Решения и процесс их принятия в менеджменте. Формы операционного контроля и понятие "неформальный лидер"

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

При каких условиях вы б отдали преимущество групповому принятию решения над индивидуальным и наоборот? Почему?

В чем сходства и отличия между разными формами операционного контроля? Какие недостатки и преимущества каждой из форм?

Вы - менеджер среднего звена управления. В вашем коллективе есть неформальный лидер, действия которого негативно влияют на эффективность функционирования коллектива и существенно уменьшают ваши возможности по управлению. Предложите возможные меры, касающиеся неформального лидера

Список использованной литературы

1. При каких условиях вы б отдали преимущество групповому принятию решения над индивидуальным и наоборот? Почему?

Процесс принятия решений для каждого человека индивидуален, очень сложен и мало кто может его избежать. Способность принимать решения быстро и правильно вырабатывается с опытом.

Различные специалисты дают различные определения понятию «решение», но из всех определений следует, что:

Решение - это выбор альтернативы.

В управлении принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Это связано с много большей ответственностью. Менеджеры принимают решения, связанные со многими людьми и с большой материальной ответственностью. Поэтому они не могут принимать непродуманных решений.

Решения, принимаемые руководителем для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой должностью называют организационными решениями. Организационные решения квалифицируют как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированным решением называют решение, принятое как результат реализации определенной последовательности действий или шагов, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения - решения, принимаемые в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Очень редко решения, принимаемые руководителем, могут рассматриваться как запрограммированные или незапрограммированные в чистом виде. Даже самое структурированное решение подразумевает некоторую личную инициативу лица, принимающего решение, а для принятия незапрограммированного решения почти всегда могут быть использованы моменты методологии принятия запрограммированных решений.

Необходимо отметить, что любое решение не может иметь чисто положительных результатов. В любом результате есть отрицательные моменты. Поэтому любое организационное решение - это компромисс. В каждом случае руководитель должен сделать выбор между неизбежными отрицательными моментами. Причем на хорошего руководителя существование отрицательных элементов в любом решении не должно оказывать психологического влияния, то есть помешать руководителям и в дальнейшем принимать решения.

Процесс принятия решений - процесс психологический. Люди принимая решения не всегда принимают логичные решения. Решения варьируются от спонтанных до высокологичных. Поэтому процессы принятия решений делятся на имеющий интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер, хотя решение редко относится к какой либо одной категории.

В различных организациях различные решение могут приниматься как одним человеком, так и коллегиально. Это зависит от уровня решения, от структуры организации, уровня делегирования полномочий. Обычно самые сложные решения стратегического плана принимаются коллегиально, что позволяет уменьшить риск принятия неоптимального решения и снизить моральную нагрузку на людей, принимающих решение.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решения, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Таким образом, отдать предпочтение групповому принятию решения лучше, когда за него существует большая ответственность, и оно требует аналитической работы всей команды, специалистов по разным отраслям. В таком случае решение будет обосновано и принесет в любом случае (положительных или отрицательных последствиях) больше пользы для команды, чем, если б оно было принято индивидуально.

Однако же существуют условия, когда более целесообразно принимать решение индивидуально: когда существует четкая аргументация отдельного менеджера по принятию решения и он готов нести за него полную ответственность. Также индивидуальное принятие решения лучше, когда необходимо сделать это без промедлений и нет времени на собрание группы. В таком случае работа предприятия становится более оперативной, однако более рискованной.

2. В чем сходства и отличия между разными формами операционного контроля? Какие недостатки и преимущества каждой из форм?

Операционная система - это производственно-хозяйственная система, но с четкой производственной ориентацией.

По схеме - «механизм воспроизводства = операционная подсистема», а «механизм управления» = подсистема управления.

Организация это структура операционной системы

Термин «организация воспроизводства» имеет смысл на уровне предприятия в целом. На уровне производственных участков (цехов, отделений, служб, участков) используется термин «организация производства». Разница в используемых ресурсах:

- на уровне предприятия это ресурсы воспроизводства - трудовые, материально-технические (инфраструктура производства), природные и финансовые;

- на уровне участков производства это ресурсы производства - трудовые и материально-технические ресурсы.

Разница в финансовых, природных ресурсах и инфраструктуре производства (здания, сооружения и передаточные устройства), использование и воспроизводство которых происходит на уровне предприятия в целом. На уровне производственного участка задействованы три фактора - труд, материалы, техника.

В курсах операционного менеджмента процесс подготовки производства именуется подсистемой обеспечения, а процесс технологии производства - перерабатывающей подсистемой.

Цепочка процедур хозяйственной деятельности:

снабжение производство сбыт

сегодня именуется логистикой бизнеса.

А составляющие ее элементы - функциями логистики (снабжение, производство, сбыт). От непрерывности этой связки зависит скорость функционирования бизнеса, его эффективность. В сложных составных процессах основная проблема - стыки в цепочке процедур. Именно здесь возникают проблемы - задержки, перенапряжение, сбои.

Операционная система с технологической точки зрения есть цепочка факторов (элементов) и операций:

ресурсы затраты результаты

Здесь ресурсы (входы) и результаты (выходы) - объекты воздействия, а затраты - операция весьма различная по своей технологической сути для различных отраслей деятельности.

Практически любая деятельность (таможенное дело, производство продуктов питания, деятельность коммерческого вуза или производство отдельных строительных работ по договору подряда) может быть описан с помощью этой несложной триады.

Сфера операционной деятельности - вотчина отраслевых технологов, которые в частном случае могут принимать форму преподавателя (профессора, доцента). Это область специалистов. И если директор фирмы не является по базовому образованию специалистом в данном виде бизнес (с точки зрения операционного управления), то ему бывает непросто общаться со специалистами из этого сектора. Но некоторые главные вещи он все-таки должен знать и требовать.

Первый руководитель обычно не имеет времени, а потому и не любит вникать в многочисленные профессиональные подробности. Ему нужно целостное простое и ясное представление о каждом конкретном виде бизнеса, который ведет фирма. Для этого достаточно потребовать от специалистов составить таблицу «ресурсы-затраты-результаты» в варианте план-факт за определенный период (лучше год), или в динамике за определенный период. Еще более она полезна функциональному руководителю, занимающемуся операционной системой (производством). У нас традиционно технический руководитель именовался «главный инженер».

Знание основных типов операционных систем также важно для директора, как куратора всех функциональных видов управления, в том числе и операционного управления.

Операционную систему делят на:

- собственно операционную подсистему:

- перерабатывающая подсистема (основная технологическая функция);

- обеспечивающая подсистема (функция подготовки)

- подсистему управления (планирования и контроля).

Операционный менеджер по своему положению находится у истоков формирования миссии и стратегии операционной системы и эффективного регулирования ее ресурсами. И, естественно, разработка эффективной операционной стратегии зависит от «хороших» стратегических и тактических решений операционного менеджера. В данном случае стратегические решения имеют тенденцию к долгосрочным приложениям, а тактические - к краткосрочным, то есть их можно существенно изменять, трансформировать, модифицировать в довольно короткие периоды. Поэтому следует выделить отдельно решения стратегического и решения тактического уровней:

Область стратегических решений:

Конструкция товара;

Структура и содержание процесса;

Выбор местоположения;

Человеческие ресурсы;

Поставки.

Область тактических решений:

Запасы;

Составление расписаний;

Управление качеством;

Технология;

Надежность и ремонт оборудования.

Решения в области конструкции товара направлены на процесс производства и устанавливают, как правило, пределы затрат и качества.

Структура и содержание процесса отображают реальные возможности производства товара в привязке к технологии, исполнителям и ресурсам.

Выбор местоположения операционной системы для производства товара или услуг предопределяет успех миссии всей организации.

Человеческие ресурсы являются также одним из основных компонентов стратегии, предопределяющих получение требуемого товара или услуг и являются практически самой дорогой частью системы.

Поставки. Решения по поставкам -- что поставить, куда поставить, как поставить -- неотъемлемая часть жизненного цикла операционной системы, товара и, естественно, потребителя.

В разрезе тактических решений тактика управления запасами рассматривается в свете удовлетворения заказчика, производственных расписаний и формирования человеческих ресурсов, то есть «высококачественного» персонала.

Составление расписаний - от решений в этой области зависит и функционирование операционной системы, и удовлетворенность потребителя (рынка).

Решения по управлению качеством обязательны для определения необходимого для потребителя качества товара, а значит, и для выбора соответствующей технологии.

Технология в плане тактических решений является главенствующей в получении товара, подготовке ресурсов и персонала, формировании затратной части организации.

Решения в плане надежности и ремонта в основном должны быть сделаны для достижения желаемого уровня надежности и ремонта технических средств операционной системы. Для этого особо необходимы планы для выполнения и контроля надежности и профилактических действий по ремонту технических средств.

Как мы понимаем, перечисленные выше области стратегических и тактических решений, не могут описать всего того, что делают и чем занимаются операционные менеджеры для эффективного функционирования операционной системы с целью полновесного достижения миссии всей организации. На практике операционным менеджерам нужно быть готовым и к принятию решений в совершенно неопределенной и непредсказуемой обстановке.

3. Вы - менеджер среднего звена управления. В вашем коллективе есть неформальный лидер, действия которого негативно влияют на эффективность функционирования коллектива и существенно уменьшают ваши возможности по управлению. Предложите возможные меры, касающиеся неформального лидера.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что “виноваты” другие факторы.

Данный нам конфликт является дисфункциональным, так как существование неформального лидера приводит к снижению группового сотрудничества и эффективности организации.

Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией, с помощью которых можно решить конфликт с присутствием в коллективе неформального лидера. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

Структурные методы.

Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример- компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция- не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание.

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Данный стиль- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

Определите проблему в категориях целей, а не решений.

После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Список использованной литературы

решение операционный контроль лидер

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. -- М.: "Дело", 1997. -- 320с.

Генкин Б.М. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. -- М.: Высш. Шк., 2000. - 583с.

Курс инновационного менеджмента. -- К.: НИИ статистики, 1999. - 436с.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент. -- М.: "Элник", 1999. -- 491с.

Кредісов А.І. Історія вчень менеджменту. - К.: Сплайн, 2001. - 523с.

Панкин А.И. Основы практического менеджмента. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 488с.

Размещено на Allbest.ru