Основы менеджмента и управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Менеджмент в системе рыночной экономики

Термин «менеджмент» в обозначении управления появился в США, но в настоящее время практически стал известен каждому образованному человеку во всем мире. В общедоступном понимании менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - это профессионально осуществляемое управление предприятием в условиях рыночных отношений в любой сфере хозяйственной деятельности, направленное на получение прибыли путем рационального использования ресурсов. Классификация менеджмента:

1) по уровням управления;

2) по видам (по функциональным областям). Иерархичность в системе управления позволяет делегировать полномочия, а => передавать ответственность на более низкие уровни управления. 3 уровня: высший (ген. директор), средний (начальник цеха), низший (мастера). Менеджмент объединяет под своим началом труд многих специалистов: экономистов, статистиков, инженеров, психологов, юристов, бухгалтеров и т. д. В качестве объекта менеджмента выступает хоз. деятельность предприятия в целом или ее конкретная сфера (финансы, сбыт и т. д.).

Эволюция менеджмента (школы). Современные концепции менеджмента

Возникновение науки управления относится к концу XIX - началу XX столетия. Её основателем был американский инженер Тейлор. Главное внимание Тейлора было направлено на повышение производительности труда, которая, по его мнению, должна обогатить хозяев и рабочих, но для этого необходим переворот в психологии и тех и других.

Школа научного менеджмента:1885-1920

1. Использование научного анализа для лучших способов выполнения работы.

2. Разделение работы на отдельные элементы и замена традицион. методов.

3. Обеспечение работников всем необходимым.

4. Деление управляем. и неуправляем. работ.

5. Мотивация и стимулирование труда.

Современником Тейлора, который занимался научным менеджментом, был французский исследователь Файоль. Он является родоначальником теории общих принципов организации, или административной школы управления. Он понимал администрирование как составную часть управления, включающего, кроме административной, производственную, коммерческую, кредитную, учётно-бухгалтерскую функцию. В административной функции Файоль выделил 5 элементов: предвидение, планирование, организацию, координацию, контроль. Он впервые указал, что административная функция существует на любом уровне администрации. Главный вклад Файоля состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.

Школа человеческих отношений с1930 - Мейо. Сосредоточивала своё внимание главным образом на методах налаживания межличностных отношений. Они считали, что если руководство заботится о своих подчиненных, то уровень удовлетворённости должен возрастать, а это в свою очередь положительно скажется на производительности труда. Рекомендации школы - использование приёмов управл. человеческими отношениями через эффективные действия непосредственных руководителей, предоставление работникам более широких возможностей общаться на работе, консультации сними, изучение их потребностей.

Математическая школа: Самуэльсон с 1950, моделирование: 1) углубленное понимание сложных управл. проблем, благодаря разработке и применению моделирования. 2) развитие количественных методов оценки и обоснование в помощь руководителям, приним. решения в сложных ситуациях.

Современные подходы в управлении:

1968-1980

- Процессный

- Системный, решения принимаются в подсистеме, решение влияет на систему в целом. Учитываются альтернативы

- Ситуационный? Какие факторы наиболее важные, умение предвидеть последствия

С 1980 концепции:

- Адаптация

- Глобализация

- Целевая ориентация

Методы управления (административные, экономические, социально-психологические)

Управление - способ воздействия руководства на подчиненных. Существует 3 вида методы управления: организационно-распорядительные (административные), экономические, социально-психологические. Под административными методами управления понимают си.стему способов воздействия на управляемый объект, которые обеспечивают планомерную и слаженную деятельность управляющей и управляемой систем. Административные реализуется ч/з 2 формы воздействия: 1)организационные (нормы, нормативы); 2)распорядительные (приказы, распоряжения). Они оказывают прямое воздействие на управляемый объект и поведение в конкретной обстановке. Стимулирование управления - дисциплинарная ответственность. Экономические - способ воздействия ч/з интересы людей и экономические отношения (эк интересы, интересы отрасли, организации, личные интересы). Они способствуют выявлению новых возможностей, резервов. Механизм воздействия - косвенный. Виды воздействия - цены, прибыль, кредит. Стимулирование управления - материальная заинтересованность.

Социально-психологические - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на соц. процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (авторитет, личный пример). Главная цель - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и эк задачи. Механизм воздействия - косвенный. Виды воздействия - мотивация, психологический климат, стиль руководства. Стимулирование управления - моральная ответственность.

Метод - способ воздействия субъекта на объект.

Методы делятся на:

1) организационно - распорядительные методы ( организационного воздействия и распорядительного)

2) Соц-психологические

3) Экономические

Организационное воздействие: В любой организации имеется четкое разделения труда, рациональный подбор кадров, имеются права и обязанности.

Распорядительное воздействии. Реализация решений, через приказы и распоряжения.

Экономические методы. Стимулирование эк-их интересов сотрудников.

Группы интересов: эк интересы гос-ва, эк интересы отрасли, интересы организации, интересы личности.

Показатели эк. методов (рычаги): прибыль, рентабельность, финансирование, кредитование, инвестирование, материальное стимулирование, планирование, повышение производительности труда, экономия ресурсов, рациональная кадровая политика, совершенствование.

Соц-псих методы. Создание атмосферы, в которой работники раскрывали бы свои потенциальные способности. Основа: выявить индивидуально - психологические особенности человека; установление благоприятного климата в коллективе; формирование правильного руководства; разработка методики отбора кадров; регулирование межличностных отношений.

Характеристика методов управления::

1. механицизм воздействия на объект: организ-распред метод - прямой, директивный

эк метод - косвенный, стимулирующий

соц-псих - косвенный

2. стимулирование управления:

организ-распред метод - дисциплинированная ответственность.

эк метод - материальная ответственность

соц-псих - моральная ответственность

3. виды воздействия

организ-распред метод - инструкция, приказы

эк метод - поощрения, кредиты

соц-псих - стиль руководства, климат в коллективе

Функции менеджмента

Содержание управления раскрывается в его функциях, возникших в результате разделения и специализации труда в сфере управления как особого вида деятельности. Общими функциями являются: прогнозирование и планирование; организация; координация и регулирование; мотивация; контроль; учет и анализ. Особенность - взаимное проникновение друг в друга. Эк прогнозирование - предвидение хода эк развития на предстоящий период для конкретной организации. Планирование - разработка планов, определяющих от, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством. Прогнозирование и планирование определяют перспективу развития и будущее состояние системы производства, как объекта, так и субъекта управления. Организация на предприятии охватывает исполнительскую и оперативную деятельность. Цели - формирование управляющей и управляемой подсистем, установление конкретных параметров, режимов работы подразделений предприятия, отношений м/у ними.

Координация и регулирование - обеспечение согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержании и совершенствовании установленного режима работы производственного механизма.

Цели - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы. Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и др к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации. Контроль - процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хоз деятельности.

С помощью контроля организация может устранять помехи на пути выполнения плановых заданий. Конкретные функции (специальные) - функции управления, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом/к конкретным стадиям производственного процесса. Оплата труда, финансирование, маркетинг, снабжение, подбор кадров. Внутренние - сбор, хранение, обработка, анализ информации.

5. Структура и функции аппарата управления предприятием

Для осуществления функций управления в организации создаются управляющие подсистемы, т. е. аппарат управления. Его формирование представляет собой организационное закрепление функций за подразделениями. Под структурой управления следует понимать форму разделения труда, закрепляющую деление управления на функции, а под структурой аппарата управления понимается количество и состав звеньев, ступеней управления, их соподчиненность и взаимную связь. Структура управления характеризуется элементами и их связями. Элементами структуры являются звено и ступень управления. Звено - обособленная, самостоятельная часть аппарата, наделенная определенными функциями управления. Совокупность равноправных звеньев различных функциональных направлений образуют уровень или ступень управления. Связи между элементами структуры могут быть вертикальными, т. е. подчиненными руководителю, и горизонтальными, где рассматривается согласование равноправных элементов.

Вертикальные связи подразделяются на: 1. линейные (с обязательным подчинением по всем вопросам управления); 2. функциональные (с подчинением по определенной группе проблем). Результат формирования структуры аппарата определяется качеством, значением, формой и содержанием его основных частей, а также сложившимися между ними отношениями. Каждое звено концентрирует в себе функцию управления. Система органов управления должна охватывать все функции. Структура управления формируется главным образом от обособившейся функции управления, а также от производственной структуры управляемого объекта. При формировании структур управления учитываются организационные условия, при которых будет проводиться реализация определенных функций.

Управление правомерно рассматривать как процесс, т. к. деятельность по достижению целей - это не единовременное действие, а совокупность непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, отражаются на успехе организации и называются «функции управления». Каждая отдельная функция управления представляет собой процесс, т. к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

Впервые разработку основных функций осуществил А. Файоль. Он в своей теории показал, что функции управления можно представить в следующем виде: 1. планирование и прогнозирование - определяющая и ведущая функция управления, которая осуществляет постановку целей и задач управления, определяет пути и средства их достижения. Выражается в конкретных расчетах, заданиях и показателях. Результатом реализации этой функции выступают планы, сбалансированные по всем видам ресурсов. Функция планирования по своей сущности отвечает на вопросы, касающиеся фактического состояния и возможностей организации.

Планирование является непрерывным процессом в силу того, что при достижении одних целей заново определяются другие. С изменением окружающей среды цели пересматриваются, согласуясь с реальностью. Функция планирования пронизывает все виды управленческой деятельности, т. к. выполнение остальных функций обусловлено плановыми заданиями.

Плановые задания могут составляться разными методами: - 2. организация; 3. мотивация; 4. руководство; 5. контроль. Основными подходами в управленческой деятельности являются: - ситуационный (зависит от ситуации), - процессный (действия руководителя в процессе управления), - системный. Функции управления можно разделить на три слагаемых: требования, ограничения, альтернативы.

6. Кадры в управлении предприятием

Важнейшей областью деятельности любого предприятия трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов

Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами) Для нас интерес представляет понятие "управление персоналом по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.

целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников.

Основными факторами мотивации к труду являются:

признание в труде; достижения в труде;

содержание труда; ответственность и самостоятельность;

возможность профессионального продвижения; возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

В высших эшелонах управления (дирекции) решаются вопросы стратегического порядка: формируются кадровая политика, стратегия и тактика ее реализации, задания на разработку методических и нормативных материалов (документов), осуществляются контроль за их выполнением и общее руководство всеми подразделениями по работе с кадрами.

На уровне отдельных производств в объединении работа по управлению персоналом носит в основном оперативный характер. Разделение функций управления кадрами между аппаратом дирекции и руководителями отдельных производственных структур должно быть достаточно четким, исключающим параллелизм в работе, что повышает ответственность за результаты.

Функции управления кадрами на уровне цеха выполняют линейные руководители цеха (начальник цеха, мастера, бригадиры), а также специалисты цеховых управленческих структур (экономисты, инженеры-организаторы, нормировщики), цеховые общественные организаций (прежде всего профсоюз). Линейные руководители участвуют в наборе персонала, а мастера вместе со специалистами обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его способностям.

7. Внешняя и внутренняя среда предприятия

Процесс производства осуществляется под воздействием внешних и внутренних факторов. Под внутренними факторами понимают факторы внутри организации (цели, структура, задачи, технологии и люди). Все внутренние факторы действуют во взаимосвязи, что позволяет достигать целей организации. Одинакового внимания требуют социальный и технический компоненты внутренней среды, т.к. отдача возможна лишь в их взаимодействии. Это потенциал оганизации (кадры, оборудование, тех.деят, маркетинг, НИОКР). Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой.

Различают среду прямого и косвенного воздействия. К среде прямого воздействия относятся поставщики, законы и госучреждения, потребители и конкуренты. К среде косвенного воздействия - состояние экономики, НТП, социально-культурные и политические изменения. Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью и неопределенностью.

8. Критерии для оценки структуры управления

Структуры отличаются небольшим количеством уровней, гибкостью, сетевым построением, основаны на индивидуальной инициативе, развитие идей по всем направлениям.

Структура имеет вид:

1 уровень - Высшее руководство. Поддержка работников бизнеса.

2 уровень: 1) Ресурсы организации. обеспечение необходимыми материалами.

2) Нахождение рынков сбыта.

3) Консультанты. Помогают опытом, интуицией.

3 уровень - предпринимательские ячейки.

Организации, основанные на рынках. Комбинация из всех предыдущих типах организаций.

Основные черты:

1. органический тип

2. либо дивизиональная, либо матричная структура

3. индивидуалистский тип

Отличия: Все части группируются вокруг рынка.

«-»:

1. ответственность наверху

2. слабое делегирование

3. недостаток инновационности

Тенденции - усиливаются группирование работ по рынкам.

Критерии для оценки структур:

1. оперативность

2. экономичность: результаты выше затрат.

3. устойчивость

4. надежность

Организационные структуры управления предприятием

Для осуществления функций управления в организации создаются управляющие подсистемы, т. е. аппарат управления. Его формирование представляет собой организационное закрепление функций за подразделениями. Под структурой управления следует понимать форму разделения труда, закрепляющую деление управления на функции, а под структурой аппарата управления понимается количество и состав звеньев, ступеней управления, их соподчиненность и взаимную связь.

Структура управления характеризуется элементами и их связями. Элементами структуры являются звено и ступень управления. Звено - обособленная, самостоятельная часть аппарата, наделенная определенными функциями управления.

Совокупность равноправных звеньев различных функциональных направлений образуют уровень или ступень управления. Связи между элементами структуры могут быть вертикальными, т. е. подчиненными руководителю, и горизонтальными, где рассматривается согласование равноправных элементов.

Первоначальной формой управления принято считать линейную структуру управления. При такой структуре управления реализуется принцип единоначалия, который конкретизирует ответственных за выполнение порученной работы и исключает возможность получения противоречивых и несогласованных распоряжений, обеспечивающих простоту и четкость взаимосвязей, что является достоинством линейной структуры управления. Недостатком этой структуры является сложность осуществления требований, которые предъявляются линейной организацией управления к руководителю. Руководитель при линейной структуре управления должен быть универсальным специалистом, способным охватить все функции управления, что на практике невозможно. Поэтому линейная структура управления в наибольшей степени находит применение на мелких предприятиях или в отдельных подразделениях крупных производств.

Функциональная структура управления характеризуется созданием группы управленческих подразделений, каждое из которых выполняют одну функцию и направляет исполнителю распоряжения относительно конкретной области деятельности.

Достоинством этой структуры является то, что происходит разделение труда, появляется возможность значительно повысить уровень руководства на основе компетентного решения вопросов. Функциональные службы более динамичны и восприимчивы к требованиям практики.

Недостаток этой структуры заключается в возникновении проблем приоритетности выбора и согласованности распоряжений, поступивших от вышестоящих звеньев. При функциональной структуре управления снижается ответственность и развивается дублирование в аппарате управления.

Поэтому в современных условиях для устранения трудностей, обусловленных несовершенством линейной и функциональной систем управления, возникают комбинированные структуры управления, такие, как линейно-штабное управление.

Подготовленные штабом решения утверждаются линейным руководителем, а затем передаются непосредственно исполнителям. При этом значительно возрастает квалификационный уровень управления, но появляется большое количество проблем, которые необходимо решать линейно.

Для того, чтобы частично разгрузить линейных руководителей, появляется такая структура, как структура ограниченного функционализма, когда штабные подразделения верхнего уровня могут выходить не только на линейных руководителей, но и на соответствующие звенья низшего уровня. Преимуществом структуры ограниченного функционализма является принцип единства распорядительства.

В практике менеджмента используется, как правило, сочетание нескольких типов структур управления. Так, например, имеется структурно-функциональная структура управления, структурно сочетающая функциональный, штабной типы и структуру ограниченного управления.

Широкое распространение получила и матричная структура управления, особенностью которой является то, что наряду с функциональными отделами создаются временные проектные группы, предназначенные для решения конкретных задач производства. Матричные структуры нашли широкое применение в проектных институтах.

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой (механистический, органический)

Механистический - негибкая структура, консервативная, сопротивление изменением, четко определены стандартизированные и устойчивые задачи, иерархическая система контроля

Органистическая - гибкая система,, децентрализация. Широкая ответственность за работу, слабо или умеренное использование правил.

Типы организаций по взаимодействию подразделений: линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная

1. Линейно организационная структура- директор-начальник первого цеха, начальник второго цеха, мастера, исполнители.

«+» 1. принцип единоличия

2.ответственность

3.оперативность

4.хорошо поставлен контроль

«-» 1. отсутствие специалистов перегрузка осн руководителя

2.Функциональная структура-

«+» высокое качество решений , освобождение линейного руководителя от чисто функциональных проблем.

«-» борьба за приоритеты, некоординированых решений

3. Линейно функциональная-

«+» повышения качества решений, снижение перегрузки у главных руководителей рациональное и мобильное решение каждодневных задач.

«-» сложность происхождения и согласованности решений подрыв линейных полномочий гл руководителя усиления бюрократии доминируют административные методы воздейств.

4.Линейно-функциональная штабная-

«+» глубокая и грамотная подготовка управленческих решений, освобождает линейн руководителей от чрезмерной загрузки.

5. Дивизиональная структура-

1. по видам товаров и продуктов

2. по географ р-н и регионам

3. по группам покупатилей

- производственная служба

- сбыт

- бухгалтерия

-цеха

«+» каждый дивизион занимается одним продуктом, тесная связь с покупателем, быстрая адаптация к внешней среде, улучшается коммуникации.

«-» дублирование ф-й, перегруженность сложность и нет быстродействия.

Новые типы организаций: эдхократическая, многомерная, партисипативная, предпринимательская

Новые требования возникают в средних организациях.

Эдхократический- нацелен на будущее .

Применимы к нестандартным сложным работам. Основаны на знании.

Каждый работник отвечает за свою работу.

Идея- качественное выполнение работы .

Элементы-

1.Работа с высокой сложной технологией

2. Работники эксперты, высококвалифицированы.

3. Структура четко не определена.

Пригодна-

1. Компютеро-элект-я промышленность

2. Научно-исследовательских работах

3. В опытно-конструктарских

4. медецине

5. консультативные-нововведения

Результат-

1. уровень технологии

2. подготовка руководителя

3. качество рабочих

Многомерная - в основе лежит бригада.

Выполнение задачи-

1 Ресурсами и подразделениями

2 производят для конкретного потребителя товары

Преимущества бригад-

- сближения покупателя с производителем

- удовлетворение клиентов

- не надо делать изменения

- подразделения можно менять, изменять, модефицировать

- благоприятная обстановка

Партисипативная-

1. Чтобы участвовали в принятии решения

2. установление целей

3. решения проблемы

Формы:

1 выдвижения предложения

2 выработка альтернатив

3 образования советов

Предпринимательская- они рассчитаны на имеющиеся возможности и осуществляются по этапно или на краткосрочной основе.

Структура отличается небольшим количеством уровней, сетевым построением, основан на индивидуальной инициативе, а не на координации.

1. ресурсы организации

2.рынки

3.консультанты

Ресурсы- за ним обеспечивается необходимый материал .

Рынки- которые работают на покуп.

Консультанты- бизнес - тренер

Появились новые требования, т.к. произошли изменения в быту, в образовании, в культуре и т.д.

Факторы информационности общества:

1) любой человек имеет доступ к информации

2) умение использовать информацию

3) переработка информации

Структуры отличаются небольшим количеством уровней, гибкостью, сетевым построением, основаны на индивидуальной инициативе, развитие идей по всем направлениям.

Структура имеет вид:

1 уровень - Высшее руководство. Поддержка работников бизнеса.

2 уровень:

1) Ресурсы организации. обеспечение необходимыми материалами.

2) Нахождение рынков сбыта.

3) Консультанты. Помогают опытом, интуицией.

3 уровень - предпринимательские ячейки.

Организации, основанные на рынках. Комбинация из всех предыдущих типах организаций.

Основные черты:

4. органический тип

5. либо дивизиональная, либо матричная структура

6. индивидуалистский тип

Отличия: Все части группируются вокруг рынка.

«-»:

- ответственность наверху

- слабое делегирование

- недостаток инновационности

Тенденции - усиливаются группирование работ по рынкам.

Критерии для оценки структур:

- оперативность

- экономичность: результаты выше затрат.

Коммуникации, коммуникационные сети и стили

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий и т.д. с целью получения в ответ желаемой реакции.

Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие 2 людей. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон опр. навыков и умений, а также наличия опр. степени взаимного понимания. Эффективная межличностная коммуникация очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей, во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Коммуникация как процесс состоит из этапов и стадий:

Этап отправления включ. след. шаги:

Тот, кто передает инфо называется отправителем. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании инфо, предназначенной для передачи другим участникам процесса.

Кодирование - это трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан. Выбирается носитель инфо (свет, звук, запах, температура, вкус)

Далее формируется послание, представляющее идеи, факты, ценности.

Чем больше различие между переданным и полученным, тем беднее межличностная коммуникация.

Послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий до адресата, передатчиком м.б. как сам чел. так и технич. средства. В качестве каналов используется сама среда (воздух, вода, воздух), а также технич. устройства и приспособления (линии, волны)

Когда послание отправлено начинается этап получения предаваемой инфо

Канал выводит послание на приемник. Тот кого достигло послание наз-ся получателем.

Раскодирование включает восприятие (что получил) послания, его интерпретацию (как понял) и оценки (что и как принял) получить - еще не значит понять, а понять - это еще не значит принять.

Возможно искажение в результате шума (любое вмешательство искажающее смысл послания) шумом м.б. как ср-ва коммуникац. процесса, так и организац. составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости, централизация)

Последним важным элементом явл-ся обратная связь. Получатель становится отправителем и наоборот, отправитель - получателем. Т.о. весь цикл повторяется вновь. Обратная связь - это ответ получателя на послание. Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении.

Для руководителя, как и для другого лица, обратная связь может выступать как прямая (непосредственно наблюдаемое изменение поведение) и косвенная (снижение производительности, текучка, прогулы, конфликты) и то и другое могут свидетельствовать как об успехе коммуникации, так и о ее неудачах.

Причины возникновения проблем

Проблема- сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, требующая разрешения.

Основные причины возникновения проблем:

1. непредвиденные обстоятельства

2. случайные ошибки

3. неправильные стандарты

4. целенаправленные действия

15. Управленческие решения. Их классификация

Итогом работы менеджера является принятие управленческих решений(У.П). Основным показателем деятельности менеджера является способность принимать грамотные решения. У.П - наилучший способ достижения какой- либо цели управления, выбранной в ходе анализа нескольких вариантов.

У.П - выбор альтернатив. У.П- это творческий акт, определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы.

Решения принимаются в 3-х системах:

Уровень непредсказуемости.(%)

1- техническая; 2- биологическая; 3- социальная.

Наиболее частые ошибки:

1) принятие решений под влиянием эмоций;

2) принятие реш-й без учета риска;

3) использование неполной, ложной, недостоверной информации;

4) поспешность и недостаточно полная проработка вариантов;

5) решения принимающиеся на основе компромисса.

Классификация У.П

1) по масштабу воздействия:

-общий;

локальный.

2) по сроку действия:

-долгосрочные;

-среднесрочные;

-краткосрочные.

3) по целям:

-стратегические;

-текущие.

4) по условиям, по которым приним-ся решения:

-с определенным результатом;

-с вероятным исходом.

5) по формам подготовки:

- единоличные;

- групповые.

6) по сложности:

- простые;

-сложные.

7) по характеру:

- творческие;

- стандартные.

8) по способу фиксации:

-устные;

- письменные.

9) по методам обработки информации:

-алгоритмические;

- эвристические.

При принятии решений учитывают 2 аспекта:

1. принимать решения легко, а правильные сложно.

2. принятие реш-й - процесс психологический- человек принимает решения не логично, спонтанно, и напротив.

В силу этих 2-х аспектов принимают след. подходы:

1. интуитивный;

2. основанный на суждениях;

3. рациональные реш-я;

4. индивидуальные реш-я;

5. коллективные реш-я.

16. Этапы процесса принятия решений

Главная задача менеджера способность принимать правильные безошибочные решения.

Решение- выбор определенного курса действий из возможных вариантов.

Управленческие решения- наилучший способ достижения какой-либо цели управления произ-м, выбранный в процессе анализа нескольких вариантов.

Этапы:

- анализ ситуации и диагностика проблемы

-работа с информацией

-цели и задачи

-выбор альтернатив(прогноз последствий)

- выбор лучшего варианта, т.е. оптимальный при данных условиях

Укрупненные этапы:

1. формулировка и обоснование проблемы

2. формировка критериев и ограничений

3. формулировка и отбор возможных вариантов, альтернатив

4. выбор лучшего варианта

5. выполнение

Наиболее распространенная ошибка при принятии решения:

-принятие решений при эмоциях

- без учета риска

- использование неполной, недостоверной информации.

- поспешность, недостаточно глубокая проработка вопроса.

- решения принятые на основе компромисса

- при решении рассматривают не все варианты, не все альтернативы

При УР необходимо учитывать 2 аспекта:

1. принимать решения как правило легко, но трудно, принять безошибочно.

2. принятие решения это психологический процесс, а дейсвия людей бывают не всегда логичны

Выделяют 3 подхода к принятию решений:

-интуиция

- суждения( знанием, опытом, анализом)

- рациональное решение (оно связано с большими затратами времени на поиск информации, анализа)

17. Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям

Требования, применяющиеся к управленческому решению можно подразделить на такие его основные категории, как:

1. экономичность;

2. своевременность(Решение должно приниматься в строго определенное время, т. е. принятие решения должно соответствовать нужному этапу развития проблемы. Поспешное или запоздалое управленческое решение неэффективно.);

3. научная обособленность, комплектность;

4. реальность;

5. непротиворечивость;

6. ясность, целевая точность, направленность.

7. целенаправленность (Цель можно определить как желаемое, возможное и необходимое состояние производства. Управленческое решение эффективно только когда оно базируется на ясной и обоснованной цели. Правильно определенная и четко поставленная цель обеспечивает высокое качество и эффективность управленческого решения.);

8. обоснованность (Решение учитывает совокупность факторов. Которые обусловливают потребность развития общественного производства и определяют обязательность выполнения);

8. адресность (предполагает указание конкретных лиц, отвечающих за решение проблемы). Все решения должны приниматься органом или руководителем, имеющим на это право в соответствии с действующими юридическими нормами и во исполнение приказов, изданных вышестоящими инстанциями. Качество управленческих решений во многом зависит от объема и ценности информации, имеющейся в распоряжении органа управления. Для того, чтобы решение было качественным, необходимо иметь достоверную информацию в достаточном объеме. Информация, как правило, собирается по той проблеме, которую необходимо решить в конкретной ситуации в определенное время и на определенном уровне. Управленческие решения зависят от социально-психологического климата в коллективе и авторитета руководителя. Каждое управленческое решение предполагает использование определенных методов воздействия. Выбор необходимых методов управления зависит от вида управленческого решения.

18. Применение экономико-математических методов в процессе принятия решений

Система экономических методов управления состоит из трех слагаемых:

1. Методы гос. регулирования экономикой, в основе которого лежат гос. программы налогообложения, финансово-кредитной и банковской систем, трудовое законодательство, а также ценовые ограничения и противомонопольные меры.

С помощью этих методов формируется такое условие, когда выгодное принимается, а убыточное отвергается.;

2. методы самонастройки на эффективное производство, которые дают возможность предприятию свободно заниматься выбором партнеров для хозяйственно-коммерческой деятельности, возможность свободного ценообразования в условиях рыночной экономики, самостоятельного распределять и перераспределять доходы и прибыль и использовать финансово-кредитные рычаги и механизмы конкуренции. Предприятию предоставляется право по собственной инициативе принимать любые решения, не противоречащие законодательству.;

3. Материальное стимулирование, которое направлено на удовлетворение важных насущных интересов работника и трудового коллектива. Основу экономического стимулирования составляет формирование доходов каждого работника в зависимости от его вклада в конечный результат организации. Основная задача применения методов экономического стимулирования состоит в том, чтобы денежный заработок поставить в прямую зависимость от результата работы, который может быть выражен количественно или качественно. Экономические методы, как правило, используется руководителем предприятия в совокупности и не могут быть применены, как отдельные способы воздействия на человека.

19. Факторы, влияющие на процесс принятия решений

1 - эмоциогенные факторы

2 - факторы соблазна

3 - информационные факторы

4 - факторы конкуренции

5 - рыночные факторы

6 - политические факторы

7 - технологические факторы (

8 - международные факторы

9 - личностные оценки руководителей

20. Стили руководства. Качества, предъявляемые к современным руководителям

Стиль- манера поведения к подчиненным позволяет влиять на ни х и заставляет делать то что в данный момент необходимо.

Стили руководства:

-авторитарный (1)

- демократический (коллегиальный) (2)

- либеральный (3)

(1) Принимает решения без подчиненных . Руководитель сосредотачевает централизацию в своих руках.

(2) Противоположность (1) высокая степень децентрализации. Проблемы решают нижестоящие руководители. Непригоден для принятия быстрых решений.

(3) Руководитель не вмешивается в работу подчиненных . У них свобода, сами ее контролируют.

Критерии по определению стиля-

- наличие достаточной информации о подчиненных

- заинтересованность

- степень вероятности возникновения конфликтов

Характеристика стилей руководства

Авторитарный	Демократический	Либеральный
ответственность
Возложена на руководителя	Частично разделена с подчиненными	Стремится уменьшить свою ответственность
Отношение к самостоятельности подчиненных
Навязывает свое мнение	Поощряет самостоятельность	Предоставляет самостоятельность
Методы руководства
Давление, приказ	За советами, мнение	Просьба , уговаревание.
Контроль
Руководитель вмешивается в дела подчиненных	Ненавязчиво контролирует	Контролирует от случая к случаю
Оценка
Считает себя не заменимым	Не проявляет превосходства	Зависим, часто идет на поводу
Отношение к нововведению
Только свои нововведения	Поддерживает оценивает. новатор	Избегает всего нового

21. Опыт зарубежных стран в стиле и технике руководства

Опыт Японцев - проводить совещания без совещаний

Если возникла проблема: 1)руководитель формулирует проблему в письменном виде 2)секретарь подбирает литературу по этой проблеме, собирает участников совещания 3)материал размножается и выдается участникам для принятия решений 4)назначается ответственный заместитель руководителя за сбор материалов и готовится доклад 5)заслушивается доклад, принимаются решения

Опыт Европы - телевизионные совещания

22. Пути совершенствования стилей руководства

Стиль руководства складывается в зависимости от множества различных факторов, как субъективных (зависящих от личности руководителя), так и объективных. К субъективным факторам, определяющим стиль управления, можно отнести:

- Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

- Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)

- Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.

- Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».

- Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

- Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю. В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.

Закономерности управления.

Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.

Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).

Уровень практики управления.

Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.

Однако одни и те же способы воздействия на подчинённых будут выглядеть по-разному, если их применяют разные люди. Поэтому одной их составляющих стилей управления является сама личность руководителя, особенности его личных качеств, черт характера.

Кроме того, на стиль управления оказывает влияние окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива, отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым и ряд других факторов.

В современном менеджменте к стилю руководства предъявляют достаточно высокие требования. Это связано, прежде всего, с тем, что условия конкуренции между производителями, ориентация на рынок, присущие нынешней экономической системе, требуют высокого качества товаров и услуг. А это в значительной степени зависит от грамотного и эффективного управления.

Среди основных требований к стилю руководства можно привести следующие:

- Способность управлять собой.

- Разумные личные ценности.

- Четкие личные цели.

-Упор на постоянный личный рост.

- Навык решать проблемы.

- Изобретательность и способность к инновациям.

- Высокая способность влиять на окружающих.

- Знание современных управленческих подходов.

- Способность руководить.

- Умение обучать и развивать подчиненных.

- Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

23. Сущность стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования

Стратегия-это искусство планирования руководства основанное на правильных далеко идущих прогнозах. Стратегия- это программа действий на будущее. 3 ключа ведут к успеху: решение, предвидение, риск. Процесс стратегического планирования включает 4 вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация деятельности к внешней среде, внутренняя координация работников, организационная стратегия.

Этапы стратегического планирования:

1.Миссия-главная цель.

2.Цели

3. Оценка внешней среды

4.Обследование сильных и слабых сторон предприятия.

5.Анализ альтернатив.

6. Выбор стратегии.

7.Реализация стратегии.

8.Оценка стратегии.

24. Подходы к выработке стратегий предприятия (основные стратегические альтернативы)

Стратегия- от греч. «Искусство генерала». Искусство планирования руководства основанного на правильных и далеко идущих прогнозах.

Цель стратегического планирования- адаптация предприятия к изменяющейся внешней среде.

Основные элементы стратегического планирования-

-миссия предприятия

-цели предприятия

-оценка и анализ внешней среды

- обследование сильных и слабых сторон предприятия

-анализ стратегии альтернатив

-выбор стратегии

-выполнение стратегии

-оценка стратегии

Требования к целям-

-они должны быть достижимы

-гибкие

-измеримы

-конкретными

-совместными с миссией организации

Базовые стратегии- (конкурентные)-

Портер сформулировал-

1) лидерство по минимизации издержек(для фирм, у которых четкая организация производства, хорошая конструкторская база, система снабжения, распределение товара).

2) специализация производства (данную стратегию целесообразно применять там где высокий потенциал НИОКР, должны быть хорошие дизайнеры, высокое качество, развитая система маркетинга).

3)фокусирование- предприятия обслуживает узкий круг потребителей (и она целесообразна если есть достаточный круг потребителей с особыми потребностями).

Общие стратегии развития-

1. ограниченный рост (характеристика установления целей от достигнутых)

2. рост (характерно для предприятий , которые динамично развиваются)

3. стратегия сокращения: а) ликвидация предприятия; б) отсечение лишнего; в) сокращение переориентации; г) сочетание

Выбор стратегии возможен при наличии следующих условий:

-постоянное отслеживание рыночной ситуации

- наличие людей способных разрабатывать стратегию и на практике ее внедрять

-поддержка внешнего руководства

Факторы которые влияют на выбор стратегии-

1 риск

2 знание прошлых стратегий

3 реакция на владельцев

Последовательность этапов выбора стратегии:

1. разработка общей стратегии развития предприятия, диверсификация- новые рынки менеджмент стратегия управление

2. выбор региона , где продавать продукцию, наиболее подходящий р-н . Есть понятие рынка, а есть сегмент рынка. Сегмент рынка- группа клиентов обладающие общими признаками которые заинтересованы в ваших товарах или услугах.

3. выбор одной из базовых стратегий

4. определение доли рынка,

5. определение связи «продукт-рынок»

6. определение продукта, ценовой политики

7. выбор стратегии удержания на рынке или расширения рынка

8. определение квалификации и опыта для победы над конкурентами

9. финансовые ресурсы

25. Типы стратегий. Разработка и выбор стратегии

Стратегии функционирования. Они исследуют текущую деятельность организации. Основатель стратегии Портер.

1.1. Лидерство минимизации издержек. Есть опасность ,что при изменении технологии и вкусов потребителей, можно просчитаться, поэтому следует делать мониторинги.

1.2 . Специализация в производстве продукции. Фирма должна иметь постоянный научный потенциал.

1.3.Фокусирование-фирма обслуживает узкий сегмент покупателей. Задача фирмы исходит из конкретных клиентов, а не из проблем рынка.

2. Стратегии развития.

2.1.Стратегия ограниченного роста - эта стратегия присуща отраслям, стабильным твердо стоящим на ногах. Суть стратегии определяется от достигнутых целей от корректировки на инфляцию.

2.2. Стратегия роста- присуща молодым предприятиям ,которые постоянно занимаются нововведениями, новыми технологиями. Значительное повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей.

Интеграция

Стратегия роста

Расшир. Ассортимента и номенклатуры.

3.Стратегия сокращения.

3.1.Ликвидация- это уровень цели ниже достигнутого, полная продажа всех активов всего имущества.

3.2.Отсечение лишнего - некоторые подразделения, выпускающие нерентабельную продукцию отсекают ее и оставляют более рентабельную продукцию и предприятия.

3.3.Сокращение и переориентация- часть своей деятельности сокращают и ориентируются на другую продукцию более прибыльную.

4. Сочетание-это стратегия объединяющая любые из 3-х выше перечисленных стратегий т.е. комбинированная.

Выбор стратегии возможен при наличии следующих условий:

-постоянное отслеживание рыночной ситуации

- наличие людей способных разрабатывать стратегию и на практике ее внедрять

-поддержка внешнего руководства

Факторы которые влияют на выбор стратегии-

1 риск

2 знание прошлых стратегий

3 реакция на владельцев

Последовательность этапов выбора стратегии:

1. разработка общей стратегии развития предприятия, диверсификация- новые рынки

2. выбор региона , где продавать продукцию, наиболее подходящий р-н . Есть понятие рынка, а есть сегмент рынка. Сегмент рынка- группа клиентов обладающие общими признаками которые заинтересованы в ваших товарах или услугах.

3. выбор одной из базовых стратегий

4. определение доли рынка,

5. определение связи «продукт-рынок»

6. определение продукта, ценовой политики

7. выбор стратегии удержания на рынке или расширения рынка

8. определение квалификации и опыта для победы над конкурентами

9. финансовые ресурсы

После выбора стратегии происходит реализация стратегии:

-надо цели, планы, стратегии чтобы были доведены до всех сотрудников

-надо снабдить необходимыми ресурсами

-надо сделать изменения в организационной структуре

Методы реализации стратегии-

1.бюджетный

2.по целям управления

Причины реализации стратегии-

-отсутствие информации

-четкое распределение прав и обязанностей

- традиционный метод организации

- не соответствие между стратегией и организационной структурой

- трудности моделирования будущего

- отсутствие навыков у менеджеров опыта способностей.

-нехватка ресурсов

- нежелание руководителей менять стиль работы и принимать ответственность за рисковые решения.\

26. Управление маркетинговой деятельностью. Стратегии

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной группы.. Она используется в основном для оценки потребности в финансировании, выявления прочности конкурентной позиции. В ней в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на продукцию и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.