего дня; моменты наблюдения; анкетирование; изучение документов; функционально-стоимостного анализа.

2. Методы анализа - системный анализ; экономический анализ; декомпозиция; последовательной подстановки; сравнений; структуризация целей; нормативный; моделирование; функционально-стоимостного анализа; балансовый; опытный; матричный.

3. Методы формирования - системный подход; эксперно-аналитический; моделирования; функционально-стоимостного анализа; структуризация целей; опытный; творческих совещаний; коллективного блокнота; 6-5-3; морфологический анализ.

4. Методы обоснования - аналогий; сравнений; нормативный; экспертно-аналитический; моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта; функционально-стоимостного анализа.

5. Методы внедрения - обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления; материальное и моральное стимулирование нововведений; привлечение общественных организаций; функционально-стоимостного анализа.

Раскроем сущность некоторых методов, [4,8].

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнения позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась "подсказка" о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 (морфологический анализ) предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ИО ОАО "Сибпромжелдортранс"

2.1 Общая характеристика организации

Искитимское отделение ОАО "СПЖТ" - структурное подразделение ОАО "СПЖТ" и является предприятием, оказывающим транспортно - экспедиционные услуги промышленным предприятиям города Искитима.

Юридический адрес: г. Новосибирск ул. Писарева, 1а.

Фактический адрес ИО ОАО "СПЖТ": 633209 НСО г. Искитим, ул. Заводская, 1-а.

Искитимское отделение ОАО "СПЖТ" оказывает услуги по перевозке грузов и погрузо-разгрузочным работам 13 предприятиям. Основными клиентами являются: ОАО "Искитимцемент", ОАО "Искитимизвесть", ОАО "Искитимский шиферный завод", ОАО "Искитимский завод ЖБИ № 5".

Предприятие обязано:

1. Производить раскредитование перевозочных документов на прибывшие грузы, оформление документов на отправляемые грузы, другие операции, связанные с выдачей груза станцией Искитим, без участия представителя ИО ОАО "СПЖТ".

2. Производить через своего представителя подписание счетов-фактур; ведомостей подачи, перевозки грузов и уборки вагонов; памяток приемосдатчика; заказ-нарядов; актов общей формы. Для работы с опасными грузами иметь лицензию органов Госгортехнадзора РФ на эксплуатацию опасного производственного объекта.

3. Принимать от станции Искитим груженые вагоны, прибывающие в адрес предприятия, исправные в коммерческом отношении, без проверки состояния груза, его массы и количества мест.

4. Обеспечивать освобождение мест выгрузки и очистки вагонов после выгрузки грузов, производимой силами владельца.

5. Производить механизированную выгрузку грузов для предприятия в срок, не превышающий 7 часов для всех видов грузов.

6. Предприятие обязано обеспечивать охрану порожних и груженых вагонов, находящихся на путях не общего пользования ИО ОАО "СПЖТ" в пределах территории предприятия, а также в парке станции (вагоны передаются охране предприятия по журналу приема вагонов под охрану);

Ответственность предприятия:

1. Предприятие несет ответственность за несвоевременное уведомление и несвоевременное предоставление актов общей формы о наличии вагонов, непригодных под погрузку.

2. Предприятие несет материальную ответственность за несохранность всех вагонов, в том числе находящихся в парке станции, переданных охране предприятия, и грузов, находящихся на железнодорожных путях необщего пользования владельца в пределах территории предприятия.

3. Предприятие несет ответственность за нарушения, произошедшие по его вине, угрожающие безопасности движения, личной безопасности работников ИО ОАО "СПЖТ".

ИО ОАО "СПЖТ" заключает договор с Западно-Сибирской железной дорогой на эксплуатацию железнодорожного пути необщего пользования при станции Искитим. В соответствии с этим договором осуществляется эксплуатация принадлежащего ИО ОАО "СПЖТ" железнодорожного пути необщего пользования своими локомотивами.

Движение поездов по железнодорожному пути необщего пользования производится с соблюдением правил технической эксплуатации, инструкций по движению поездов, маневровой работе и сигнализации на железнодорожном транспорте и "Инструкции о порядке обслуживания и организации движения на железнодорожном пути необщего пользования".

Передаваемые на железнодорожные пути необщего пользования вагоны формируются Перевозчиком в лице ОАО "РЖД" на пути станции Искитим. Вагоны для передачи должны быть подгруппированы Перевозчиком для подачи под погрузку, выгрузку определенным грузоотправителям, грузополучателям и подготовлены к подаче по направлениям для участков, а также отдельной группой, подаваемые под погрузку на экспорт, дальнего следования и по Западно-Сибирской железной дороге. Дальнейшее продвижение вагонов производится локомотивом ИО ОАО "СПЖТ" с расстановкой по местам погрузки, выгрузки.

ИО ОАО "СПЖТ" уплачивает ОАО "РЖД" (Перевозчику) плату за пользование вагонами, принадлежащими Перевозчику, прибывающими в адрес ИО ОАО "СПЖТ" или его контрагентов. Штраф за задержку вагонов, принадлежащих ОАО "РЖД", в соответствии со статьями 62, 99, 100 УЖТ РФ, поступающих в адрес ИО ОАО "СПЖТ" или его контрагентов.

Развернутая длинна путей составляет 27,9 километров, а эксплуатационная всего 22,4 километров. За пользование земельным участком площадью 3054 квадратных метра в полосе отвода железной дороги 0,23 рубля за 1 м² в месяц, без НДС, согласно прилагаемой калькуляции.

Стороны освобождаются от ответственности по исполнению обязательств на время форс-мажорных обстоятельств: катастроф и аварий техногенного и природного характера, в том числе пожары и землетрясения, наводнения; военных действий; решения органов государственной власти и управления. При этом заинтересованная сторона должна предоставить в течение трех рабочих дней другой стороне письменное доказательство возникновения форс-мажорных обстоятельств, заверенное соответствующими уполномоченными органами.

В ИО ОАО "СПЖТ" линейно - функциональная структура управления. Согласно существующей ОСУ цепочка команд поступает от директора ИО ОАО "СПЖТ" и устремляется сверху вниз по иерархической лестнице. Директору подчиняются отдел по охране труда, заместитель директора по оперативной работе, информационно-аналитический отдел, бухгалтер, инспектор по кадрам, юрист, экономист.

Чистая прибыль за 2008 год составила 6815 тыс.руб.

Показатели финансовой устойчивости:

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.

(К_обес.) = (стр.490 - стр.190)ф.1/стр.290ф.1.

Период	Капитал и резервы, тыс.руб.	Внеоборотные активы, тыс.руб.	Оборотные активы, тыс.руб.	Кобес.
31.12.2007	16068	11580	10380	0,4
31.12.2008	17625	10749	13838	0,5

Нормативное значение должно быть больше 0,1.

Увеличение этого показателя показывает, что предприятие не зависит от кредиторов и свидетельствует о его финансовой устойчивости.

Показатели ликвидности: Коэффициент текущей ликвидности.

К_т.л. = (стр.290-стр.220-стр.230)ф.1/стр.690ф.1.

Период	Оборотные активы, тыс.руб.	НДС, тыс.руб.	Краткосрочные обязательства, тыс.руб.	Кт.л.
31.12.2007	10380	343	5745	1,8
31.12.2008	13838	325	6694	2,0

Превышение оборотных активов над краткосрочными финансовыми обязательствами показывает, что предприятие имеет резервный запас для компенсации убытков, которые оно может понести при размещении и ликвидации оборотных активов, кроме наличности (т.е. у кредиторов есть уверенность в том, что долги будут погашены). Нормативное значение данного показателя 1 - 2. В нашем случае результаты на 2007 и 2008 года входят в этот промежуток, следовательно, предприятие является платежеспособным, что свидетельствует о ликвидности баланса предприятия.

2.2 Анализ и проблемы управления персоналом в организации

В процессе управления персоналом руководители предприятия ИО ОАО "СПЖТ"используют следующие основные принципы управления:

1. Принцип оптимального распределения полномочий.

2. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.

3. Принцип осуществления системы поощрений и наказаний, то есть стимулирования и мотивации труда работников организации.

Благодаря следованию вышеназванных принципов в ИО ОАО "СПЖТ" создается дружественная атмосфера, так как каждый сотрудник заинтересован в результатах своего труда в целом для всей организации. Благополучие каждого сотрудника организации связано напрямую с результатами всего предприятия.

Режим работы и отдыха работников, их социальное обеспечение и социальное страхование регулируются нормами действующего законодательства РФ. Также предприятие самостоятельно определяет порядок найма и увольнения работников, формы и системы оплаты труда, устанавливает порядок предоставления выходных дней и отпусков.

Кадровую политику в ИО ОАО "СПЖТ" можно охарактеризовать как пассивную, при которой руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. О миссии и целях организации знает, как правило, только руководство, перед остальными сотрудниками ставятся краткосрочные цели (например, план предоставляемых услуг на месяц). Сотрудники разных подразделений зачастую преследуют цели только своего подразделения, противопоставляя их интересам других отделов.

На структуру персонала организации оказывают влияние особенности производства, его специализация и масштабы производственного процесса, то есть удельный вес каждой категории работающих зависит от организации производства.

Проведем анализ персонала организации по уровню образования, возрасту и по полу.

Структура работников ИО ОАО "СПЖТ" по уровню образования и возрасту на конец года представлена на рисунках 2.1 и 2.2.

Рисунок 2.1 - Состав работников по образованию за 2004 - 2008 гг., чел.

Рисунок 2.2 - Структура работников отделения по образованию за 2008г.,%.

Как видно из рисунков 2.1 и 2.2, преобладающее количество сотрудников на 2008 год имеет среднее профессиональное образование (56 %), это обуславливается сложностью выполняемых работ. Основная масса работников имеющих среднее профессиональное образование это: машинисты тепловоза, помощники машиниста тепловоза, составители поездов, слесари по ремонту подвижного состава, машинисты бульдозера и машинисты кранов. Среднее образование имеют 30 % работников в основном это: монтеры пути, грузчики, транспортерщики. Высшее образование имеют лишь 14 % работников, это руководители и специалисты. Кроме того, у одного руководителя и одного специалиста имеется два высших образования. Из-за отсутствия высшего и средне профессионального образования у 30 % работников нет продвижения по службе.

Состав работников по возрасту приведен на рисунках 2.3 и 2.4.

Рисунок 2.3 - Состав работников по возрасту за 2004 - 2008 гг., чел.

Рисунок 2.4 - Структура работников отделения по возрасту за 2008г., %.

Из рисунка 2.3 и 2.4. видно, что большая часть сотрудников 34 % на конец 2008 года имеет возраст более 50 лет, второе место занимают сотрудники в категории то 40 до 50 лет - 27 %. Категория от 30 до 40 лет составляет 22 %, Последнее место занимает категория до 30 лет -- 17 %, то есть на предприятии мало молодых работников. Это скорее всего можно объяснить тяжелыми условиями труда и высокими требованиями, предъявляемыми к сотрудникам.

Динамика работников ИО ОАО "СПЖТ" по полу за период 2004 - 2008 гг. представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Динамика работников отделения по полу за 2004 - 2008гг., чел.

Как видно из рисунка 2.5, численность женщин на протяжении последних пяти лет изменилась незначительно -- увеличилась на 7 человек, а вот численность мужчин увеличилась на 77 человек, или на 72 %. По состоянию на 2008 год женщины составляют 18 % от общей численности работников, в основном это уборщики производственных и служебных помещений, а также работники аппарата управления, соответственно мужчины составляют основную долю работников - 82 %.

Из всего вышесказанного можно выделить:

1. Руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала.

2. Отсутствие необходимого уровня компетентности и квалификации в области управления персоналом у руководителей.

3. Отсутствие необходимого уровня квалификации у работников организации.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ИО ОАО "Сибпромжелдортранс"

3.1 Предложения по совершенствованию управления персоналом по основным направлениям работы с кадрами

В планах межотраслевых предприятий промышленного железнодорожного транспорта необходимо предусматривать мероприятия по решению наиболее актуальных проблем социального развития; улучшению условий труда, отдыха, быта.

При планировании мероприятий по совершенствованию руководства коллективом необходимо обратить внимание на:

- повышение эффективности производства и качество работы при выполнении плана;

- рост производительности труда за счет ускорения темпов роста комплексной механизации и автоматизации производства, совершенствование подготовки и повышения квалификации кадров;

- улучшение использования основных производственных фондов, улучшение времени работы подвижного состава погрузочно-разгрузочной техники, снижение простоев вагонного парка и погрузочно-разгрузочной техники;

- соблюдение режима экономии материальных ресурсов, денежных и трудовых затрат;

- ускорение реконструкции и технического перевооружения объектов.

При совершенствовании системы управления персоналом необходимо учитывать роль социальных программ, оказывающих влияние на эффективную отдачу работников, на социально-психологический климат коллектива, что для успешной деятельности наиболее важно.

Особое внимание в работе с кадрами нужно уделять мотивированию сотрудников. Их слабая мотивация к труду приводит к тому, что падает эффективность деятельности учреждения, растет текучесть кадров.

Диагностика (оценка) персонала помогает руководителю определить, кому следует повысить заработную плату, кого повысить в должности, а кого уволить. Диагностика (оценка) персонала побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают ее инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулирует стремление работать лучше.

Диагностика (оценка) системы управления персоналом и выбор оптимальной кадровой политики нормализует деятельность организации создают все условия для плодотворной работы каждого сотрудника и организации в целом.

Для работы в организации нужно привлекать молодых специалистов. Для давно работающих работников проводить дополнительное обучение для повышения квалификации.

При приеме на работу предлагается проводить собеседования. Проводить тесты при отборе и оценке персонала.

В целях создания условий для улучшения функционирования организации, формирования положительного имиджа, повышения работоспособности и профессиональной активности персонала необходимо:

В области кадровой политики и стратегии управления персоналом:

1. Контролировать соответствие кадровой политики развитию организации, изменениям окружения.

2. Провозгласить цель и миссию организации. Для их разработки и формулировки пригласить к участию в обсуждении сотрудников организации, организовав конкурс на лучшую формулировку целей и миссии.

3. Повысить компетентность руководителей и менеджера по персоналу в области управления персоналом, обеспечить получение не только практических, но и теоретических знаний путем участия в соответствующих семинарах и тренингах.

В области кадрового планирования:

1. Разработать систему, процедуры, порядок проведения и методы определения потребности в персонале, постоянно их совершенствовать.

2. Произвести оценку профессионального уровня и потенциала персонала с целью построения планов карьеры.

3. В структурных подразделениях руководителям совместно с сотрудниками произвести анализ планирования работ, в результате возможно перераспределение функций среди сотрудников, обогащение и разнообразие выполняемых работ, повышение заинтересованности и мотивации в их выполнении.

В области найма персонала:

1. Разработать четкую схему процесса отбора персонала.

2. Разработать критерии отбора персонала, для чего для каждой должности определить совокупность наиболее значимых требований и степень их проявления у кандидатов.

3. Расширить методы отбора персонала.

В области развития персонала:

1. Изучить кадровый потенциал с целью отбора сотрудников, способных к управленческой деятельности и к обучению для формирования резерва кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств сотрудников.

3. Определить формы переобучения и повышения квалификации для различных категорий персонала.

4. Осуществить поиск образовательных учреждений и мест проведения стажировок.

5. Разработать графики дополнительного образования для персонала.

В области оценки деятельности персонала:

1. Определить для каждой должности набор критериев оценки профессиональных и личностных качеств сотрудников.

2. Разработать план аттестации сотрудников.

В области мотивации и стимулирования:

1. Разработать критерии оценки результатов деятельности.

2. Разработать систему материального стимулирования по возможности для всех структурных подразделений на основе этих критериев.

3. Пересмотреть систему материального стимулирования сотрудников отдела продаж с целью разработки понятной и легко просчитываемой системы.

3.2 Развитие персонала в ИО ОАО "Сибпромжелдортранс"

В числе мероприятий для социального развития СПЖТ необходимо предусматривать задания по улучшению методов воздействия на коллектив, по регулированию социально-технических, социально-экономических и социально-психологических факторов жизнедеятельности коллектива, его инициативности и работоспособности.

План социального развития СПЖТ должен включать в себя следующие разделы:

· мероприятия по улучшению условий и охраны труда, укреплению здоровья работников;

· улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих и их семей;

· изменение социально-демографической структуры производственного коллектива;

· совершенствование руководства коллективом;

· льготы и гарантии, предоставляемые работникам и членам их семей по коллективному договору.

Руководство ИО ОАО "СПЖТ" уделяет недостаточное внимание развитию карьеры и профессионального роста.

Программа профессионального развития персонала в ИО ОАО "СПЖТ" должна включать осуществление следующих мероприятий:

1. Изучение содержания, характера и условий труда работников с целью оперативного решения проблем организационного развития (своевременного изменения штатов, программ профессионального обучения).

2. Оценка персонала.

3. Обучение, подготовка и переподготовка, повышение квалификации персонала.

4. Работа с кадровым резервом: проведение конкурсов за занятие руководящих постов, стажировка, мотивация.

В целях социальной мотивации предлагается использовать мероприятия по планированию и развитию карьеры: разработка плана развития карьеры; подготовка резерва руководителя.

Для продвижения по иерархической лестницы необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей ведущих к их достижению. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

План развития карьеры. Сотрудник должен:

- Определить собственные профессиональные интересы и методы, их реализации, то есть должность, которую он бы хотел занять.

- Провести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям.

- Определить является ли данный план карьеры реалистичным.

- И если "да", то придумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

Для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела кадров и собственного руководителя.

Оценку необходимо проводить периодически. Как правило, один раз в год.

Рассмотрим в качестве примера анкету, предназначенную для оценки профессиональной деятельности работника:

1. Общие сведения (фамилия, имя, должность и продолжительность работы в ней, общий стаж работы, подразделение, проверяющий, его должность).

2. Показатели (дается оценка по 5-бальной шкале):

- профессиональные знания и навыки (понимание всех обязанностей, прошлые знания и опыт, степень адаптированности к новому, признание ошибок);

- объемы работ (выработка, соблюдение норм и стандартов, эффективность использования рабочего времени);

- качество работы (точность, отсутствие ошибок, обязательность);

- инициатива и творчество (внутреннее побуждение к принятию на себя ответственности, выполнение обязанностей, умение генерировать и осуществлять оригинальные идеи и замыслы);

- коммуникативные навыки (способность ясно излагать идеи, обмениваться информацией, умение общаться на разных уровнях иерархии и с клиентурой);

- надежность (способность четко выполнять инструкции и распоряжения, срочные задания; прочие трудовые навыки).

5 баллов - систематическое перевыполнение норм, превышение желаемой отдачи.

4 балла - систематическое выполнение норм, ожидаемая отдача.

3 балла - средняя квалификация; выполнение норм, ожидаемая отдача, работа в заданном режиме.

2 балла - необходимы улучшения, неполное выполнение норм, необеспечение ожидаемой отдачи, несоответствие стандартам.

1 балл - неудовлетворительно; невыполнение минимальных требований и необеспечение ожидаемой отдачи.

Оценив работоспособность и навыки персонала можно разработать мероприятия по подбору кадров их подготовки и повышения квалификации.

Оценка системы управления персоналом и выбор оптимальной кадровой политики нормализуют деятельность организации, создают все условия для плодотворной работы каждого сотрудника и организации в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

Система управления персоналом - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определенных целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Система управления персоналом на предприятии должна быть построена с соблюдением общих принципов рациональной организации систем, которыми являются: эффективность; системность; обратная связь; внешние дополнения; партнерство; экономичность.

Проведя анализ предприятия были выявлены следующие проблемы: руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала; отсутствует необходимый уровень компетентности квалификации в области управления персоналом у руководителей; отсутствие необходимого уровня квалификации у работников организации.

В связи с этим был разработан ряд рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом: контролировать соответствие кадровой политики развитию организации, изменениям окружения; произвести оценку профессионального уровня; разработать критерии отбора персонала; оценка деловых и личностных качеств сотрудников и др.

Цель, поставленная в начале курсовой работы, была выполнена.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- Изучение теоретических основ управления персоналом;

- Анализ и выявление проблем в системе управления персоналом на предприятии;

- Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии.

При написании курсовой работы использовался метод подбора и изучения информации, а так же информация реально существующей организации ИО ОАО "СПЖТ".

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Балашов А.П. Основы менеджмента. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 268 с.

2. Блинов А. Кадровая политика: Цели и основные напрвления // Маркетинг. - 2001. - № 1. - С.88.

3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007. - 688 с.

4. Герчикова Н.Н. Менеджмент. - М.: Дело, 2005. - 278 с.

5. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия "Высшее образование". - Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 352 с.

6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 204 с.

7. Лукичёва Л.И. Управление персоналом. - М.: Омега-Л, 2008. - 164 с.

8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 446 с.

Размещено на Allbest.ru