Организационная структура управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Структура раздела «Организационный план» и содержание подраздела «Организационная структура управления».

Содержание

Введение

1. Организационный план

2. Организационная структура управления

3. Управление персоналом и кадровая политика

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Раздел «Организационный план» должен разрабатываться только при создании нового предприятия. Здесь необходимо привести организационную структуру вашего предприятия, которая четко покажет, кто и чем будет заниматься, схему взаимодействия всех служб между собой, координации и контроля их деятельности. Существует несколько типов организационных структур, на которые следует обратить внимание.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

1. Организационный план

В разделе «Организационный план» бизнес-плана приводится информация, характеризующая организационную структуру организации, а также сведения о персонале, работающем в ней.

Первая группа вопросов, требующая освещения в этом разделе бизнес-плана, связана с рассмотрением организационной структуры, представляющей собой способ и форму объединения работников организации для достижения поставленных перед ней производственных, коммерческих и других целей. .

Организационная структура организации документально оформляется в виде графической схемы, штатного расписания, положений о подразделениях аппарата управления организации, должностных инструкций.

Важнейшими характеристиками организационной структуры являются:

* количество звеньев;

* иерархичность -- число ступеней (уровней);

* характер распределения полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали структуры системы управления.

При описании организационной структуры необходимо показать, какова структура управления организацией, кто и чем будет заниматься, как все службы будут взаимодействовать между собой и каким образом намечается координировать и контролировать их деятельность. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже многообещающие проекты, такого рода информация будет интересовать инвесторов и потенциальных партнеров.

Следует подчеркнуть достоинства организационной структуры организации и ее соответствие критериям рациональности, в качестве которых можно назвать:

· соответствие объема выполняемых управленческих работ числу исполнителей;

· » сосредоточение на каждой ступени управления объективно необходимых функций и прав для их реализации;

· отсутствие параллелизма и дублирования функций;

· оптимальное сочетание централизации и децентрализации функций и прав;

· соблюдение норм управляемости, т.е. числа исполнителей, выходящих на одного руководителя или координатора их деятельности;

· степень надежности, оперативности, гибкости, адаптивности, экономичности и эффективности производства и управления.

Следует также указать состав дочерних предприятий и филиалов и их организационные взаимосвязи с головной организацией.

2. Организационная структура управления

Необходимо рассмотреть организационную структуру управления (ОСУ) организацией, состав подразделений и их функции, а также положения о структурных подразделениях. Следует показать соответствие ОСУ стратегическим целям развития организации, коммуникации и взаимодействие структурных подразделений.

Организационную структуру часто рассматривают как одно из главных условий эффективной работы организации. На самом деле, структура всегда следует за стратегией, т.е. разрабатывается после определения целей организации и ее корпоративной стратегии. Главной характеристикой качества структуры любой экономической системы является сбалансированность, пропорциональность взаимосвязей ее частей (подразделений и работников организации). Таким образом, ОСУ представляет собой упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных подсистем, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В процессе внесения изменений в организацию некоторые связи между подсистемами разрушаются и возникают новые связи, определяющие основное направление развития организации.

Различают горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые отражают отношения подчинения.

Процесс формирования ОСУ опирается на принципы управления:

· принцип иерархичности уровней управления -- каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

· принцип целепопаганйя--ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;

· принцип соответствия -- в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры -- с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);

· принцип разделения труда -- ОСУ должна обеспечивать оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

· принцип ограничения полномочий -- полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организаций, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

· принцип адаптации -- ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения;

ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

В ОСУ организации основными связями являются линейные и функциональные.

Линейные связи определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между лицами, принимающими решения.

Функциональные связи обусловлены функциями менеджмента: прогнозированием, планированием, организацией, производством, маркетингом, учетом контролем и др.

Поиск оптимальной ОСУ облегчается, если представлять себе алгоритм поведения организации, типовые схемы построения ОСУ, помнить о том, что готового решения найти нельзя, поскольку работа «штучная.

Кроме того, нужно помнить, что все типовые ОСУ работоспособны и могут дать положительный результат в том случае, если функции в структуре заданы, иерархии установлены, связи определены.

Классификация организационных структур позволяет выделить линейную, линейно-штабную, функциональную, линейно-функциональную, матричную структуры и др.

Линейная структура строится по принципу «руководство -- подчинение» на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний. Подобная структура иерархична, имеет высокий уровень централизации и используется в управлении малыми группами людей в небольших организациях, например структура индивидуального частного предприятия.

Достоинства линейной структуры: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты.

Основной недостаток линейной структуры: ее нельзя использовать в крупных организациях.

Линейные структуры подразделяют на плоские и многоуровневые.

Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба»--органа, анализирующего возникающие ситуации, ставящего задачу, вырабатывающего решения, например, отдел экономического анализа, коллегия при директоре или функциональный отдел (отдел кадров).

В средних по размерам организациях при линейных руководителях создаются штабные подразделения, которые не обладают правом принятия решений, но ориентированы на оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Функциональная структура построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства нет линейных отношений единоначального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы. Организация с такой структурой менее мобильна, чем при предыдущих формах, например завод-автомат.

Функциональная структура предполагает объединение конкретных специализированных функций в одно направление деятельности под фактическим контролем одного линейного руководителя, например заведующего отделом сбыта, который непосредственно контролирует все продукты, и менеджеров по отдельным товарам. Логика такой структуры заключается в том, что за счет концентрации однородных ресурсов в одной области бизнеса можно добиться максимального эффекта экономии на масштабах. Тем не менее любая структура, полностью основанная на функциональном принципе, таит в себе значительный «вертикальный» риск.

Достоинства функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров 6т решения многих специальных вопросов; возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно в организации.

Недостатки функциональной структуры: дублирование и несогласованность указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.

Нелинейно-функциональной структуре общее распоряжение ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, например заместителей Директора, а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное российское предприятие. В развитых странах такая структура характерна в основном для мелких и средних фирм, а крупные компании (более 90%) имеют дивизиональную структуру.

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные -- консультировать, помогать в решении конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей от необходимости заниматься функциональными вопросами и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно-функциональной структуры: слабое взаимодействие с подразделениями по горизонтали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению оперативных задач. Как итог, негативнымичггоронами такой структуры являются замедленность принятия управленческих решений из-за высокой централизации процесса управления (директор, главный инженер, начальник производства, начальник цеха, мастер, бригадир), низкий уровень самостоятельности в принятии решений, полное перекладывание ответственности на высшие звенья управления.

Для устранения перечисленных недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяют по территориальному или продуктовому, способу -- это дивизиональная структура. Дивизиональное распределение полномочий по организации производства и реализации продукции организации сопровождается наделением дивизионов полномочиями по планированию, управлению .финансами, учету и т.д.

Дивизионы представляют собой, как правило, центры прибыли, т.е. подразделения организации, где создается новая стоимость, приносящая доход организации.

Достоинства дивизиональной структуры: создаются более благоприятные условия для развития организации; предоставляется большая автономия и самостоятельность в принятии решений менеджерам; осуществляется более тесная взаимосвязь с потребителем; улучшаются процессы координации внутри организации; структура становится более адаптивной к внешнему воздействию.

Недостатки дивизиональной структуры: рост ступеней иерархии; излишняя свобода отделений; дублирование работ для разных подразделений; потеря возможности контроля; сложные информационные проблемы, слабые связи с головной организацией.

Матричная организация в известной степени позволяет устранить недостатки традиционных иерархических схем, но дает хороший эффект в большей степени в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного числа высокопрофессиональных кадров.

Матричные структуры характеризуют взаимоотношения между уровнями иерархической структуры и могут быть описаны в виде древовидной иерархической структуры связей, двумерной матрицы со слабыми и сильными связями и многомерной матрицы.

Матричные структуры отличаются большей универсальностью и гибкостью, чем линейно-функциональные. Суть построения матричных структур заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи, например выполнения проекта или реализации программы. В этом случае назначается руководитель временной структуры (руководитель проекта или руководитель программы), который подчиняется непосредственно руководителю организации, а в его подчинение на время выполнения проекта (программы или крупного мероприятия) направляются специалисты функциональных отделов и других подразделений организации, которые необходимы руководителю проекта для решения поставленной перед ним задачи.

Достоинства матричных структур: экономится время на изменение организационной структуры, например, в период борьбы с конкурентами за рынки сбыта и в процессе создания новых продуктов; обеспечивается удачное сочетание управления по целям (ответственность за конечный результат выполнения проекта) с ответственностью по вертикали линейных и функциональных руководителей; возможны быстрое реагирование и адаптация к изменяющимся условиям, снижение расходов на проектные работы и более эффективное текущее управление, вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности; существуют условия для гибкого и оперативного манипулирования ресурсами при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одной организации; усиливается личная ответственность руководителя за проект или программу; возможно применение эффективных методов управления.

Недостатки матричных структур: двойное подчинение ответственных исполнителей программных и проектных мероприятий, так как власть не является постоянно заданной; возникновение тенденции канархии, борьба за власть, развитие «групповщины»; крах в период общеэкономического кризиса; разрыв между верхними и нижними уровнями в организации, отсутствие контроля по уровням иерархии; трудности в принятии решений.

Проектная структура управления представляетсобой временную организацию, создаваемую для решения конкретной задачи. Часто подобная структура формируется в рамках какого-нибудь функционального подразделения. Ее члены -- высококвалифицированные специалисты в различных областях, объединенные общей задачей. При этом деятельность организации рассматривается как совокупность выполняемых проектов, Для реализации каждого проекта выделяют ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После завершения проекта структура ликвидируется, сотрудники переходят в новый проект или увольняются. *

Сетевые структуры -- организации, взаимодействие которых основано на договорных отношениях и механизмах рыночного регулирования (рис. 13.1). К сетевым организациям чаще всего относятся крупные производственные организации, географически рассредоточенные и технологически объединенные в общую производственную систему

Динамическая сеть:

Сетевая структура-декомпозиция элементов, представленных во времени в виде ориентированного графа, в котором можно выделить такие элементы, как вершина, ребро, путь, критический путь.

Суть сетевых структур заключается в объединении в систему организаций, занимающихся производством монопродукции или моноуслуг, поэтому связи между организациями (информационные, материальные и пр.) основаны на принципах функционирования сети. Таким образом достигается разграничение деятельности и связей бизнес-единиц, выдерживаются оптимальные пропорции между автономией и контролем.

Сетевые структуры отличаются тем, что в них:

* могут использоваться коллективные активы нескольких организаций, расположенных в разных точках цепочки;

* доминируют рыночные, а не чисто административные механизмы взаимодействия, основанные на стремлении поддерживать собственное место в единой ЦЦ;

* активное поведение членов цепочки ориентировано на общий результат, что не только улучшает конечные показатели, но и способствует выполнению контрактных обязательств;

* интеграция в сеть, сопровождается кооперацией и взаимным владением акциями для членов сети (производителей, поставщиков, торговых и финансовых организаций).

Однако сетевые структуры могут эффективно работать только в определенных пределах.

3. Управление персоналом и кадровая политика

«Управление персоналом» как часть раздела «Организационный план» бизнес-плана посвящена характеристике персонала: административно-управленческого персонала и рабочей силы, не связанной с управлением.

Очень важна для работы организации система подбора, расстановки и использования кадров.

В бизнес-плане необходимо компактно представить информацию о потребности в кадрах до профессиям, содержание квалификационных требований, а также форму привлечения к труду (постоянная работа, совместительство, надомная работа и т.д.) и заработную плату по профессиям (форма, в которую можно поместить эти сведения, дана в.табл. 1),

Таблица 1 Потребность в работниках по профессиям

Профессия	Описание выполняемой работы	Форма привлечения	Уровень квалификации	Средняя заработная плата

Кроме того, нужно отразить наличие квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы по месту нахождения организации, виды специальной подготовки и особые условия, требующиеся для работников, а также соотношение между числом основных и вспомогательных рабочих организации.

В этой же части раздела бизнес-плана указывают сведения о дополнительных материальных льготах для сотрудников (страхование за счет организации, доплата за использование личного автотранспорта в служебных целях, дотации на проезд и питание и т.д.) в сравнении с льготами в других организациях в том же географическом районе и в той же сфере деятельности.

Составляют описание режима труда и отдыха работников, системы стимулирования труда, а также приводят результаты анализа текучести кадров и трудовой дисциплины.

Дополнительно отражают соотношениечисленности административно-управленческого персонала и рабочих, общие сведения об исполнителях и руководящем персонале (возраст, образование, ; срок работы в данной организации, предыдущие три должности и места работы, срок работы в каждой должности, владение акция-' ми организации, функциональные обязанности, права и полномочия, опыт работы, достоинства и недостатки, рекомендации по ? самосовершенствованию и повышению квалификации).

Освещается также специфика системы распределения прав и ответственности за выполнение работ, непосредственно влияющих на экономическое положение организации.

При написании рассматриваемой части раздела необходимо представить расчет численности работников и фонда оплаты труда.

Работники организации подразделяются на персонал основной деятельности (работники производственной сферы) и вспомогательный персонал (работники, обслуживающие основное производство).

Численность работников основной сферы рассчитывают исходя из норм выработки и производственной программы, причем проводят сначала ориентировочные расчеты с учетом фонда рабочего времени и выполнения норм выработки.

Отдельно определяют численность вспомогательных и подсобных рабочих, а также других категорий работающих.

Число инженерно-технических работников, служащих и иных аналогичных категорий определяют по штатному расписанию.

Фонд оплаты труда исчисляют как произведение доходов по всем видам деятельности организации и принятого норматива затрат на заработную плату на 1 руб. доходов.

Заработная плата распределяется по тем же группам работников, по которым устанавливается расчет численности персонала .

Необходимо также указать, как организация собирается привлекать специалистов: на постоянную работу, в качестве совместителей и т.д., а также отметить, будет ли организация сама заниматься наймом или прибегнет к услугам специализированных организаций.

Важную роль в управлении персоналом играет выбор метода и периодичности оценки работников. Рациональная система оценки и аттестации кадров позволяет решить целый ряд задач, в частности, установить размеры заработной платы, персональных надбавок, премий.

Оценка управленческих кадров связана и с разработкой системы профессионального продвижения, или деловой карьеры, и системы мотивации (стимулирования) заинтересованности (владение пакетом акций организации, процент от прибыли и т.п.) в достижении организацией высоких экономических результатов.

Основное конкурентное преимущество любой организации состоит в уникальности профессионального ядра кадрового состава, ориентированного на развитие в условиях неопределенности. В связи с этим роль кадровых служб будет возрастать, а их руководители будут и стратегами, и предпринимателями, и маркетологами, и т.д.

Основными задачами кадровых служб (кадровой политики) являются:

1) методическое и организационное обеспечение процедур выдвижения и рассмотрения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей

2) определение потребности в кадрах и источников их поступления, уточнение потребности в выпускниках учебных заведений;

3) планирование карьеры работников, процессов высвобождения работников и их перераспределения;

4) методическое и организационное обеспечение создания системы непрерывного образования работников организации;

5) организация проведения аттестаций, психологических и социальных исследований, выработка рекомендаций по рациональному использованию потенциала работников организации;

6) обеспечение работы по адаптации молодых специалистов, исследованию проблем, связанных с текучестью кадров, исследование динамики социально-демографической структуры трудового коллектива организации;

7) эффективное использование мотиваторов и формирование социокультуры работников организации, соответствующей обозначенной стратегии развития.

Оценка персонала. Эта оценка начинается с момента приема на работу. Уже на этом этапе возникают проблемы объективности оценки--независимости от частного мнения, настроения, погоды, прошлых успехов и неудач. Оценка должна отвечать на вопрос, насколько успешно человек может справляться со своим делом. Кроме того, оценка должна позволять прогнозировать потенциальные возможности работника.

Текущая комплексная оценка персонала дает возможность делать заключение не только о связи и отношениях внутри организации, но и об организации в целом.

Процесс проведения оценочных мероприятий должен быть понятен всем участникам этих действий и не дезорганизовывать работу коллектива организации.

До принятия решения о зачислении на работу вновь поступающего специалиста он должен пройти несколько ступеней отбора:

1) предварительную отборочную беседу (для оценки подготовленности к деятельности на вакантной должности);

2) заполнение бланка заявления (в виде анкеты для формальной оценки);

3) беседу по найму (результаты интервью дают до 90% информации, на основании которой выносится решение о приеме кандидата на работу);

4) тестирование, которое позволяет сформировать мнение о способностях кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности;

5) проверку рекомендаций или послужного списка (характеристики с прежнего места работы);

6) медицинский осмотр (если предъявляются специфические требования к состоянию здоровья);

7) принятие решения на основе собранной информации.

Аттестация персонала. Процесс аттестации персонала проводится с помощью мероприятий, позволяющих оценить соответствие уровня, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы. Аттестация предназначена в большей степени для выявления резервов повышения уровня отдачи работника и только затем -- для контроля исполнения чего-либо.

В аттестации принимают участие не только работники кадровых служб, но и непосредственные руководители аттестуемого.

Элементами аттестации выступают и оценка труда, и оценка персонала. В первом случае сопоставляют показатели содержания, качества и объема фактического труда и запланированного результата этого труда. Оценка персонала позволяет получить данные о степени подготовленности работника к выполнению определенного вида деятельности и выявить уровень его потенциальных возможностей,

Аттестации работников проводятся ежегодно или раз в полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования, а в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и результаты обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

Этапы аттестации:

1) подготовка (разработка методики проведения; издание приказа, плана проведения аттестации, инструкций по хранению персональной информации; создание специальных программ по подготовке к аттестации; разработка бланков, форм и т.д.);

2) проведение (подготовка отчетов аттестуемыми; заполнение оценочных форм; анализ полученных результатов; проведение заседаний аттестационных комиссий);

3) подведение итогов (анализ кадровой информации; подготовка рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации).

По результатам аттестации проводятся:

1) оценка труда работников (на соответствие стандартам);

2) оценка персонала (сопоставление выявленных качеств работников со стандартами, оценка роста и ротации);

3) обработка данных (заполнение сравнительных таблиц эффективности работы сотрудников; выделение групп риска и групп роста; подготовка рекомендаций по использованию результатов аттестации);

4) собеседование по результатам аттестации для уточнения полученной информации и ее доведения до аттестуемых.

Обучение персонала. Ускорение научно-технического прогресса, рост конкуренции на рынке, а также экономическая целесообразность делают необходимым постоянное повышение квалификации работников организации. Осуществляется обучение как с отрывом, так и без отрыва от работы.

Планирование карьеры. Внутриорганизационная карьера определяется траекторией движения (вертикальной и горизонтальной) работника в организации.

В начале профессионального пути важно установить склонность работника к той или иной деятельности. Предпочтение в этом случае может определяться типом личности работника.

Планирование карьеры зависит от сочетания целей и навыков работника, потребностей организации, внутренней ситуации.

Кроме прочего, кадровая политика формируется с учетом потенциала работников организации. Как мы видели, в основе кадровой политики лежат принципы отбора и найма работников, система планирования профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки, методы оценки персонала и система продвижения работников по службе. При этом очень важна кадровая стратегия. Кратко охарактеризуем основные ее элементы.

Стратегические намерения. Цель кадровой службы -- наращивать кадровый потенциал, адекватный стратегии организации. При этом решается задача по созданию конкурентных преимуществ организации как за счет повышения уровня ответственности работников (путем эффективного управления корпоративной культурой), так и за счет наращивания человеческого потенциала (благодаря росту профессиональной компетентности работников).

Стратегические направления как пути достижения стратегических целей. Необходимо создать видение образа, к которому следует стремиться, пересмотреть существующие системы оплаты труда, стимулирования труда, занятости, сократить издержки как за счет уменьшения излишней численности, так и за счет эффективного использования имеющегося потенциала.

В завершение приведем основные принципы управления персоналом (табл. 2).

кадровый персонал аттестация

Таблица 2

Принципы построения системы управления персоналом

Принцип	Характеристика принципа
Соответствия целям	Управление персоналом осуществляется в соответствии со стратегическими целями развития организации
Потенциальных имитаций	Временное выбытие некоторых работников не должно прерывать процесс работы организации
Экономичности	Расходы на систему управления персоналом должны окупаться и обеспечивать снижение издержек по организации в целом
Прогрессивности	Система управления персоналом должна соответствовать лучшим отечественным и зарубежным аналогам
Системности	При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы внешней и внутренней среды организации
Оптимальности	Должна обеспечиваться многовариантность проработки предложений по формированию системы управления персоналом
Научности	Решения должны быть основаны на достижениях науки и техники

Заключение

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

В заключение подведём итоги:

1. Структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.

2. Структура управления - упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.

3. Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. 4. Выбор структуры управления осуществляется с учётом стратегии развития организации, её размера, технологии, характеристики окружающей среды.

Список используемой литературы

1. «Бизнес планирование» учебно-методическое пособие . Пивоваров К.В. - 2007

2. «Бизнес план» : страиегия и тактика развития компании .Лапыгин Ю.Н., Д.Ю.Лапыгин - М. 2007

3. «Бизнес-план: методический материал., под ред. Маниловского Р.Г. - М. 2003

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2002.

5. «Бизнес планирование» под ред. В.З.Черняка. - М. 2007

Размещено на Allbest.ru