Мотивирование и стимулирования персонала в ООО "КрутМаш"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «КРУТМАШ»

1.1 История создания, особенности деятельности, структура управления ООО «КрутМаш»

1.2 Организация оплаты труда в ООО «КрутМаш»

2. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

2.1 Понятия потребности, мотива и стимула

2.2 Обзор основных теорий мотивации

2.3 Основные подходы к мотивации и стимулированию трудовой деятельности

2.4 Методология и практика построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала

3. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ООО «КРУТМАШ»

3.1 Анализ мотивации и стимулированию трудовой деятельности в ООО «КрутМаш»

3.2 Выводы и рекомендации по совершенствованию материального и морального стимулирования работников ООО «КрутМаш»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

мотивирование стимулирование труд персонал

ВВЕДЕНИЕ

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Цель курсовой работы - рассмотреть особенности стимулирования персонала в современных российских условиях на примере ООО «КрутМаш». В задачи работы входит:

1. Раскрыть понятие мотива и стимула, осуществить анализ наиболее известных теорий мотивации.

2. Провести обзор основных научных подходов к мотивации и стимулированию трудовой деятельности.

3. Изучить методологию и практику построения систем стимулирования персонала на отечественных предприятиях.

4. Проанализировать систему стимулирования и мотивации труда в организации. Сделать краткие выводы и предложения по результатам исследования.

Объект исследования - ООО «КрутМаш».

Предмет исследования - изучение и анализ теоретических и практических подходов к организации систем стимулирования и мотивации персонала в ООО «КрутМаш».

Теоретическая база исследования. В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами мотивации деятельности, в том числе мотивации и стимулирования трудовой деятельности, в частности, таких авторов, как Л. Брентано, Р. Дафт, А. Маслоу, Х. Хекхаузен, Л.И. Божович, К.К. Платонов, Д.А. Леонтьев, Е.П. Ильин, В.С. Магун, П.М. Якобсон и др.

Информационная база исследования - документация ООО «КрутМаш».

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «КРУТМАШ»

1.1 История создания, особенности деятельности, структура управления ООО «КрутМаш»

ООО «КрутМаш» ведёт свою деятельность с мая 2001 года. Завод является динамично развивающимся предприятием. Организация за последние годы из небольшого производственного участка превратилось в завод, занимающий около 24 тыс. кв. метров, с численностью рабочих свыше 450 человек, кузнечнопрессовым, металлообрабатывающим и иным производственным оборудованием в 510 единиц.

За эти годы был накоплен большой опыт работы и сформирован инженерный состав. Кадровую основу предприятия составляют квалифицированные и опытные инженеры-конструкторы, технологи и рабочие ранее действующих предприятий города Чайковский и заводов оборонной промышленности. Собственное инструментальное производство позволяет в короткие сроки запускать в производство новые нестандартные изделия, также изделия из любых марок сталей и классов прочности. Завод обладает уникальными технологиями в обработке металлов резанием и давлением. На 17 производственных участках и цехах предприятия квалифицированными специалистами производятся токарно-фрезерные, резьбонакаточные, инструментальные, холодновысадочные, горячее и холодноштамповочные, электрохимические и термодиффузионные работы.

Основные направления в производстве: общестроительный, машиностроительный, высокопрочный, нержавеющий, жаропрочный, специальный крепеж; метизы; нестандартный крепеж, изделия и конструкции; детали и запасные части к оборудованию, используемому в нефтегазодобывающей промышленности; метизы и детали для автомобильных заводов. В производстве применяются оцинкование продукции, штамповка, термообработка.

Особым вниманием потребителей пользуются нестандартные и высокопрочные метизы. В последнее время на предприятии открылись новые производственные участки по производству нестандартных металлических изделий, кронштейнов, а также резинотехнических деталей. География партнёрских отношений предприятия охватывает все крупные города России и стран ближнего зарубежья. Продукция завода используется в работе предприятиями:

- горнодобывающей, металлургической и химической отрасли;

- машиностроения, метростроения и шахтостроения;

- строительной индустрии и сельского хозяйства и других отраслей промышленности.

В связи с постоянным увеличением производственных мощностей предприятие заинтересовано в новых партнерах. Все изготовленные на предприятии метизы проходят обязательную проверку и необходимые испытания по ГОСТу. Производимая продукция маркируется клеймом завода. Основными задачами ООО «КрутМаш» является:

Увеличение объема производства продукции;

Укрепление имиджа организации.

Структура управления ООО «КМ» представляет собой линейно-функциональную форму. Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

- стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде);

- экономия на управленческих расходах;

- быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы.

Высший управленческий уровень -- директор. Главный бухгалтер, главный экономист, юрист подчиняются непосредственно директору. Каждый работник имеет свою должностную инструкцию, в которой подробно описываются все его функции.

Директор осуществляет руководство всей деятельностью предприятия и несет персональную ответственность за правильное и своевременное выполнение задач и функций; организует разработку перспективных и текущих планов работы управления; решает оперативные вопросы; подписывает документы по вопросам, относящимся к деятельности предприятия.

Главный бухгалтер несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Он обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и выполнением обязательств. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. Без подписи главного бухгалтера денежные и расчетные документы, финансовые и кредитные обязательства считаются недействительными и не должны приниматься к исполнению. В случае разногласий между директором и главным бухгалтером по осуществлению отдельных хозяйственных операций документы по ним могут быть приняты к исполнению с письменного распоряжения директора, который несет всю полноту ответственности за последствия осуществления таких операций.

Главный экономист осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости. Он проводит расчет стоимости новых заказов, осуществляет сравнение плановых и фактических показателей. Экономический анализ входит в обязанности не только работников экономических служб, но и технических отделов (главного механика, технолога, энергетика). Им занимаются также цеховые службы, руководители участков. Только общими усилиями совместной работы экономистов, технологов, руководителей разных производственных служб, обладающих знаниями по изучающему вопросу, можно комплексно исследовать проблему и найти наиболее оптимальный вариант ее решения.

Производственный отдел анализирует выполнение плана выпуска продукции по объёму и ассортименту, ритмичность работы, повышение качества продукции, внедрение новой техники и технологии, работу оборудования, расходование материальных ресурсов, длительность технологического цикла, комплектность выпуска продукции, общий технический и организационный уровень производства.

Отдел главного механика и энергетика изучает состояние эксплуатации машин и оборудования, выполнение планов - графиков ремонта и модернизации оборудования, качество и себестоимость ремонтов, полноту использования оборудования и производственных мощностей, рациональность потребления энергоресурсов.

Отдел технического контроля анализирует качество сырья и готовой продукции, брак и потери от брака, рекламации покупателей, мероприятия по сокращению брака, повышению качества продукции, соблюдению технологической дисциплины.

Отдел снабжения контролирует своевременность и качество материально-технического обеспечения производства, выполнение плана поставок по объёму, номенклатуре, срокам, качеству, состояние и сохранность складских запасов, соблюдение норм отпуска материалов, транспортно-заготовительные расходы.

Отдел сбыта изучает выполнение договорных обязательств и планов поставок продукции потребителя по объёму, качеству, срокам, номенклатуре, состояние складских запасов и сохранность готовой продукции.

Отдел труда и заработной платы анализирует уровень организации труда, выполнение плана мероприятий по повышению его уровня, обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами по категориям и профессиям, уровень производительности труда, использование фонда рабочего времени и фонда зарплаты.

Работа юриста связана с подготовкой договоров с внешними организациями, с оценкой правомочности принятых решений, с выполнением обязательств предприятия перед государством и контрагентами.

Отдел кадров занимается непосредственно подбором кадров, приемом и увольнением работников, ведет работу с различными фондами.

1.2 Экономические показатели производственной деятельности, организация оплаты труда в ООО «КрутМаш»

Финансовая стратегия ООО «КрутМаш» ориентирована главным образом на эффективное сотрудничество с крупными заказчиками, обладающими высоким потенциалом. Анализ экономических показателей ООО «КрутМаш» представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Анализ экономических показателей ООО «КрутМаш»

Наименование показателей	2007 г.	2008 г.	Отклонения, рублей	Отклонения, %	2009 г.	Отклонения, рублей	Отклонения, %
1.Выручка от реализации, тыс.руб	335120	460347	+125227	+37,8	440308	-20039	-4,35
2.Себесто-имость реализован-ной продукции, тыс.руб	307410	429406	+121996	+39,7	413037,5	-16368,5	-3,8
3. Затраты на рубль товарной продукции, руб	0,92	0,93	+0,01	+1,09	0,94	+0,01	+1,08
4.Производительность труда, тыс.руб	664	941	+277	+41,7	961	+20	+2
5.Фондо-отдача	1,24	1,86	+0,62	+50	2,08	+0,22	+11,8
6.Фондо-емкость	0,2	0,14	-0,06	-32,5	0,12	-0,02	-11,1
7.Прибыль от продаж, тыс.руб	27710	30941	+3231	+12	27270	-3671	-12

В результате проведенного анализа экономических показателей было выявлено, что объем товарной продукции за 2009 год снизился на 0,28%, то есть на 1281,5 тыс. рублей. При этом себестоимость возросла за 2008 год на 33,85%, то есть на 108573,6 тыс. рублей, а за 2009 год снизилась на 0,17%, то есть на 749 тыс. рублей. Прибыль от продаж за 2008 год возросла на 12 % или на 3231 тыс. рублей, по сравнению с 2007г., но по сравнению с 2008г. в 2009 году прибыль уменьшилась на 12 % или на 3671 тыс. рублей. Выручка от реализации за 2008 год возросла на 37,8% или на 125227 тыс. рублей по сравнению с 2007г., но по сравнению с 2008г. в 2009 году она снизилась на 4,35% или на 20039 тыс. рублей. Показатель фондоотдачи на конец 2008 года повысился на 50%, а на конец 2009 года на 11,8%. Показатель фондоемкости соответственно за 2008 год снизился на 32,5%, за 2009 год на 11,1%. Главной проблемой ООО «КрутМаш» является снижение объемов продаж, имеются затруднения в сбыте продукции.

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов производства и повышение эффективности производства. Основными задачами анализа являются:

Изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

Выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Источниками информации для анализа служит план по труду, данные табельного отдела и отдела кадров.

Анализ использования трудовых ресурсов обычно начинается с анализа численности работающих, поскольку выполнение планов по выпуску и реализации продукции зависит от количественного и от качественного обеспечения рабочей силой и рационального ее использования.

Анализ численности работающих, ее состава и движения предусматривает определение уровня обеспеченности предприятия промышленно-производственным персоналом (ППП). При анализе численности и использования трудовых ресурсов устанавливается, как предприятие и его подразделения обеспечены рабочей силой. Для этого фактические данные по численности сравниваются с плановыми показателями по группам персонала и категориям работников, выявляется общий и относительный излишек или недостаток против норматива также по отдельным категориям работающих. Обеспеченность рабочей силой предприятия ООО «КрутМаш» характеризуется данными таблицы 2.

Таблица 2 - Анализ работников по функциональным группам ООО «КрутМаш»

Показатель	План. числен	Фактическая численность	Отклонения от плана
		2007 г	2008 г	2009 г	2007 г	2008 г	2009 г
Всего по предприятию, чел, в т.ч.	470	505	489	458	+35	+19	-12
Основное производство, в т.ч.	380	390	400	372	+10	+20	-8
Токарный участок	80	89	83	75	+9	+3	-5
Участок горячей штамповки	86	86	84	80	0	-2	-6
Инструментальный участок	42	51	55	79	+9	+13	+37
Участок резки металла	22	20	19	17	-2	-3	-5
Участок холодной штамповки	90	88	89	73	-2	-1	-17
Литейный участок	60	56	70	48	-4	+10	-12
Непромышленная группа, в т.ч.	90	115	89	86	+25	-1	-4
Управление	50	75	51	50	+25	+1	0
Транспортный цех	20	20	18	16	0	-2	-4
Охрана	20	20	20	20	0	0	0

Из данных таблицы видно, что численность рабочих основного производства в отчетном периоде снизилась согласно плану, по сравнению с 2009 годом, составила 8 человек или 2,15% (380/372*100-100). Непромышленный персонал уменьшился на 4 человека или на 4,65% к общей численности промышленного персонала (90/86*100-100).

В процессе анализа обеспеченности предприятия рабочей силой следует определить ее движение в отчетном периоде, которое отражает показатели приема, увольнения и перемещения работников внутри данного предприятия. Процесс движения рабочей силы и вызываемое им соответствующее изменение численности называется оборотом рабочей силы. Движение персонала предприятия определяется показателями интенсивности оборота рабочей силы и характеризуется коэффициентами оборота по приему и оборота по выбытию рабочих, которые исчисляются, как отношение величины принятых или уволенных работников к их среднесписочному числу за анализируемый период.

Показатель движения рабочей силы по предприятию выражается коэффициентом текучести и определяется, как отношение величины работников, уволившихся по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочному числу персонала за анализируемый период.

Таблица 3 - Анализ движения персонала ООО «КрутМаш»

Показатели	2007 г	2008 г	2009 г	В % к 2007 г
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	505	489	458	90,7
2. Принято,чел, в т.ч. По вольному найму Из подразделений По срочному договору	69 29 8 32	73 26 8 39	80 30 5 45	115,9 124,1 62,5 140,6
3. Уволено, чел., в т.ч. В результате сокращения штатов По собственному желанию По переводу Другие причины	62 3 29 4 26	73 1 30 6 36	95 0 48 6 41	153,2 0 165,5 150 157,7
4. Текучесть кадров, %	5,7	6,1	10,5
5. Оборот рабочей силы по приему, %	13,7	14,9	17,5
6. Оборот рабочей силы по выбытию, %	12,3	14,9	20,7

В результате проведенного анализа движения кадров выявлено, что на предприятии ООО «КрутМаш» текучесть кадров в 2009 году увеличилась на 4,8% и составила 10,5%.

Оборот рабочей силы по приему вырос на 3,8%, рост оборачиваемости произошел ввиду увеличения числа принятого персонала по срочным договорам. Это говорит о том, что на определенный вид работ принимаются люди извне, по истечении срока договора они не остаются работать на предприятии. Оборот рабочей силы по выбытию увеличился на 8,4% по сравнению с 2007 годом и составил 20,7%. К другим причинам по выбытию персонала относятся: уход на пенсию, окончание срочных договоров, увольнение по соглашению сторон, призыв в Российскую Армию. С целью обеспечения предприятия молодыми специалистами привлекаются студенты профильных учебных заведений для прохождения производственной практики.

Анализ использования персонала предприятия необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Рассмотрим динамику средней заработной платы работников ООО «КрутМаш» в период с 2007г. по 2009 г. (таблица 4).

Таблица 4 - Фонд оплаты труда работников ООО «КрутМаш»

Годы	Фонд оплаты труда, (тыс.руб.)	Среднесписочная числен. работников, (чел.)	Среднемесячная заработная плата, (руб.)	Изменение средней зарплаты, к предыдущему периоду (%)
2007	4613	505	8003	100
2008	4894	489	9078	+113
2009	4365	458	9335	+117

Из данных таблицы видно, что в 2008 году средняя заработная плата увеличилась 13% (9078*100/8003) по сравнению с 2007 годом. В 2009 году по сравнению с 2007 годом заработная плата увеличилась на 17%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников. В настоящее время применяются следующие виды выплат ООО «КрутМаш» для укрепление кадровой политики:

Расходы на социальную поддержку сотрудников (средства на медицинское страхование, на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах: рождение, смерть, пожар, наводнение и др. чрезвычайные ситуации).

Расходы на работу по обучению сотрудников, повышению их квалификации.

Организацией применяется следующие виды выплат, являющихся материальным стимулированием.

1. Дополнительная материальная помощь в следующих размерах:

а) не выше двух тарифных ставок (в течение года) рабочего 1 разряда Единой тарифной сетки: многодетным семьям, участникам ликвидации аварии на Чернобыльской АЭС;

б) в размере тарифной ставки 1 разряда Единой тарифной сетки: одиноким матерям; работникам, имеющим на иждивении ребенка - инвалида.

2. Материальная помощь к юбилейным датам.

Также предприятие производит оплату дороги работников на работу и с работы. Иными словами, расходы на персонал учитывают все затраты, связанные с пребыванием работника на предприятии.

В процессе анализа трудовых ресурсов были выявлены следующие проблемы:

При отборе кадров используется только один метод - собеседование, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование, так как существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного в остальной части собеседования, но и другие методы.

Увольнения по причине неудовлетворенности работой в ООО «КрутМаш». Возраст уволившихся составляет 22 - 35 лет.

Существуют жесткие требования к персоналу, за малейшую провинность применяются штрафы; не полностью используется потенциал персонала.

Нет достаточно четкой системы работы с персоналом, нет ясной и отработанной системы кадровых перестановок, что не стимулирует у персонала стремления к повышению своего уровня, чувства к проявлениям «здорового» карьеризма.

2. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

2.1 Понятия потребности, мотива и стимула

Приступая к анализу такой проблемы как мотивация и стимулирование персонала в организации, нельзя обойтись без определения таких ключевых понятий, как “потребность”, “мотив” и “стимул”, так как эти три категории имеют прямое отношение к рассматриваемым в кукрсовой работе вопросам. Определение сущности этих понятий лежит в области многих наук, в том числе психологии, социологии, философии, экономики, медицины др. Как самостоятельная научная проблема вопрос о потребностях стал обсуждаться в психологии сравнительно недавно, в первой четверти ХХ века.

Вследствие разделения труда существует организационное или персональное разделение лиц на тех, кто решает и тех, кому поручено исполнение. Этап исполнения имеет огромное значение в процессе управления предприятием. Все мероприятия по подготовке решений, мероприятия по созданию управленческого потенциала являются, в конце концов, бесполезными, если решение менеджера не воплощается в действительность [3, с.250]..

Организация действий по исполнению со стороны менеджеров заключается в ликвидации проблем исполнения. Для этого решаются задачи преодолению объективных и субъективных препятствий исполнения, создаются условия для исполнения решений. Условия, при которых возрастает вероятность исполнения управленческого решения:

Обеспечение достаточного информационного подкрепления принятых решений для устранения у исполнителя состояния неопределенности в отношении целевых установок или мероприятий, по которым приняты решения. Благодаря этому вывод исполнителей из «трудных состояний» - стрессовых ожиданий, тревоги и т.д., - приводящих к ошибкам в исполнении, отказу от действий по исполнению.

Необходимая информация может содержаться в инструкциях, являющихся детальным указанием по образу действий, имеющим обязательную силу. Перед исполнителем может ставиться ясная и подробно сформулированная цель.

Организационное регулирование может фиксироваться в различных документах, отражающих содержание концепций - программах, планах, графиках, охватывающих долговременное регулирование исполнительской деятельности. Договоренность о целях и образе действий между менеджерами и исполнителями могут достигаться в процессе согласования в результате межличностной коммуникации при выдаче заданий, при совместном обсуждении назревающих или имеющихся проблем.

Результаты переговоров могут фиксироваться в различных нормативных документах, являющихся результатом консенсуса между менеджером и исполнителями. При этом документами, отражающими нормы долговременности регулирования, являются коллективный договор, протокол собрания, заседания, совещания, др.

Подбор таких исполнителей, для которых целевые установки и мероприятия, по которым приняты решения, представляются допустимыми с юридической и этической точки зрения.

Эффективность исполнительских действий будет высокой, если конкретные исполнители обладают необходимыми профессиональными навыками, достаточной квалификацией, опытом работы в данной сфере. Исполнители должны быть оснащены необходимым инструментом, приспособлениями и оборудованием. В плане организации деятельности по исполнению, они опираясь на собственные возможности и предоставленные в их распоряжение средства, должны быть в состоянии и со знанием дела справляться с выполнением поставленных целей и проведением намеченных мероприятий.

Исполнители должны воспринимать указанные цели и требуемые мероприятия как средства удовлетворения собственных потребностей, то есть исполнители должны быть мотивированы. Только в этом случае они могут быть готовы к действиям по исполнению. Эффективное использование мотивации персонала в значительной степени влияет на результативность управления любой организацией.

Мотивация - процесс использования в управлении мотивов людей, то есть того, что побуждает отдельного сотрудника или группы сотрудников к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация деятельности субъектов управленческого воздействия в организации (исполнителей) строится на понимании и использовании их потребностей, интересов, чувств по отношению к различным сторонам жизни и конкретным субъектам, знаний, представлений, убеждений, ценностей [12, с.485].

Формирование потребностей человека является дискуссионным предметом.

В трудах З. Фрейда, доказывается, что потребности формируются на подсознательном уровне.

С точки зрения А. Маршалла в основе человеческой жизнедеятельности лежит экономика. Например, он пишет: «экономическая наука - это, с одной стороны, наука о богатстве, а с другой - та часть общественной науки о действиях человека в обществе, которая относится к предпринимаемым им усилиям для удовлетворения своих потребностей в тех пределах, в которых эти усилия и потребности поддаются измерению в единицах богатства или его всеобщего представителя, т.е. денег».

По Е.С. Яхонтовой мотивационная структура личности включает в себя элементы, охарактеризованные в таблице. Практически все исследователи соглашаются в том, что существует иерархия потребностей: первейшие, настоятельные потребности (прежде всего, физиологические: пища, одежда, жилище и т.п.), затем менее настоятельные, которые удовлетворяются во вторую очередь [3, с.251] и т.д.

Мотивация имеет две формы:

1. Внутренняя мотивация - самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

2. Внешняя мотивация - как добиться «мотивирования» людей.

Для эффективного мотивирования требуется:

Разобрать модель основного процесса мотивации: потребность - цель - действие и влияние опыта и ожиданий;

Знать факторы, влияющие на мотивацию, - набор потребностей, которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены [3, с.252].

Таблица 5 - Элементы мотивационной структуры личности и их характеристика

Элементы мотивационной структуры личности	Характеристика элементов мотивационной структуры личности
	Разновидности, особенности	Представлены
Потребности	Биологические, психологические, социальные	В виде актуальной в данный момент иерархии по значимости и доступности
Интересы как производные потребности	Проявляются как осознание соответствующей потребности	Определенной иерархией
Чувства (по отношению к различным сторонам жизни и конкретным объектам)	Любовь, ненависть, страх, сомнения, разочарование и т.д.	В виде актуальной на данный момент системы доминант
Знания, представления	Нужно, нельзя, полезно целесообразно, вредно бессмысленно	Индивидуальной системой значимости в соответствии с собственной жизненной ориентацией, способностями и опытом
Убеждения, ценности	Нравственные, социально-политические, экономические, религиозные, правовые, эстетические и т.д.	В виде потенциальной или «свернутой» целевой программы, возможного, но не обязательного поведения

Процесс мотивации начинается с какой-либо (сознательной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворенной потребности (потребностей, их производных - интересов). Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых цель может быть достигнута, потребности начнут удовлетворяться.

Если затрачивание усилий исполнителя на осуществление действий приводит к получению им вознаграждения с одновременным достижением организацией своих целей, то с точки зрения менеджмента, процесс мотивации происходит успешно.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 - Процесс мотивации

Следует отметить, что мотивы людей не очевидны и глубоко индивидуальны. Это затрудняет мотивацию [3, с. 251]. Изучение человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию привело к появлению различных концепций мотивации.

2.2 Обзор основных теорий мотивации

Стиль управления как фактор мотивации (теория Дугласа Мак Грегора). Согласно «теории Х» и «теории У» Д. Мак Грегора результативность работы подчиненных зависит от стиля управления руководителя [12,с.485].

В теории Х рассматриваются предположения о поведении человека, опирающиеся на традиционную концепцию администрации (на примерах работ А. Файоля). Согласно теории Х управленческие действия основываются на ряде представлений об исполнителе:

Цель менеджмента - эффективное управление ресурсами организации (деньгами, материалами, оборудованием, людьми) для решения организационных задач.

Относительно людей менеджмент - это процесс направления их работы, мотивации, контроля действий, влияния на поведение (если этого требуют нужды организации).

Направляющая роль менеджеров заключается в активизации людей посредством их убеждения, награждения, применения наказаний и контроля.

Дополнительные представления:

Обыкновенный человек ленив по своей природе - работает так мало, насколько это возможно.

У него не хватает честолюбия, он не любит ответственности, а предпочитает, чтобы им управляли.

По природе своей он эгоцентричен, безразличен к организационным нуждам.

Человек сопротивляется переменам.

Он легковерный, не очень способный, подвержен влиянию со стороны.

Исходя из этого, эффективный менеджмент должен быть «жестким» или «сильным», а «Теория Х» обосновывает авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю.

С другой стороны, менеджмент может быть «мягким» или «слабым». Предполагается, что если методы управления поведением основываются на податливости, удовлетворении человеческих требований, стремлении к достижению гармонии тогда люди будут послушными и будут охотнее воспринимать управление. Сделав вывод об ошибочности общепринятого на тот период времени подхода к менеджменту, Мак Грегор рассмотрел вопрос мотивации, определяемой потребности человека. Разделив потребности людей на несколько групп, Мак Грегор расположил их по степени значимости.

«Теория У» основана на демократическом стиле управления: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, партисипативное (совместное с исполнителями) решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий. В основе «теории У» находятся противоположные представления о менеджменте и поведении личности, состоящие в следующем:

Цель менеджмента - эффективное управление ресурсами организации - деньгами, материалами, оборудованием, людьми для решения организационных задач.

Люди по своей натуре не пассивны и не настроены против нужд организации. Они начинают проявлять себя таким образом только в результате некоторого опыта работы в данной организации.

Мотивация возможности к дальнейшему развитию, готовность брать на себя ответственность, способность вести себя в соответствии с целями организации - все это присуще людям. Обязанность менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить возможности для проявления этих качеств. Исходя из этого, существенной задачей менеджмента является создание таких условий и методов управления в организации, чтобы люди, направляя свои усилия на достижение целей организации, достигали своих личных целей наилучшим образом.

Д. Мак Грегор указывал, что менеджерам следует устанавливать степень контроля исходя из уровня зрелости или зависимости подчиненных. Осуществлять в отношении незрелых и зависимых сотрудников более строгий контроль (согласно допущений, составляющих теорию X) . Зрелые и независимые подчиненные не нуждаются в жестком контроле, и именно к ним относятся допущения теории У. Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Под «расширением работы» понимается увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника, т.е. увеличение работы того же типа. «Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть потенциал личности.

Содержательные теории мотивации, занимаются идентификацией того, что побуждает людей к тому или иному поведению.

Одной из самых известных содержательных теорий мотивации является иерархическая теория Абрахама Маслоу [15, с.147]. Маслоу определил мотивацию как «изучение предельных целей человека». Движущей силой мотивации является то, что люди никогда в полной мере не достигают поставленных перед ними целей. Как только достигнута цель и удовлетворена какая-либо потребность, возникает новая цель, связанная с необходимостью удовлетворения вновь появившейся другой потребности. Любая неудовлетворенная потребность может мотивировать поведение, а доминирующая является основным мотиватором поведения.

Теория Маслоу основывается на сформулированных им трех базисных принципах, характеризующих природу человека:

Люди обременены потребностями, которые никогда не могут быть удовлетворены.

Состояние частичного или полного неудовлетворения потребностей побуждает человека к действию.

Существует иерархия потребностей, в которой основные потребности более низкого уровня находятся на нижних ступенях, а потребности более высокого уровня - на верхних. Когда удовлетворены низшие потребности, доминантными становятся высшие.

Маслоу разделил потребности на две категории: дефицитные потребности - физиологические, безопасности, социальные и потребности роста и развития - самоуважения и самореализации.

Дефицитные потребности удовлетворяются за счет факторов, внешних по отношению к личности. Потребности роста присущи личности, ее внутренним характеристикам. Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище, др. делятся на три основных уровня удовлетворения:

1. Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовных потребностей.

2. Субъективно нормальным может считаться уровень удовлетворения потребностей существования в случае, когда человек занят мыслями о пище, одежде, жилище и безопасности не более 10% времени бодрствования. Объективной оценкой может стать потребительский бюджет, достаточный с точки зрения экспертов для данного вида жизнедеятельности.

3. Уровнем роскоши предлагается считать такой, при котором удовлетворение потребностей существования выше нормального уровня становится самоцелью, средством демонстрации высокого общественного положения.

Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т.п.).

Социальные потребности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).

Потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус).

Потребность в самореализации, самоактуализации (стремление к раскрытию своих способностей, к самосовершенствованию, к творчеству, к развитию, к пониманию своей жизни) является высшей потребностью, собственно, человеческим в человеке.

В своей книге «Мотивация и личность», вышедшей в 1943 г., Маслоу писал: «музыкант должен сочинять музыку, художник должен рисовать, поэт должен писать стихи, если они хотят быть полностью счастливы. Человек должен быть тем, кем он может быть. Эту потребность мы можем назвать самореализацией. Это относится к желанию самовыражения, а именно, к тенденции человека актуализироваться в том, кем он может потенциально быть... желание становиться все больше и больше тем, кем он является, становиться полностью тем, кем он способен стать».

Потребности и мотивация, проявляющиеся на разных уровнях, требуют от менеджеров обеспечения максимально возможных благоприятствующих условий для их удовлетворения, которые могут быть представлены во взаимосвязанном виде (табл. 6).

Таблица 6 - Потребности по А. Маслоу, мотивация потребителей и рекомендации для организаций

Потребности	Мотивация потребителей	Рекомендации для организаций
Физиологические	Необходимость потреблять товары для того, чтобы избежать ущерба и опасности или выжить (пища, вода, кров) - на базисном уровне; экологически чистые продукты, контроль за излучениями - на более высоком	Необходимость адекватной заработной платы для выживания и здоровья сотрудников, обеспечение безопасности труда, наличие столовой, туалетов и т.п.
Безопасности	Потребность в безопасности и в поддержании достаточно приличного стандарта жизни (одежда, жилище, товары для домашнего хозяйства, транспорт и т.п.)	Необходимость создания устойчивой рабочей атмосферы, медицинского обслуживания и охраны здоровья, надежных контрактов найма, забота о требованиях эргономики, освещении, местах отдыха и т.д.
Социальные	Потребность в принадлежности к определенным группам (потребительские товары, предметы роскоши, развлечения, свободное время и т.д.)	Необходимость обеспечения места и времени для межличностного общения, обсуждения социальных событий, участия в организации работы. Возможность совместно с менеджерами заниматься определением стратегии, организацией ассоциации членов персонала, профсоюзов и т.п.
Самоуважение	Потребность в статусе и признании со стороны других и потребность в отличительных индивидуальных свойствах (модные товары, товары, отражающие стиль жизни и надлежащую нишу рынка, и т.д.)	Необходимость способствовать достижению успеха, создать благоприятные возможности для продвижения и личного престижа, денежные и иные поощрения, должностные звания, служебные автомобили, привилегии и т.д.
Самореализация	Потребность в личном развитии и самовыражении (образование, сферы специальных интересов, альтруистические устремления, общественная, благотворительная, политическая деятельность и т.д.)

Несмотря на критику со стороны ряда авторов, благодаря своим универсальным объясняющим возможностям, теория А. Маслоу послужила основой для многих современных моделей мотивации труда. С учением, предложенным А. Маслоу, в определенной степени перекликается теория потребностей Альдерфера Клейтона [12,с.487].

В отличие от Маслоу Альдерфер выделяет не пять, а только три группы человеческих потребностей. Потребности существования по Альдерферу включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребность в безопасности и физиологические потребности. Группа потребностей связи отражают социальную природу человека, его заинтересованность в групповой безопасности, а также в достижении определенного социального статуса. Потребности роста совпадают с потребностями в престиже и самореализации пирамиды Маслоу. Согласно К. Альдерферу, потребности человека также расположены в определенной иерархии, но движение от потребности к потребности может иметь двусторонний характер

2.3 Основные подходы к мотивации и стимулированию трудовой деятельности

В теории Мак Клелланда потребности человека, оказывающие влияние на интенсивность усилий по их удовлетворению, рассматриваются как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Мак Клелландом выделены потребности:

в достижении - как конкурентоспособном успехе;

в привязанности - теплых, приятельских отношениях с другими;

во власти - контроле и влиянии на других людей.

В основном, теория Мак Клелланда применима для объяснения поведения руководителя. Согласно этой теории, в зависимости от преобладания той или иной потребности у конкретного человека, проявляется различный тип руководителя.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга базируется на следующих положениях, представленных на рис. 3.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 - Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

К поддерживающим факторам Ф. Герцбергом отнесены: условия труда (технический надзор за работой, безопасность на рабочем месте в критической ситуации); стиль руководства; социальные отношения (статус в группе, личная жизнь); денежное вознаграждение; психологический климат на предприятии (межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными). Мотивационные факторы по Герцбергу: работа как ценность сама по себе; чувство ответственности; оценка успехов в работе; признание; преуспевание; возможности развития, работа на самого себя [15, с.149].

Существует закономерность: высокомотивированные сотрудники намного устойчивее, толерантнее относятся к неудовлетворенности, являющейся следствием отсутствия гигиенических факторов.

Группы потребностей, выделенные в содержательных теориях перечисленных авторов, определенным образом соотносятся друг с другом (рис.4)[ 6, с.15].

Теория Маслоу		Теория Альдерфера		Теория МакКлелланда		Теория Герцберга

Рис. 4 - Соотношение групп потребностей в содержательных теориях мотивации

На достижение качественного исполнения влияют способности и умения человека, его умение получать удовольствие от работы. В связи с этим следует усиливать внимание профотбору и обучению персонала. Следствием мотивации является усиление интенсивности трудовых действий исполнителей. Это обусловливается их желанием быстрее завершить работу.

Согласно Теории постановки целей Э. Лока, Т. Райена и Г. Латэма поведение человека определяется теми целями, которые он сознательно ставит перед собой. В теории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от организационных факторов и способностей работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию и следовательно дополнительное влияние на исполнение. Значение этапа удовлетворенности работника результатом состоит в том, что он завершает цепочку процесса мотивации и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации. Удовлетворенность или неудовлетворенность определяется внутренним и внешним по отношению к человеку процессами.

Внутренние процессы связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат по отношению к поставленной цели.

Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека достигнутыми результатами, являются позитивные или негативные процессы реакции на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения.

2.4 Методология и практика построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала

На основе использования теорий мотиваций разрабатываются и используются различные мотивационные модели:

1. Рациональная человеческая модель - для мотивации людей использует комбинацию финансовых наград и наказаний, это тактика «пряника» и «кнута».

2. Модель человеческих взаимоотношений (Э. Майо) предполагает, что производительность зависит от удовлетворенности в работе, проистекающей из внутренних факторов, таких как признание, чувство выполненной работы, удовлетворенность социальных потребностей.

Комплексная мотивационная модель отражает взаимозависимости между потребностями организации, индивида и окружающей среды.

Потребности организации и индивида зависят от окружающей рабочей среды. Два круга потребностей (организации и индивида) никогда полностью не совпадают, но совмещение их зон делает возможным достижение производительной работы индивида и эффективного функционирования предприятия. На основе обобщения теорий мотивации можно сделать вывод, что в раках управленческого воздействия на персонал организации используются мотивационные стратегии:

Стимул и наказание в зависимости от количественной и качественной результативности труда.

Мотивирование через саму работу является достаточно эффективным, так как, уже только имея работу, человек может удовлетворить потребность в социализации. Человек, выполняющий интересную и приносящую ему удовлетворение работу, добивается высоких результатов.

Систематическая связь менеджера с подчиненным позволяет ему определять и корректировать цели подчиненных, давать положительную обратную связь в случае правильных действий подчиненных и отрицательную в случае ошибочных действий. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на определяемом анализом ситуации стиле взаимодействия руководителя с подчиненными.

Используются следующие мотивационные методы сотрудников организации:

использование денег как вознаграждения и стимула;

наложение взысканий;

развитие сопричастности;

мотивирование через саму работу;

признание достижений;

делегирование полномочий и ответственности;

поощрение и вознаграждение групповой работы;

обучение и развитие сотрудников;

ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА, ЭФФЕКТИВНОСТЬ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ООО «КРУТМАШ»

3.1 Анализ мотивации и стимулированию трудовой деятельности в ООО «КрутМаш»

Эффективное использование потенциала работников включает:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

- проведение активной кадровой политики,

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии существует должность заместителя генерального директора по кадрам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников. На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение. На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом в ООО «КрутМаш» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений. Существует на предприятии и план оздоровления коллектива, оказывается материальная помощь, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья. Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

* производственно-технические курсы;

* курсы целевого назначения;

* обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

* экономическое обучение.

В ООО «КрутМаш» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

Единовременное пособие выплачивается:

* в связи с уходом на пенсию;

* работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

* пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно. Кроме того, производятся следующие выплаты:

* оплата ритуальных услуг;

* женщинам при рождении ребенка;

* в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

* малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договоры с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации. При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы я жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников. Осуществляя продуманную стратегии в вопросах управления персоналом, ООО «КрутМаш» успешно работает и добивается хороших результатов производительности труда.

3.2 Выводы и рекомендации по совершенствованию материального и морального стимулирования работников в ООО «КрутМаш»

Подводя итог практическому анализу системы стимулирования и мотивации персонала в ООО «КрутМаш», можно сделать следующие концептуальные выводы.

1. Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий.