В результате анализа нормативных определений, а также практики использования понятия «эффективность» сформировано определение, позволяющее учитывать все существенные аспекты эффективности Зиндер Е.?З. Что такое «эффективность ИТ»// Intelligent Enterprise, 2006, №?8. :

«Эффективность [системы] в широком смысле - это комплексная характеристика системы, отражающая степень ее соответствия потребностям и интересам ее заказчиков, пользователей, других заинтересованных лиц.

Основные потребности и интересы заинтересованных лиц в формализованном и агрегированном виде могут быть представлены в виде целей создания системы. Поэтому с определенной степенью точности эффективность можно представлять как степень соответствия системы целям ее создания, то есть эффективность в широком смысле учитывает аспект результативности.

К потребностям и интересам заинтересованных лиц в большинстве случаев относят и выполнение ограничений, например на финансовые затраты и/или на время создания системы. Таким образом, эффективность можно представить как степень удовлетворения потребностей и/или достижения целей, соотнесенную с необходимыми (или произведенными) затратами средств. В итоге, эффективность в широком смысле учитывает аспект экономической эффективности».

Напомним, что так же как и в Зиндер Е. З. Архитектура компьютеризованных предприятий: как обстоят дела. - PC Magazine, 2005, № 10. под системой в соответствии со стандартом ISO/IEC 15288:2002. System engineering. System life cycle processes. понимается любая система, сделанная людьми, - чисто техническая ИТ-система или автоматизированное решение, включающее в себя персонал, например, заводская АСУП.

«Заинтересованные лица» - в приведенном определении, это термин, который используется в методиках, стандартах и в некоторых законах РФ. Под ним понимаются все те люди, группы людей или организации, которые имеют законное право на требования к системе и чьи интересы существенно затрагиваются ею. Поскольку с определенной точностью эффективность представляется как степень соответствия ИТ-системы целям ее создания, становится возможным планомерно отслеживать достижение целей во времени и на этой основе строить «плановое» управление эффективностью ИТ. Однако и такое представление верно только отчасти и «до поры до времени», так как объявленные цели могут войти в столь сильное противоречие с реальными потребностями и интересами заинтересованных лиц, что оценка эффективности системы потребует радикального пересмотра. Поэтому такой пересмотр предусмотрен в упомянутом стандарте См. 8.

Наконец, отметим, что приведенное определение позволяет единообразно, с единым набором принципов и общих критериев, подходить как к эффективности конкретной ИТ-системы или ИТ-проекта, так и к эффективности применения ИТ на предприятии в целом, к эффективности при однозначном доминировании финансовых целей, а также в тех случаях, когда наиболее существенными являются социальные или иные неэкономические показатели (обе ситуации встречаются в жизненных циклах как коммерческих компаний, так и государственных организаций).

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ТЕМЫ №6

6.1 Эффективность -- это связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами

6.2 Эффективность услуги -- свойство услуги, заключающееся в том, что потребитель может легко и успешно пользоваться ею.

6.3 Экономическая эффективность, под которой понимается соотношение непосредственных результатов деятельности, результатов, планируемых для достижения в рамках тактических задач, программ, программных мероприятий, с затратами на их достижение.

6.4 Эффективность инвестиционного проекта - категория, отражающая соответствие инвестиционного проекта целям и интересам его участников.

6.5 Эффективность [системы] в широком смысле - это комплексная характеристика системы, отражающая степень ее соответствия потребностям и интересам ее заказчиков, пользователей, других заинтересованных лиц.

6.6 «Заинтересованные лица» - в приведенном определении, это термин, который используется в методиках, стандартах и в некоторых законах РФ. Под ним понимаются все те люди, группы людей или организации, которые имеют законное право на требования к системе и чьи интересы существенно затрагиваются ею.

Тема 7. Общий анализ современных методологий оценки эффективности информационной системы

7.1 Методологии оценки эффективности ИС

Среди топ-менеджеров отечественных компаний широко распространено мнение, что IT-составляющую бизнеса следует принимать как данность, как некую «нагрузку» к основному бизнесу компании. При этом оценить, а тем более оптимизировать затраты на IT либо невозможно, либо невероятно сложно. Разберемся, так ли это на самом деле. Как оценить эффективность проекта реорганизации информационной системы компании? Как добиться максимальной отдачи финансовых вложений, направляемых в IT-сектор? Как рассчитать экономическую целесообразность IT-проекта? Существует целый спектр методик, позволяющих ответить на поставленные вопросы. Все они могут быть применены как для анализа IT-инфраструктуры в целом, так и для оценки отдельно взятых проектов. Рассмотрим некоторые из них.

1. Совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO) является наиболее эффективным механизмом мгновенной оценки общего объема затрат предприятия на IT-инфраструктуру. Была разработана компанией Gartner Group в 80-х годах XX века.

Методика TCO предусматривает оценку затрат на IT-инфраструктуру и на отдельные ее компоненты. Совокупные затраты включают как прямые или «бюджетные», которые берутся из бухгалтерских документов, так и «непрямые» -- финансовые расходы, которые предприятие несет в виду неэффективности работы информационной системы и сервисных IT-служб.

По своей сути, методика TCO очень хорошо ложится на описанные выше механизмы анализа операционных и технологических рисков. Более того, как будет показано в дальнейшем, она является основой или составной частью значительного числа методик качественной и количественной оценки эффективности IT-инфраструктуры предприятия.

2. Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA) является достаточно простой методикой, суть которой в вычислении разницы между чистой операционной прибылью предприятия и всеми затратами, понесенными предприятием на IT-инфраструктуру. Методика предложена компанией Stern Stewart & Co.

Применять результаты данной методики можно лишь в динамике, т.е. рассматривая изменения величины показателя EVA с течением времени. В зависимости от природы тех или иных изменений, вносимых в информационную систему предприятия, их влияние на показатели EVA будет различным -- например, эффект от внедрения системы HelpDesk/ServiceDesk проявится через 3-6 месяцев работы. Т.е. существует заметная временная задержка между моментом внедрения тех или иных систем или моментом внесения изменений в существующие бизнес-процессы и изменением показателей EVA. В результате положительный финансовый эффект, полученный от объекта исследований, может оказаться замаскирован совершенно не связанными с ним финансовыми проблемами - изменением рыночных условий, конъюнктуры и т.д.

Методика EVA может быть применена как для оценки отдельного проекта по реформированию банковской информационной системы (например, внедрения CRM), так и для оценки эффективности процессов преобразования IT-инфраструктуры в целом. В этом случае общие затраты на IT-инфраструктуру предприятия вычисляются с использованием методики TCO.

3. Совокупный экономический эффект (Total Economic Impact, TEI) -- гетерогенная методика, разработанная компанией Forrester Research. Она позволяет оценить проект внедрения того или иного компонента информационной системы предприятия с точки зрения трех показателей -- «Стоимости», «Преимуществ» и «Гибкости».

«Стоимость» вычисляется по методике «Совокупная стоимость владения» (TCO) и является единственной количественной оценкой данной методики. «Преимущества» и «Гибкость» есть оценки качественные.

«Преимущества» позволяют судить о соответствии возможностей внедряемого продукта или компонента информационной системы требованиям проекта внедрения. Дополнительные возможности, которые появятся в работе сотрудников предприятия по итогам внедрения такого компонента или продукта должны быть оценены, как с точки зрения повышения эффективности работы, так и по их влиянию на выявленные операционные и технологические риски.

«Гибкость» рассматривается как показатель, характеризующий сложность процесса внедрения. Т.е. оцениваются затраты, которые нужно понести на «включение» нового компонента в информационную систему предприятия -- потребуется ли переделка всей системы предприятия ввиду внедрения нового компонента, достаточны ли возможности по настройке компонента для подключения его к существующей системе, потребуется ли адаптация такого компонента и так далее.

Завершающий шаг методики TEI -- анализ рисков, возникающих в процессе приобретения, внедрения и эксплуатации анализируемого компонента информационной системы.

Очевидно, что методика TEI имеет достаточно узкий спектр применения. Ее можно использовать для анализа вариантов внедрения какого-то определенного компонента IT-инфраструктуры предприятия. Например, при выборе банком скоринговой системы от разных производителей.

4. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) разработана на основе исследования, проведенного профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Методика BSC, применительно к IT, является качественным подходом к оценке эффективности как IT-инфраструктуры в целом, так и отдельного проекта внедрения. Основной упор делается на формализацию целей IT-проекта, в привязке к бизнес-целям организации и ее планам стратегического развития.

Применение методики BSC предполагает проведение ряда шагов:

· формализация стратегической цели текущего проекта;

· определение конкретных направлений деятельности, необходимых для реализации стратегической цели проекта;

· определение задач, решаемых по каждому из выбранных направлений;

· определение взаимосвязей между выполняемыми задачами и их влияния на достижение целей проекта;

· формализация показателей эффективности для каждой из задач. Например -- результатом выполнения определенной задачи должно стать 10% сокращение времени исполнения заявки на IT-обслуживание;

· разработка программ решения каждой из задач;

· конкретизация программы внедрения проекта распределение человеческих и финансовых ресурсов, определение зоны ответственности за выполнение задач;

· внедрение проекта;

· пересмотр и коррекция системы показателей эффективности по итогам внедрения. На этом шаге возможно как возвращение на этап формализации показателей эффективности, так и на самый первый этап -- формализации стратегической цели.

Методика BSC является в первую очередь инструментом формирования управленческой стратегии и может быть использована как составная часть IT-ориентированной методики управления процессами. Однако применение методики BSC к IT-проектам подразумевает, что система сбалансированных показателей уже используется в организации, в противном случае использование BSC может вызвать ряд затруднений.

5. Быстрое экономическое обоснование (Rapid Economic Justification, REJ) -- методика, разработанная фирмой Microsoft. Является развитием методики TCO за счет установления соответствия расходов на IT-проект приоритетам бизнеса. При разработке методики была поставлена задача финансового обоснования инвестиций в IT. Ключевой идеей методики является взгляд на IT с точки зрения бизнес-приоритетов компании, стратегических планов ее развития, и основных финансовых показателей (ROI и др.).

Методика REJ включает пять последовательных этапов:

· привязка целей и ключевых показателей IT-проекта к бизнес-целям организации (этот этап имеет много общего с методикой BSC);

· выбор решения по перечню «требуемых возможностей», во многом совпадающих с критерием «Преимущества» методики «Совокупный экономический эффект» (TEI);

· оценка прибыли и затрат с использованием методики «Совокупная стоимость владения» (TCO);

· оценка рисков проекта по критериям соответствия выбранного решения исходному проекту, внедрения выбранного решения, его эксплуатации и финансовому риску;

· расчет финансовых показателей проекта внедрения с привлечением методик вычисления «Чистого приведенного дохода» (NPV), «Внутренней нормы доходности» (IRR), «Экономической добавленной стоимости» (EVA), «Отдачи от инвестиций» (ROI) и других.

Методика REJ не только помогает найти общий язык IT-специалистам и бизнес-менеджменту, она представляет собой наглядный инструмент, позволяющий оценить вклад IT в бизнес-результат компании.

Методика REJ является наиболее сложным и комплексным инструментом оценки проекта внедрения IT-решения. Она не может эффективно оценивать проекты преобразования IT-инфраструктуры в целом.

6. Информационная экономика (Information Economics, IE) является качественным методом оценки IT-проекта или портфеля проектов. Он предполагает формирование списка критериев оценки эффективности проекта и его анализ с точки зрения потенциальных выгод, которые реализация проекта должна принести для предприятия.

Чисто практически это делается так. Организуется рабочая группа по оценке эффективности IT-проекта, предлагаемого к внедрению. Такая группа должна состоять из сотрудников IT-служб, бизнес- и риск-менеджеров. Она вырабатывает 10 главных факторов, определяющих потенциальную эффективность предлагаемого проекта. Затем происходит оценка относительной значимости каждого из факторов для основных бизнес-процессов («плюсы») и оценка риска по каждому из факторов («минусы»).

Результатом процесса оценки будет рейтинг проекта с точки зрения его важности для основных бизнес-процессов предприятия. В случае применения методики IE к портфелю проектов или при выборе вариантов реализации того или иного проекта сравнение IE-рейтингов даст возможность объективного выбора лучшего из вариантов.

7. Система показателей IT (Balanced IT Scorecard, BITS) служит развитием методики BSC в сторону большей применимости для компаний, ключевые бизнес-процессы которых зависят от информационных технологий.

Фактически, единственным изменением в данной методике, по сравнению с BSC, является дополнительная формализация показателей эффективности анализируемого процесса. В качестве таких показателей методика BITS рекомендует использовать следующие четыре:

· помощь в развитии бизнеса компании;

· повышение уровня сервиса, как для внутренних, так и для внешних потребителей;

· повышение качества принятия решений;

· повышение производительности труда.

Спектр применения методики BITS практически совпадает с таковым для BSC. Возможно, наиболее эффективным образом методика BITS может быть применена для анализа деятельности сервисной IT-службы предприятия.

Оценивать экономическую целесообразность IT-проектов можно и нужно. Какие при этом использовать методики будет завесить от индивидуальных особенностей предприятия, квалификации управленцев и так далее.

7.2 Совокупная стоимость владения - характеристика методики, ее сущность

Совокупная стоимость владения (TCO -- Total Cost of Owneship) методика, разработанная в конце 80-х годов XX века компанией Gartner Group для расчета финансовых затрат на владение компьютерами на платформе Wintel (MS Microsoft+Intel). Методика была усовершенствованна в 1994 г. фирмой Interpose и переработана в полноценную модель анализа финансовой стороны использования информационных технологий.

Почему нужна какая-то специальная методика? Для того, что бы рассчитать финансовые затраты на IT, возьмем бухгалтерскую книгу (базу данных) и будем выбирать записи, тем или иным образом связанные с информационными технологиями -- зарплата сотрудников IT-отдела, приобретение вычислительной техники, комплектующих к ней, расходных материалов и так далее.

С точки зрения TCO, это так называемые «прямые» или «бюджетные» расходы. Но есть еще неявные финансовые вливания в содержание «своей» информационной системы, затраты и потери, связанные с её функционированием и так далее, и тому подобное. Причем, авторы методики TCO утверждают, что такие затраты составляют основную долю совокупной стоимости владения IT-инфраструктурой. Эти затраты называются «непрямыми расходами», и согласно многолетней практике расчетов TCO превышают упомянутые выше «прямые расходы» в 3-5 раз.

То есть на самом деле предприятия тратят на содержание своих информационных систем гораздо больше средств, чем предполагают. Почему так происходит и можно ли оптимизировать затраты на содержание своей собственной IT-инфраструктуры?

Именно эти цели и преследует методика TCO. Но для того, чтобы понять, как можно управлять расходами на содержание IT-инфраструктуры, нужно сначала понять, как они рассчитываются.

Пример

Для того чтобы понять суть методики расчета совокупной стоимости владения, рассмотрим в качестве примера покупку и эксплуатацию автомобиля.

Автомобиль можно приобрести в салоне, заплатив ту или иную сумму. Все ли это затраты? Нет -- нужно еще застраховать его, оформить документы на право собственности, зарегистрировать автомобиль в автоинспекции.

Все в порядке? Можно ехать.

Теперь -- эксплуатационные расходы. Понятно, что автомобилю нужен бензин, масло, тосол, жидкость в омыватель. Что еще? Ну, пожалуй, придется заплатить налоги на автотранспорт, определяемые законодательством. Да. Периодически нужно проводить техобслуживание. Менять те или иные «расходные материалы» (фильтры, свечи, шины, лампы в фарах и пр.). Проходить раз в год техосмотр. Вроде бы -- все.

В рамкам методики TCO это будут «прямые расходы». Их можно с достаточной степенью достоверности рассчитать заранее и спрогнозировать на весь период эксплуатации автомобиля.

Теперь давайте прикинем «непрямые расходы».

· Автомобиль может сломаться -- как сам по себе, так и от некачественного бензина или от несвоевременного обслуживания. Придётся чинить его самостоятельно (тратя свое время) или везти в сервис -- за деньги.

· Автомобиль может попасть в аварию, его могут поломать или угнать на остановке или на стоянке.

· Дорожные происшествия могут нанести вред здоровью водителя, пассажиров и всех остальных участников движения.

· Случайные или умышленные нарушения ПДД приведут к штрафам, конфискации водительского удостоверения или другим неприятностям.

· Все вышеперечисленные происшествия отнимут ваше время и нервы. Вы опоздаете туда, куда ехали, сорвутся встречи, сделки и контракты, будет испорчен отдых, кого-то не встретят с поезда или самолета и т.д.

Совершенно очевидно, что эти расходы могут в разы превысить первоначальную стоимость автомобиля. Некоторые из них можно учесть и даже распланировать на будущее (хотя бы по порядку величин), некоторые предвосхитить невозможно. Значительная часть таких «непрямых расходов» напрямую зависит от Вас -- от стиля вождения, эксплуатации автомобиля, соблюдения правил дорожного движения.

Вы скажете -- «Все верно! Дорожное движение -- опасная штука. Поэтому у меня есть страховка. А на автомобиль -- гарантия автопроизводителя». Замечательно.

А теперь -- давайте себе представим, что IT-инфраструктура Вашего предприятия -- это описанный выше автомобиль. Покупка автомобиля -- начальные затраты на внедрение информационных технологий, текущие расходы -- они есть и там, и там, механик в автосервисе -- это Ваш IT-отдел.

Вполне функциональная аналогия. Только маленькое «но». У Вас вообще нет ничего, что хотя бы отдаленно напоминало «автостраховку» = не существует внешних структур, страхующих Вас от финансовых рисков и возможных потерь в сфере IT. Нет и гарантии на весь «автомобиль», только на некоторые его детали -- в рамках IT-инфраструктуры Вы можете лишь получить гарантию производителя на отдельные компоненты: компьютеры, принтеры, сетевое оборудование и т.п.

Какие затраты учитывает TCO?

Надеюсь, понятна приведенная выше аналогия. Теперь давайте разберемся, что с точки зрения методики TCO учитывается при расчете затрат на эксплуатацию IT-инфраструктуры. Сначала разберем «прямые затраты»:

· Оборудование и программное обеспечение:

o Покупка оборудования -- ноутбуки, рабочие станции, сервера, периферийные устройства (мониторы, принтеры, сканеры и пр.), устройства хранения информации, источники бесперебойного питания, карты расширения всех видов, сетевое коммуникационное оборудование (хабы, коммутаторы и т.д.), кабельная система, оборудование серверной комнаты, климат-контроль для нее (если есть).

o Приобретение программного обеспечения -- все приобретаемое и оплачиваемое отдельно программное обеспечение, включая все виды лицензий, подписка на обновления для ПО.

o Аренда компьютерного, коммуникационного и копировально-множительного оборудования.

o Затраты на комплектующие (дополнительная память, жесткие диски, CD-ROM и т.д.) и расходные материалы (тонеры-картриджи для принтеров и ксероксов, ленты и диски для резервного копирования и т.п.).

· Затраты на IT-персонал:

o Зарплаты всех сотрудников, занятых в сфере информационных технологий (включая руководство).

o Командировочные затраты, связанные с IT-персоналом.

o Обучение и сертификация персонала.

o Аутсорсинг (оплата IT-услуг, оказываемых внешними подрядчиками).

· Затраты на каналы связи, сервисы сети Интернет и электронного обмена данными:

o Абонентская плата за интернет-подключение и каналы связи между офисами, если таковые имеются.

o Абонентская плата за «Банк-клиент», приложения электронной коммерции и т.д.

o Содержание Web-сервера (если он размещен на площадке провайдера), поддержку доменного имени, внешних серверов электронной почты и проч.

o Оплата удаленного доступа сотрудников, работающих вне корпоративной сети.

Теперь проанализируем «непрямые затраты». Формально, сюда следует отнести все затраты, связанные с эксплуатацией IT-инфраструктуры, но не имеющие статьи в бюджете предприятия. Согласно современным представлениям о расчете совокупной стоимости владения к таким затратам относятся:

· Самообучение пользователей работе со своим компьютером и набором программного обеспечения, обучение коллег и помощь им.

· Самостоятельное обслуживание пользователем своего компьютера и набора программ -- резервное копирование, восстановление после сбоя, отладка программ, установка драйверов новых устройств и т.д.

· Использование служебных компьютеров и информационных систем для «работы на сторону», для развлечения, игр и т.п.

· Коррупционные схемы при покупке оборудования, комплектующих и расходных материалов, заказе услуг.

· Простои в работе информационной системы в целом или отдельных ее частей, связанные с:

o недостаточной мощностью (низкой доступностью) или неустойчивой работой компонентов системы;

o ожиданием реакции со стороны IT-сервиса;

o запланированного или внепланового (аварийного) останова системы или отдельных ее частей.

Обычно предполагается, что каждый пользователь корпоративной сети тратит не менее 80 рабочих часов в год (10 рабочих дней, 2 календарные недели) на самообучение и на обслуживание своего компьютера. Но практика показывает, что эту цифру можно смело увеличивать в полтора-два раза.

Расчет «непрямых» расходов на содержание IT-инфраструктуры -- достаточно сложная вещь. Для того чтобы в рамках методики TCO учесть все перечисленные выше пункты, нужно провести всеобъемлющий аудит информационной системы предприятия. На что следует обратить внимание в первую очередь?

· Провести детальный анализ (аудит) IT-инфраструктуры, выявляя при этом узкие места (недостаточная надежность, доступность или низкая производительность тех или иных компонентов системы, отсутствие резервного копирования, антивирусной защиты, корпоративных систем защиты информации и пр.)

· Проанализировать все сбои и простои, случившиеся в сети за выбранный Вами период, акцентируя свое внимание как на причинах, приведших к останову, так и на действиях по его ликвидации. Если останов был плановый (регламентные работы, upgrade и пр.) -- следует выяснить, выполнялись ли данные работы в рамках заранее согласованного плана, были ли завершены в срок.

· Если в организации существует централизованная служба компьютерной поддержки (Help Desk или Service Desk) -- нужно проанализировать скорость прохождения заявок на сервисные работы и выяснить причины, приводящие к задержкам в их исполнении. Вообще говоря, централизованная служба компьютерной поддержки должна функционировать в рамках международных стандартов (ITIL и/или CobIT). Правильная организация такой сервисной службы - залог эффективной работы.

· Следует наладить стратегические партнерские отношения с несколькими наиболее удобными для Вас поставщиками аппаратных и программных решений, комплектующих и расходных материалов. Такой подход позволит иметь единую схему гарантийного ремонта, прогнозируемые сроки поставки товара и так далее. Работа с небольшим числом предпочтительных поставщиков позволяет свести на нет всякого рода коррупционные схемы, получить официальные бонусы и преференции в качестве постоянных покупателей.

· Необходимо минимизировать «видовое разнообразие» аппаратного обеспечения корпоративной сети. Т. е., нужно выбрать какого-то одного производителя для ноутбуков и рабочих станций, серверов, сетевого оборудования, копировально-множительной техники. Это позволит не только стандартизировать процессы обслуживания такой техники, но и ощутимо экономить на комплектующих и расходных материалах.

· Часть наиболее типичных сервисных работ стоит перевести на аутсорсинг -- отдать на обслуживание сторонним сервисным организациям. Например, в случае наличия на Вашем предприятии нескольких однотипных АТС или ксероксов будет гораздо дешевле передать их на обслуживание сторонней организации, чем держать у себя в штате соответствующего специалиста. Аналогично решается вопрос с обслуживанием некоторых достаточно широко распространенных программ -- «1С», «Парус» и так далее.

· Провести аттестацию персонала предприятия на предмет компьютерный грамотности и проверять заявленный уровень таковой при приеме сотрудников на работу. В трудовой договор (контракт) должен быть внесен пункт, касающийся ответственности работника за неправомерное использование служебных рабочих станций и информационных систем.

Как пользоваться методикой TCO?

Эффективность методики TCO подтверждена временем -- она уже более 20 лет успешно применяется для анализа сложных информационных систем. На сегодняшний день аудит информационных систем по стандартам Gartner Group является одним из наиболее распространенных приемов, применяемых для выработки рекомендаций по оптимизации затрат на IT.

Даже однократная оценка совокупной стоимости владения IT-инфраструктурой может повысить эффективность управления затратами, тем самым увеличивая выгоду от использования информационных технологий на предприятии. Если учет затрат на IT-инфраструктуру по методике TCO будет проводиться на регулярной основе -- это даст возможность не только оптимизировать затраты на содержание и развитие информационных систем, но и привести план развития IT-инфраструктуры в соответствие основным бизнес-целям предприятия.

Методика расчета совокупной стоимости владения хорошо документирована, разработано и продается специальное программное обеспечение (TCO Analyst, TCO Manager, TCO Snapshot Tool и др.), позволяющее учитывать все описанные выше показатели. Использование такого программного обеспечения позволяет проводить расчеты TCO самостоятельно.

Однако было бы странно предположить, что вопросы проверки работы IT-инфраструктуры и сервисных служб будут возложены на существующий в компании Отдел информационного обеспечения. Для того, чтобы непредвзято посчитать все затраты в рамках методики вычисления совокупной стоимости владения IT-инфраструктурой рекомендуется пригласить сторонних консультантов.

Профессиональные консультанты, в отличие от «Отдела информационного обеспечения», не являются заинтересованной стороной, им не потребуется скрывать те или иные махинации или просчеты -- в данном случае они будут выступать независимым арбитром. Более того, этим консультантам не потребуется разбираться в методике расчетов совокупной стоимости владения и в инструментах для ее расчета -- это их специализация.

Для эффективной работы по аудиту IT-инфраструктуры предприятия необходимо сформировать рабочую группу, в состав которой войдут сторонние специалисты и ряд менеджеров со стороны предприятия Заказчика. Менеджеры со стороны Заказчика должны быть специалистами в прикладных областях, связанных с бизнес-процессами, происходящими на предприятии и будут выполнять функции бизнес-аналитиков. Рабочая группа должна в обязательном порядке включать одного из топ-менеджеров предприятия, наделенного полномочиями принимать ответственные для бизнеса решения.

Результатом работы такой рабочей группы будет план по реформированию сервисных IT-служб, по модификации (устранению узких мест) в IT-инфраструктуре предприятия. Итоговыми документами станут планы по развитию информационных систем на ближайшую перспективу, включая рекомендации по IT-бюджету, а так же ряд внутренних регламентов, регулирующих описанные выше производственные процессы.

Расчет совокупной стоимости владения (TCO), обработка его результатов и составления рекомендаций по оптимизации затрат на IT-инфраструктуру предприятия - один из признанных инструментов повышения эффективности бизнес-процессов и получения конкурентных преимуществ.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ТЕМЫ №7

7.1. Методика TCO предусматривает оценку затрат на IT-инфраструктуру и на отдельные ее компоненты. Совокупные затраты включают как прямые или «бюджетные», которые берутся из бухгалтерских документов, так и «непрямые» -- финансовые расходы, которые предприятие несет в виду неэффективности работы информационной системы и сервисных IT-служб.

7.2. Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA) является достаточно простой методикой, суть которой в вычислении разницы между чистой операционной прибылью предприятия и всеми затратами, понесенными предприятием на IT-инфраструктуру.

7.3. Совокупный экономический эффект (Total Economic Impact, TEI) -- гетерогенная методика, позволяет оценить проект внедрения того или иного компонента информационной системы предприятия с точки зрения трех показателей -- «Стоимости», «Преимуществ» и «Гибкости».

7.4. Система сбалансированных показателей Основной упор делается на формализацию целей IT-проекта, в привязке к бизнес-целям организации и ее планам стратегического развития.

7.5. Быстрое экономическое обоснование. Ключевой идеей методики является взгляд на IT с точки зрения бизнес-приоритетов компании, стратегических планов ее развития, и основных финансовых показателей (ROI и др.).

7.6. Информационная экономика предполагает формирование списка критериев оценки эффективности проекта и его анализ с точки зрения потенциальных выгод, которые реализация проекта должна принести для предприятия.

Тема 8. Характеристика ИТ-стратегии

8.1 Определения ИТ-стратегии

По мнению Владислав Дементьев, начальник отдела учета ООО «Межрегионкомплект» (группа компаний «Итера»), ИТ-стратегия определяет долгосрочные цели и направление движения предприятия в области ИТ. Результатом ее применения и использования является успешное существование компании.

По мнению Владислава Дементьева, «в современных условиях ИТ-стратегия является неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии и должна подчеркивать и развивать ключевые факторы успеха и выигрышные особенности компании».

Александр Москвин, ИТ-менеджер компании Procter & Gamble, добавляет, что при разработке любой стратегии используется принцип каскадирования сверху вниз, и ИТ-стратегия должна непосредственно вытекать из стратегии компании. Если стратегия всего бизнес-подразделения говорит о том, что должна делать организация, чтобы достичь своих целей, ИТ-стратегия отвечает на вопрос: как, с точки зрения ИТ, она должна работать.

Большинство руководителей информационных служб считают, что при разработке ИТ-стратегии необходимо, в первую очередь, глубоко понимать бизнес-стратегию организации и роль ИТ в структуре предприятия. В зависимости от вида деятельности роль ИТ в организации может варьироваться от базовой поддержки и обеспечения бесперебойной работы ИТ-инфраструктуры и сервисов -- до определяющей и жизненно важной в основных бизнес-процессах.

По мнению Сергея Пегасова, директора по информационным технологиям компании ICN Pharmaceutical, ИТ-стратегия должна в полной мере отвечать целям и задачам, которые стоят перед предприятием, прежде всего, в сфере основного бизнеса, а также способствовать реализации конкурентных преимуществ предприятия на рынке.

А Сергей Пегасов сформулировал ряд требований, которые должны присутствовать в «документе, определяющем ИТ стратегию предприятия:

- Артикулированы стратегические задачи в сфере основного бизнеса, имеющие отношение к ИТ и реализуемые, в том числе, с их помощью.

- Определены стратегические задачи ИТ -- в целом, исходя из бизнес-задач и функции подразделения в компании.

- Определена функция ИТ-службы в компании, проведен анализ состояния ИТ-подразделения по отношению к компании.

- Определены общие подходы к реализации стратегических задач. Например: способы реализации проектов (разработка, аутсорсинг и пр.); подход к поддержке основных ИТ-сервисов (традиционный, SLA); организационные аспекты и т. д.

- Даны основные критерии успешного решения основных стратегических задач ИТ.

Все это должно быть сделано концептуально -- не опускаясь на уровень деталей, и на языке, понятном и бизнесу, и руководителям ИТ-службы. Всю детализацию, конкретные процедуры, средства, на мой взгляд, следует отнести к техническим задачам по реализации стратегии».

А с точки зрения Михаила Носова, работающего в дирекции по информационным системам ОАО «АвтоВАЗ», наиболее трудным в области разработки ИТ-стратегии является не определение и понимание направлений развития ИТ и требуемых инвестиций, а умение практически применять накопленный опыт. Сам процесс, по его мнению, определяется довольно просто: определение бизнес-цели, требования, проблемы, задачи, ИТ-решения.

По своей сути, ИТ-стратегия - это сценарий, по которому предполагается развивать информационные системы предприятия. ИТ-стратегия касается не только развития ИТ, она определяет приоритетные направления и выявляет степень важности ИТ как для бизнеса в целом, так и для отдельных его направлений. Можно сказать, что ИТ-стратегия - это техническое задание на комплексный проект автоматизации предприятия.

"ИТ-стратегия" (или, другими словами, "Стратегический план развития ИТ") включает в себя, по мнению генерального директора TopS BI Феликса Гликмана, В техническом смысле это архитектура приложений и данных, обеспечивающих поддержку бизнеса компании, ИТ-инфраструктура (серверы, сети, персональные компьютеры). Также часть ИТ-стратегии - организационный аспект сферы ИТ, то есть принципы и организация построения ИТ-службы в компании, которая обеспечит работу приложений и инфраструктуры. Входит в ИТ-стратегию и бюджет сферы ИТ, определяющий как внутренние затраты компании, например на персонал, помещения, так и оплату услуг и продуктов внешних поставщиков (вендоры, консультанты, интеграторы).

"Не вызывает сомнений, что все перечисленные выше компоненты ИТ-стратегии так или иначе один раз в год пересматриваются руководителями ИТ-служб, хотя бы для формирования осенью ИТ-бюджета компании на следующий год", - говорит Феликс Гликман. То есть тактическое планирование в сфере ИТ осуществляется практически всеми компаниями. Что обычно не позволяет таким планам "дотянуть" до стратегии - это ограниченный временной диапазон планирования (обычно это 3 года) и отсутствие прямой связи с потребностями бизнеса из-за слабого участия в процессе планирования бизнес-руководителей и ключевых пользователей компании.

8.2 Варианты рассмотрения сущности ИТ-стратегии

информатизация менеджмент консалтинг

· ИТ-стратегия для бизнеса

Наиболее известный, классический и в теории правильный ответ на этот вопрос таков: ИТ-стратегия -- это часть стратегии бизнеса. Тем самым признаётся, что ничего особенного в ней нет и главная ее цель -- соответствие информационных технологий целям бизнеса. Такой точки зрения придерживаются западные аналитики, а наряду с ними и большинство компаний, принявших западный стиль управления. Именно так о ней высказались Герман Эпштейн, CIO компании «Балтика», Сергей Пегасов, CIO компании «Вим-Биль-Данн», и Максим Белоусов, председатель Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров, который заявил, что ИТ-стратегия -- это лишь маленькая веточка на дереве целей бизнеса.

Казалось бы, здесь всё гладко: CIO нужно лишь взять стратегию бизнеса и вписать туда ИТ-стратегию. Но тут-то и начинаются сложности. Всё дело в том, что очень часто, и для российских компаний это особенно верно, бизнес-стратегии просто не существует. По словам нескольких докладчиков, на нее вообще рассчитывать и опираться не стоит, потому что актуальную бизнес-стратегию получить практически невозможно -- обычно на запрос о ней руководство отвечает, что она в разработке. Но даже в том случае, если стратегию бизнеса получить все-таки удастся, нет никакой гарантии, что за время написания ИТ-стратегии бизнес не изменит свою стратегию в соответствии с изменениями, происходящими на рынке. Что в этом случае делать ИТ-директору? Есть мнение, и его высказал Сергей Пегасов, что тем предприятиям, где нет стратегии бизнеса, ИТ-стратегию создавать также не стоит. Выходит, что при таком подходе ИТ-стратегия нужна только для формальной «отмазки»?

· ИТ-стратегия для ИТ-департамента

Но в таком случае непонятно, на что опираться в своей деятельности ИТ-директору. Нужна ли ИТ-стратегия самому ИТ-подразделению? Михаил Иванов, директор ИТ-департамента холдинга «Металлоинвест», попросил поднять руки тех присутствовавших в зале CIO, у которых в компании есть ИТ-стратегия, -- таковых оказалась примерно половина. Это означает, что вторая половина не опирается в своей работе на ИТ-стратегию, и при этом ИТ на предприятии функционируют и, вполне возможно, успешно. Так зачем же ИТ-департаменту нужна собственная стратегия? По выступлениям докладчиков можно выявить несколько причин:

1) ИТ-отделу нужно избежать хаоса. ИТ-стратегия в данном случае работает как элемент упорядочивания. Зачастую о создании ИТ-стратегии в этом качестве задумываются при укрупнении предприятия, при смене его модели управления. Так, в холдинге «Металлоинвест» было решено объединить две ранее разрозненных структуры в одну, создав единую управляющую компанию. Соответственно корпорация стала управляться по дивизиональному принципу, и ИТ-стратегия, по словам Михаила Иванова, потребовалась для того, чтобы не возникло хаоса при слиянии двух ИТ-подразделений;

2) ИТ-отделу нужно «продавать себя». ИТ-стратегия при этом выступает как инструмент продажи, как коммерческое предложение. По мнению одного из участников конференции, ИТ-департамент, не умеющий продавать себя, без собственной стратегии непременно вырождается в подразделение поддержки;

3) ИТ-отделу нужно защитить себя. ИТ-стратегия здесь принимается как страховка, как договор, где оговорены действия ИТ-отдела и ограничена зона его ответственности. В случае, если бизнес потребует от ИТ чего-то несвоевременного, невозможного или нерационального, ИТ-директор всегда может сослаться на ИТ-стратегию.

Как видно, причины достаточно весомые. Так что же делать ИТ-директору, если стратегии бизнеса нет, а ИТ-стратегию строить надо? Анатолий Тенцер, CIO компании «Катрен», считает, что необходимо самостоятельно проанализировать деятельность компании, выявить ключевые факторы успеха на рынке и строить направление и цели работы ИТ-департамента в соответствии с ними. Более того, каждому ИТ-специалисту на предприятии вменяется в обязанность уметь распознавать, соответствуют ли поступающие в ИТ-отдел запросы пользователей ключевым приоритетам бизнеса или нет. Справедливости ради нужно отметить, что Анатолий Тенцер является еще и директором по стратегическому развитию в своей компании.

· ИТ как основа бизнеса

Совершенно другой подход к построению ИТ-стратегии приняли в холдниге «МИЭЛЬ», хотя, наверное, его придерживаются и многие другие предприятия. ИТ-директор компании Сергей Захарцев считает, и генеральный директор Евгений Плаксенков его поддерживает, что не ИТ-департамент должен ориентироваться на бизнес в построении собственной стратегии, а наоборот, бизнес в своей деятельности должен опираться на возможности ИТ. То есть ИТ, если можно так выразиться, в данном случае являются элементом процессообразующим, а сами процессы строятся на возможностях используемых на предприятии ИТ-решений. Евгений Плаксенков уверен, что ИТ-отдел наряду с финансовым департаментом представляют собой тот «скелет», на который может опереться бизнес в условиях постоянного изменения рынка. По его мнению, только в этих подразделениях всё подчиняется математическим алгоритмам, а значит, их деятельность должна быть понятной и прозрачной. И если ИТ-директор не может построить четкую и внятную ИТ-стратегию, то это «непрофессиональный мутила».

В то же время сам генеральный директор вовсе не желает вникать в тонкости управления ИТ-отделом и другими подразделениями компании, решать возникающие между ними противоречия. На его взгляд бизнес должен являться заказчиком и требовать от подразделений прежде всего результата. Это очень интересно, потому что, с одной стороны, такая модель построения ИТ-стратегии говорит о сильной зависимости бизнеса от ИТ-отдела, а с другой, ИТ-отдел практически выведен в аутсорсинг, по крайней мере, с точки зрения управления.

· Не согласовывать с бизнесом

Еще интереснее то, что ИТ-директор «МИЭЛЬ» считает, что ИТ-стратегию с бизнесом согласовывать вообще не нужно. Сергей Захарцев говорит, что стратегия руководителю ИТ-департамента нужна в основном для того, чтобы пользователи не могли требовать внедрения нерациональных ИТ-решений, то есть в данном случае ИТ-стратегия во взаимоотношениях с бизнесом играет в основном третью роль -- защищающего документа.

Эту точку зрения отчасти поддерживает и Анатолий Тенцер: он убежден, что ИТ-стратегию в ее классическом понимании -- с подробным описанием предпринимаемых действий, их аналитическим обоснованием и множеством ссылок на формальную бизнес-стратегию -- с бизнесом согласовывать не то что нет необходимости, но и невозможно, так как у высшего руководства просто не будет времени ее прочитать. ИТ-стратегия в том виде, в каком он считает ее полезной для согласования, -- это документ объемом не более пяти страниц, где изложены основные принципы деятельности ИТ-департамента. Остальное же -- операционный план и ИТ-бюджет -- может приводиться при необходимости.

Вообще с тем, что ИТ-стратегия не должна быть застывшим планом мероприятий, согласились практически все докладчики. Как отметил Сергей Пегасов, этот тезис с годами становится все более актуальным. По его словам, если раньше расчетный срок действия данного документа составлял от трех до пяти лет, то в сегодняшних условиях, когда рынок постоянно меняется, ИТ-стратегия не может не пересматриваться как минимум ежегодно, иначе она просто потеряет свою актуальность. Это, по-видимому, близко к тому самостоятельному анализу ИТ-департаментом ключевых приоритетов бизнеса, о котором говорил Анатолий Тенцер.

Проанализировав изложенные выше точки зрения, легко понять, что бизнес часто не хочет вникать в тонкости управления ИТ-отделом, и говорить здесь о каком-либо корпоративном управлении ИТ просто бессмысленно. И это при том, что судя по сказанному ИТ-директорами данных компаний, в них ИТ-отдел играет роль центра инноваций. Что уж говорить о тех случаях, когда ИТ-департамент выполняет функцию поддержки. А ведь бизнес, не осведомленный о возможностях ИТ-службы, склонен рассматривать её именно в этой роли, как чисто затратное подразделение, а ИТ-директора -- как человека, приходящего просить деньги. Обычным подходом к согласованию своей деятельности с возможностями ИТ для бизнеса является удовлетворение нужд пользователей: «хотят - сделайте». Тем самым бизнес сопротивляется ИТ-инновациям, и убедить его в их пользе стоит больших усилий. Более того, он часто мешает правильному построению ИТ-функционала, считая стремление ИТ-специалистов к систематизации всего лишь их собственной прихотью.

8.3 Причины создания ИТ-стратегии

В каком случае для предприятия вообще возможно появление ИТ-стратегии? По мнению Феликса Гликмана, планы развития ИТ в том или ином виде всегда присутствуют в компаниях. "Открытым остается вопрос качества и полноты таких планов, с тем, чтобы их можно было назвать ИТ-стратегией", - считает он. Существует ряд признаков, по которым это можно определить. В первую очередь это наличие четкой стратегии развития бизнеса. Если нет общего плана развития бизнеса, не будет и четкого плана развития информационных систем. Роль ИТ-службы на предприятии также имеет важное значение - низкий статус ИТ-службы и ее директора свидетельствует о том, что информационные технологии имеют невысокую важность для предприятия. Для формирования ИТ-стратегии необходим объем инвестиций в ИТ, соответствующий масштабу задачи. При этом само предприятие должно достичь этапа стабильного развития (разработать ИТ-стратегию для стремительно растущей компании крайне затруднительно либо просто невозможно).

По мнению Александра Тукунова, члена управляющего совета Группы компаний TopS, на предприятиях редко занимаются комплексной, планомерной разработкой ИТ-стратегии. "В идеале должен существовать отдел по ИТ, у которого есть свой регламент, который раз в год выдает некую концепцию развития ИТ, ИТ-стратегию, а затем может заниматься ее изменениями, отслеживать эффективность, при необходимости корректировать, - говорит он. - Но это идеал, на практике такое встречается довольно редко". По оценкам консультантов, ИТ-стратегия имеется у 30% предприятий, и еще 50% предприятий планируют ее разработать.

Исследование показало, что ИТ-стратегия нужна в первую очередь определенным типам предприятий. Это предприятия, работающие на высококонкурентных рынках, на розничных рынках, компании специализирующиеся на логистике, страховые фирмы, банки, предприятия авиапрома, а также публичные и территориально распределенные компании различных отраслей. Необходимость разработки ИТ-стратегии может возникнуть а разных ситуациях. По мнению Александра Тукунова, их можно объединить в три группы. Первый случай - когда появляется необходимость скоординировать основные направления развития сферы ИТ с новой бизнес-стратегией компании (в такой ситуации заказчиком ИТ-стратегии будет являться высший руководитель компании - CEO). То есть у предприятия есть бизнес-стратегия, и его задача - понять, как ИТ-ресурсы могут эту стратегию поддерживать, и с учетом этих требований разработать ИТ-стратегию.

Реинжиниринг бизнес-процессов какого-либо крупного структурного подразделения компании (обычно ведущего в компании отдельную линию бизнеса) также влечет за собой потребность в изменении сферы ИТ этого подразделения вслед за реинжинирингом деятельности. В таком случае заказ на ИТ-стратегию следует от руководителя этого структурного подразделения.

И наконец, инициировать разработку ИТ-стратегии может появление новых технологических возможностей, которые способны более эффективно поддержать текущую бизнес деятельность структурных подразделений компании или всей компании в целом (в этой ситуации инициатива заказа ИТ-стратегии принадлежит ИТ-менеджеру - CIO). На рынке ИТ-решений появляются какие-то продукты или решения, способные коренным образом изменить ход бизнес-процессов и процедур. Эти изменения отслеживает ИТ-департамент и предлагает использовать их для построения бизнес-стратегии. В таком случае ИТ-стратегия должна быть разработана либо изменена для того, чтобы использовать такие решения.

Признаки хорошей ИТ-стратегии

Хорошая ИТ-стратегия должна содержать:

1. Результаты анализа бизнес-процессов предприятия.

2. Детальный анализ требований к информационно-вычислительным системам, а также степени покрытия ими существующих бизнес-процессов.

3. Несколько вариантов ИТ-стратегии с оценкой факторов риска по каждому варианту.

4. Оценки стоимости, сроков и ресурсов для внедрения соответствующих информационных технологий.

Хорошая стратегия должна:

· быть увязана со стратегическими целями развития бизнеса;

· быть этапной, то есть предусматривать возможность изменений;

· быть многоплатформенной, то есть не привязанной к одному конкретному поставщику оборудования или программного обеспечения;

· предусматривать запасные варианты на случай неблагоприятного развития событий.

8.4 Проблемы, возникающие при определении ИТ-стратегии

С какими же проблемами сталкиваются руководители ИТ-служб при определении ИТ-стратегии? Как они преодолеваются?

Основной проблемой Владислав Дементьев считает то, что «определение ИТ-стратегии идет в отрыве от основной стратегии компании. Под ИТ-стратегией часто понимается внедрение ИСП, причем и внедрение, в свою очередь, идет без учета особенностей бизнес-процессов компании. Не секрет, что более 50% ИТ-проектов убыточны». С ним согласен и Сергей Пегасов. На его взгляд «основной проблемой при создании ИТ-стратегии является отсутствие формализованной бизнес-стратегии и четко оформленного краткосрочного и долгосрочного бизнес-плана на многих предприятиях. При условии, что бизнес-стратегия является первичной и при условии, что бизнес-план во многом определяет развитие, в том числе, и ИТ-инфраструктуры предприятия -- ИТ-стратегия, если она все-таки создается, получается умозрительной и потому неэффективной».

И эти слова звучат после того, как большинство руководителей ИТ-служб подчеркнули необходимость сочетания ИТ-стратегии с общей бизнес-стратегией предприятия. Вывод, конечно же, напрашивается неутешительный -- видимо, пока еще далеко до воплощения «правильной» теории в реальную практику.

К другим проблемам, по мнению большинства руководителей ИТ-служб, можно отнести «нестабильность и слабую развитость рынка ИТ-услуг -- в особенности в регионах (сейчас ситуация гораздо лучше, но пробелы по-прежнему имеют место)».