Понятие коммуникаций в организации. Характеристики команд на различных стадиях менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

1. Может ли организация существовать без коммуникаций? Почему?

2. Опишите характеристики команд. Чем менеджмент зрелой команды отличается от менеджмента команд, которые находятся на других стадиях?

3. Четверо работников группы, которой вы руководите - курильщики. Они убеждены, что имеют право курить на рабочем месте. Двое других работников не курят, и считают, что пассивное курение наносит вред их здоровью, поэтому требуют запретить курение на рабочем месте. Политика организации по этому вопросу: курение вообще на рабочих местах разрешено, если никто не против. В случае, если есть работники, которые против относительно курения в кабинете - решение по этому вопросу принимает руководитель подраздела. Какое решение примете в этой ситуации?

Список использованной литературы

1. Может ли организация существовать без коммуникаций? Почему?

Согласно исследованиям руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Хотя общепризнанно, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Начнем с анализа коммуникационного процесса в организациях. Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. Начнем с выявления того где вне и внутри организации требуются эффективные коммуникации.

На деятельность организации влияют факторы внешней среды (политические, социо-культурные и т.д.) От этих факторов зависят коммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать, о чём говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

К примеру, в 1982 г. и еще раз в 1985 г., когда фирма “Джонсон энд Джонсон” установила, что некоторые капсулы «Тиленола» ядовиты, высшему руководству фирмы пришлось наладить эффективные коммуникации с такими группами, как средства массовой информации и потребители, Управление санитарного надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов и дистрибьюторы. Пришлось также наладить связь с руководителями среднего звена, которые стояли во главе лабораторий и заводов в разных странах мира. Эти руководители, в свою очередь установили связь с руководителями более низких уровней и контролерами, подотчетными им. Наконец руководство фирмы «Джонсон энд Джонсон», вероятно оповестило о своих проблемах всех сотрудников Фирмы. Сочетание таких средств коммуникации, как совещания, служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчеты видеоленты и беседы с глазу на глаз, позволили в конечном счёте охватить многих работников фирмы. Если бы вы были мастером на одном из заводов фирмы, выпускающих «Тиленол», к вам без сомнения поступила бы какая-то информация о случившемся несчастье.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Ещё раз подчеркнем, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путём подчинённым уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «занята» или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что «обслуживание клиента - первая наша забота». В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот - вице-президента по банковским операциям.

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя”, - руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счёт увеличения производительности.

На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том, что организация не стимулирует его к поиску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии. Описанная конкретная идея за 5 лет принесла организации экономию в 13,5 млн. долларов.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

К примеру, представители разных отделов в вашей школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Следовательно, предприятие в рыночной экономике не может обойтись без коммуникаций.

2. Опишите характеристики команд. Чем менеджмент зрелой команды отличается от менеджмента команд, которые находятся на других стадиях?

коммуникация команда информация

Эволюция команды до пика деятельности может быть прослежена по четырем стадиям, соответствующим жизненному циклу команды: детство, отрочество, юность и зрелость. Эти стадии похожи на развитие человека. Вопросы и проблемы, с которыми люди сталкиваются в своем развитии от детского до зрелого возраста, -- это те же вопросы и задачи, с которыми сталкивается команда в своей эволюции.

Стадия 1: Детство

На стадии детства члены команды знакомятся друг с другом, узнают о целях команды и начинают определять свою личную роль в команде. Они быстро ставят себе индивидуальные задачи, определяют, что они хотят извлечь из опыта других, и вежливы по отношению друг к другу. Команда всецело зависит от начальства, точно так же как ребенок зависит от своих родителей.

Детство характеризуется зависимостью от других. Дети надеются, что другие будут заботиться о них, кормить и любить их. Без этой поддержки дети имеют мало шансов на стабильный рост и развитие. Взамен дети предлагают свою энергию, эмоциональность и безоговорочную преданность. Они очень хотят, чтобы другие о них заботились, и готовы подчиняться. Аналогично, члены команды на ее детской стадии готовы безоговорочно принимать руководство.

На детской стадии члены команды проявляют больший энтузиазм и более высокий уровень мотивации, чем в любое другое время. Этот энтузиазм сохраняется до тех пор, пока команда не переходит ко второй стадии. Переход от первой стадии ко второй занимает короткое время (5--10% жизни команды), если задачи команды просты, или длительный период (целых 60% жизни команды), если команда имеет сложные задачи. На первой стадии члены команды готовы играть и шутить. Однако на официальных совещаниях они в напряженном молчании ищут приемлемое для команды поведение.

На детской стадии важно, чтобы ваша команда сосредоточила внимание как на поведении, связанном с задачей, так и на поведении, направленном на создание позитивных отношений в ней. При этом первое направление имеет приоритет. В то время как проблемы отношений несомненно существуют, первоочередное значение имеют цели и планы команды. Акцент на поведении, связанном с выполнением задачи, позволяет вам быстрее стать продуктивными, тем самым демонстрируя успех. Признание этой продуктивности и успеха ведет команду к подростковой стадии.

Стадия 2: Отрочество

Для стадии отрочества характерны конфликты, смятение и проявление низких моральных качеств членов команды. Энтузиазм детской стадии исчезает по мере того, как члены команды все больше начинают осознавать трудность достижения ее целей. Этот упадок проистекает из противоречия между ожиданиями членов команды и реальной действительностью. Неопытность и отсутствие доверия, которые имеют место на второй стадии поведения, мешают команде успешно разрешать конфликты.

Вот некоторые примеры конфликтов, которые возникают на подростковой стадии:

Борьба за первенство.

Одни члены команды совершают действия без ведома других.

Члены команды отступают от ценностей или норм команды.

Работа, выполненная членами команды, не отвечает требуемым стандартам.

Расхождение во мнениях относительно того, как и в каком порядке выполнять то или иное задание.

Не находящая выхода напряженность и сдерживаемые эмоции.

Недостаточное внимание к потребностям других членов команды.

Образование группировок и появление «особых» друзей.

Подростки склонны сопротивляться любой власти, проявлять независимость и учиться путем проб и ошибок. Они являются источниками хаоса и конфликтов, и, кажется, делают это только назло другим. Родители и сторонние наблюдатели обычно относятся к подросткам неприязненно и, возможно, даже избегают их. Однако человек не может сразу из ребенка превратиться во взрослого, как бы этого ни хотели другие. Подростковые злоключения и метания способствуют созреванию людей, подготавливая их к взрослой жизни.

В командах стадия отрочества наступает тогда, когда члены команды учатся на своих ошибках, стремятся самостоятельно разрешать конфликты и не боятся признать свою принадлежность команде. На второй стадии формируются доверие и представления о себе. Команда должна пройти через подростковую стадию на пути к достижению пика своей успешности. Однако время, в течение которого команда остается на этой стадии, весьма различно и, по большей части, может регулироваться. Команда может пройти через вторую стадию быстрее, если ставить перед ней задачи, планировать первые и достаточно частые успехи и находить способы обсуждать и разрешать индивидуальные расхождения между ее членами.

Задайте себе следующие вопросы, чтобы определить, находится ли ваша команда на стадии отрочества:

Недовольны ли члены команды своей зависимостью от других? (да или нет). Почему вы так думаете?

Чувствуют ли они себя подавленно из-за объема и трудности задачи команды? (да или нет). Почему?

Выражают ли они гнев, возражение и несогласие? (да или нет). Каким образом?

Выступают ли члены команды открыто против руководителя команды на совещаниях или в присутствии других? (да или нет).

Вот несколько стратегических направлений для того, чтобы помочь вашей команде созреть до юношеской стадии:

Сравните цели команды и ожидания людей; обсудите расхождения открыто.

Планируйте и затем как можно чаще признавайте первые успехи команды.

Поощряйте людей идти на верный риск и действовать, не всегда спрашивая на то разрешения.

Выявите конфликты между членами команды и примитесь за их решение.

Признавайте совершённые ошибки; затем рассматривайте их как возможную попытку решения проблем, обсудите их и сделайте выводы из этого опыта.

На стадии отрочества необходимо уделять равное внимание поведению, связанному с задачей, и поведению в связи с отношениями в команде. Акцент на целях и принятии решений способствует повышению уровня производительности. Кроме того, вы должны обсуждать и разрешать конфликты, реагировать на позицию друг друга, учиться на ошибках и отбросить страхи команды. Вторая стадия является потенциально самой мучительной для команды и поэтому требует наибольших усилий. Как только члены команды начинают браться за разрешение конфликтов, они готовы перейти к юношеской стадии.

Стадия 3: Юность

Команда уже преодолела проблемы конфликтов и неурядиц, характерные для стадии отрочества. Члены команды работают сообща над выполнением поставленных задач. Как и предыдущие стадии, юношеская стадия может быть совсем короткой, почти незаметной, или очень длительной. Многие команды достигают этой стадии, но так и не становятся зрелыми. На данной стадии члены команды должны направлять свои действия на выполнение задач, но теперь они больше подчеркивают действия по созданию позитивных отношений -- взаимная поддержка, взаимопонимание и обсуждение конфликтов, мешающих им стать сложившимися работниками высокой квалификации. К этому времени люди научились выполнять требуемую работу, но чтобы еще более преуспеть, команде необходимо подчеркивать позитивные взаимоотношения.

Юноши, как правило, уверены в себе и считают, что знают все. Уверенность в себе помогает, так как юноши учатся преимущественно методом проб и ошибок. Знание порождает уверенность и приводит к продуктивному циклу. Уверенность в себе членов команды в юношеском периоде является результатом пережитого ими хаоса и конфликтов, характерных для отроческой стадии.

Зачастую перед членами команды все еще стоят многие из прежних задач, но теперь у них есть опыт, и они помогают друг другу. Многие стремятся сохранить единство любой ценой, избегая конфликтов ради блага команды. По мере того как члены команды все больше готовы бросать вызов друг другу, они становятся даже еще более успешными, признавая и ценя различия, решая конфликты и выполняя задачи.

Решающим моментом перехода от третьей стадии к четвертой, апогею деятельности команды, является способность членов команды вырабатывать нормы и развивать процессы совместной работы, одновременно ценя индивидуальные различия. Парадокс, который имеет место на третьей стадии, заключается в том, что члены команды могут избегать конфликта и воздерживаться от высказывания спорных идей, или избегать обсуждения разногласий из опасений утратить единство команды, даже несмотря на то, что они продемонстрировали способность успешно решать проблемы.

Вот некоторые стратегические направления, имеющие целью помочь команде достигнуть следующей стадии:

Сформулируйте нормы команды для принятия решений, урегулирования конфликтов и т.д.

Отмечайте успехи в выполнении задач и улучшении отношений.

Признайте возрастание степени доверия и т.д.

Начните подготовку членов команды по разнообразным новым специальностям.

Признавайте сильные стороны членов команды.

По мере того как во время юношеской стадии члены вашей команды становятся все более компетентными и результативными, постепенно исчезает необходимости подчеркивать задачу. Члены команды тратят много времени и сил на создание атмосферы взаимопонимания и поощрения, исправляя тем самым отношения, испорченные на прежних стадиях. Члены команды устанавливают нормы с целью развития доверия и уважения. С усилением единства и сплоченности вашей команды действия по налаживанию отношений усиливают открытость общения и доверие между членами команды. Команда теперь готова достигнуть четвертой стадии, пика своей деятельности.

Стадия 4: Зрелость

Четвертая стадия не похожа ни на одну другую. Члены команды, достигшей ее, демонстрируют исключительно высокий уровень продуктивности, самостоятельности, инициативы и единства. Команда сложившихся работников высокой квалификации ставит своей главной целью преимущественно выполнение работы. После того как члены команды научились работать сообща, преодолевать конфликты и смятение, а также принимать решения на более ранних стадиях, их компетентность достигает наивысшего уровня.

Вот некоторые стратегические действия, призванные помочь вашей команде оставаться на пике своей деятельности.

Общайтесь открыто и свободно со всеми членами команды.

Поощряйте самостоятельность и разделение полномочий руководства команды.

Давайте задания отдельным людям и соблюдайте смену обязанностей.

Периодически рассматривайте состояния отношений и в случае необходимости решайте возникшие проблемы.

После того как ваша команда достигает пика своей деятельности, нет необходимости делать упор ни на поведение, направленное на выполнение задачи, ни на поведение с целью налаживания отношений. Члены команды будут стремиться работать самостоятельно на благо команды, ставя в центр внимания общие цели, и, в то же время, будут учиться друг у друга. Команды характеризуются чувством единения и сплоченности. Команды могут оставаться на этой стадии неограниченное время без особых усилий.

Стадия 5: Расформирование

Если команда имеет конкретную выполнимую задачу или определенный срок работы, то для нее наступает пятая стадия -- расформирование. Это происходит независимо от того, проходила ли когда-либо ваша команда через стадию зрелости. При формировании команды, может быть, легче привлечь людей, если заранее известна конкретная дата окончания работы. Однако с приближением конечной даты работа команды характеризуется тем, что члены команды озабочены ее неизбежным расформированием. Они иногда подавляют свои чувства или пытаются их скрыть за шутками, а также избегая встреч с другими членами команды. На этой стадии вы должны с большим вниманием отнестись к чувствам, заботам и поведению других. Сознательно поднимая настроение людей при встрече с ними, вы можете способствовать тому, что члены команды будут тепло вспоминать о совместной работе.

Команды можно рассматривать как живые организмы, как людей, которые проходят через многочисленные стадии созревания. Команды, которые достигают пика своей продуктивности, добиваются этого упорным трудом и стремлением к цели, а не благодаря удаче. Жизненный цикл команды предлагает полезный опыт для понимания этапов, через которые должна пройти команда для достижения высшей точки своей деятельности.

Продуктивность и моральный дух команды по стадиям

На первой стадии, в детстве, моральный дух членов команды очень высок, а продуктивность крайне низкая. Команда упорно стремится найти свое лицо, свою миссию, установить четкие цели и выполнять задачи. Тем не менее коллеги с энтузиазмом и оптимизмом относятся к возможности стать членом команды.

На отроческой стадии моральный дух членов команды падает. Степень его падения может быть весьма значительной и зависеть от того, насколько остро люди на это реагируют, ставят ли члены команды для себя какие-то промежуточные цели и достигают ли их. По мере того как члены команды больше узнают о целях команды и своих индивидуальных обязанностях, продуктивность возрастает. Во время отроческой стадии команды имеют тенденцию переживать конфликты и хаос.

Когда команда достигает юношеской стадии, ее члены начинают работать сообща и успешно разрешать конфликты. При прохождении этой стадии уровень их продуктивности продолжает повышаться. Повышается и моральное состояние. На юношеской стадии члены команды устанавливают нормы для совместной работы и начинают пользоваться плодами синергии.

На стадии зрелости команда достигает наивысшего уровня своей продуктивности. Моральный дух также существенно повышается, однако не может достичь уровня энтузиазма стадии детства. Члены команды чувствуют, что их ценят, и вносят весомый вклад в общее дело. Они также действуют самостоятельно и свободно проявляют инициативу, зная, что коллеги их поддерживают.

У команд, которые находятся на стадии расформирования, как продуктивность, так и моральный дух могут либо повышаться, либо понижаться, в зависимости от того, как люди реагируют на неизбежный роспуск команды. В некоторых случаях остается еще много работы, и люди работают упорнее, чтобы успеть выполнить ее к конечному сроку. В других случаях команда завершает работу досрочно и уже не работает столь упорно по мере приближения крайнего срока. Если опыт был положительным, то члены команды, возможно, будут оптимистически относиться к своему успеху. Если опыт не был удовлетворительным, или если члены команды не желают прекращения совместной работы, то их моральный дух может пострадать.

Сталкиваясь с серьезными проблемами, команды обычно возвращаются на более ранние стадии. Например, если в команде на юношеской стадии или на стадии зрелости заменяют одного или нескольких членов, то она может возвратиться к подростковой стадии. Члены команды не будут себя чувствовать комфортно с новым человеком. Результатом могут быть конфликты или проблемы. Команды, у которых наступает регресс, должны акцентировать внимание на поведении, направленном на улучшение отношений в команде. Они должны помочь новым людям влиться в команду. После того как это будет сделано, вся команда быстро вернется на ту стадию, на которой она находилась раньше.

3. Четверо работников группы, которой вы руководите - курильщики. Они убеждены, что имеют право курить на рабочем месте. Двое других работников не курят, и считают, что пассивное курение наносит вред их здоровью, поэтому требуют запретить курение на рабочем месте. Политика организации по этому вопросу: курение вообще на рабочих местах разрешено, если никто не против. В случае, если есть работники, которые против относительно курения в кабинете - решение по этому вопросу принимает руководитель подраздела. Какое решение примете в этой ситуации?

Так как руководителю необходимо учитывать запросы каждого работника своей команды для ее согласованной и эффективной работы, то было бы правильным собрать всех участников спора для его разрешения. Конечно, самым приемлемым решением было бы создание отдельного места для курения, которое изолировано от некурящих. Таким образом, будут удовлетворены запросы каждого члена команды. Поэтому решение руководителя подраздела должно заключаться все-таки в запрете курения на рабочем месте.

Список использованной литературы

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. -- М.: "Дело", 1991. -- 320с.

Генкин Б.М. Основы управления персоналом; Учебник для вузов. -- М.: Высш. Шк., 1996. - 383с.

Курс инновационного менеджмента. -- К.: НИИ статистики, 1997. - 336с.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент. -- М.: "Элник", 1995. -- 491с.

Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА, 1996. - 631с.

Кредісов А.І. Історія вчень менеджменту. - К., 2001. - 523с.

Панкин А.И. Основы практического менеджмента. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 288с.

Размещено на Allbest.ru