Научные школы менеджмента

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Научные школы менеджмента

План

1. Научные школы менеджмента

2. Эффективная деятельность группы в организации

3. На примере вашей организации проанализируйте факторы прямого и непрямого действия внешней среды

Список использованной литературы

1. Научные школы менеджмента

При подготовке менеджеров используются следующие методы:

Лекция

Обсуждение лекции и основные принципы поведения участников.

Анализ конкретных ситуаций

Деловые игры

Эксперименты и моделирование. Упражнения для развития практических навыков

Типовые упражнения с карандашом в руке

Задания

Чтение специальной литературы

Резюме (подведение итогов).

Наглядные пособия.

Программное обучение и конспекты.

Практическая работа в реальных условиях.

Аудиторные занятия.

Использование компьютеров.

1. Лекция

Изложение информации в виде публичного выступления с последующими ответами на вопросы аудитории до сих пор остается необходимым и потенциально эффективным методом обучения.

Информацию, которую слушатели не имеют, но хотели бы получить, часто бывает полезно подать ясным и четким образом.

Однако совершенно не желательна такая ситуация, когда лектор излагает материал, не интересующий аудиторию, или в котором слушатели с большим успехом разобрались бы самостоятельно. Злоупотребление лекционной формой обучения - чаще всего встречающееся нарушение основных принципов обучения взрослых.

2. Обсуждение лекции и основные принципы поведения участников

Подходы к обучению взрослых людей основаны на высоком уровне взаимодействия и активности учащихся. Опыт показывает, что менеджеры и руководители проявляют большее понимание и успешнее воспринимают новые идеи в процессе конструктивной дискуссии. Обсуждение может подтолкнуть слушателей к использованию общих идей применительно к собственной конкретной ситуации, к решению сделать что-то иначе в своей непосредственной работе.

Среди множества разновидностей общего обсуждения в курсах менеджмента наиболее часто используются следующие:

обсуждение темы или вопроса, предложенные преподавателем или слушателем

обсуждение конкретной ситуации или проблемы, предложенной преподавателем или слушателем

обсуждение деловых игр, демонстраций, моделирования управленческих ситуаций и других «экспериментальных мероприятий»

обсуждение фильма, прочитанной книги, лекции

выполнение типового упражнения в процессе обсуждения

3. Анализ конкретных ситуаций

Метод конкретных ситуаций основан на следующем утверждении: понимания механизмов управления и профессионализма в менеджменте можно добиться путем рассмотрения, изучения и обсуждения конкретных ситуаций.

Существует довольно много разновидностей данного метода. В общем случае учащийся получает текст с описанием конкретной организационной проблемы.

Его просят изучить ситуацию в домашней обстановке и наметить оптимальное решение. Затем учащиеся объединяются в небольшие группы, обсуждают достоинства и недостатки предложенных решений и пытаются установить, каким законам управления подчиняется данная ситуация.

Обычно учащемуся предлагается рассмотреть краткое описание, в том числе и количественные данные, реальной управленческой ситуации.

Менеджеры и руководители изучают ситуацию, приходят к собственным выводам о том, что следует предпринять, а затем обсуждают ситуации в группах.

Метод конкретных ситуаций - удобный способ раскрыть перед учащимся все многообразие как бизнеса вообще, так и организационных ситуаций и проблем в частности.

Он упорядочивает знания и факты

Он совершенствует умение учащихся анализировать проблемы, общаться и принимать решения

Он формирует собственное мнение, заставляет осознать, что в области человеческого поведения не бывает ничего безоговорочно верного или неправильного

4. Деловые игры

Деловые игры встречаются в различных вариациях, но все они по сути являются методом конкретных ситуаций в действии. Вместо того, чтобы «обсуждать» возможное развитие ситуации, учащиеся получают определенные роли и общаются друг с другом, выступая от имени конкретного действующего лица - участника данной ситуации.

Например: «Вы - директор, вы - заместитель. Вы встретились для того чтобы обсудить доводы в пользу изменения сроков предоставления отчета».

Деловые игры - очень эффективная форма проверки пройденного до того материала, к тому же данный метод дает учащимся хорошую возможность применить полученные знания в условиях близких к реальным.

Деловая игра позволяет учащимся почувствовать себя в реальной управленческой ситуации и перепробовать все, что угодно, без страха совершить ошибку.

5. Эксперименты и моделирование. Упражнения для развития практических навыков

Среди подобных методов встречаются:

Упражнения по сравнительному использованию односторонней и двусторонней моделей общения, в процессе которых слушатели определяют для себя сильные и слабые стороны этих моделей

Моделирование неких реальных явлений, при котором «команды» учащихся соревнуются в выполнении каких-либо «производственных» заданий. При этом слушатели «набираются опыта», выполняя различные управленческие и организационные функции при наличии обратной связи среди участников эксперимента

Активное изучение или моделирование конкретных ситуаций. Команда учащихся изучает представленную информацию, принимает ряд решений, получает в ответ информацию и продолжает работу в новых условиях, проходя, таким образом, через последовательность различных ситуаций

«Упражнение с корзиной» создает типичный дневной объем работы менеджера с помощью гипотетической «корзины», которая содержит документы и другие бумаги, имеющие отношение к самым разнообразным управленческим проблемам

Типовые, но вполне реальные проблемные ситуации - например, самые разнообразные проблемы «выживания». Команда проверяет свое умение справляться с ними и принимать решения, способность использовать все коллективные ресурсы для нахождения верного ответа

Ситуации, рассчитанные на интерактивное решение проблемы. Эти ситуации обычно предполагают проведение экспериментов «лабораторного» типа, в процессе которых команды работают над задачей, проблемой или упражнением, быть может, несколько искусственными, но зато с высоким соревновательным накалом.

«Головоломки». В процессе многих экспериментов и занятий по моделированию учащимся приходится решать трудные, приводящие в замешательство задачи. Работа над ними, самостоятельная или в составе группы, должна помочь слушателям лучше понять методы решения проблем, их сильные и слабые стороны.

менеджер индивид поведение

6. Типовые упражнения с карандашом в руке

Существует целый ряд методов обучения, которые включают в себя выполнение учащимися упражнений “с карандашом в руке”, за ними следует коллективная работа и (или) в результате выполнения этих заданий устанавливается обратная связь.

Например:

опросники или анкеты, заполняемые слушателями для повторения материала, пройденного самостоятельно или во время аудиторных занятий

«Лабиринт» или ситуации «разветвленного» типа

Выбор одного варианта из нескольких предложенных

Образцовые модели типа «стиль менеджмента», которые показывают учащемуся отличие его работы от образца.

7. Задания

Здесь необходимо отметить следующие ключевые моменты:

Задания должны соответствовать теме, не стоит использовать задания без необходимости

Задания должны быть увлекательными и веселыми

Задания можно давать как в индивидуальном порядке, так и для целой группы

Необходимо приблизительно знать, сколько времени потребуется на выполнение задания. Если отведенного времени недостаточно, нужно разбить его на несколько частей.

8. Чтение специальной литературы

Чтение специальной литературы может составлять значительную часть учебного процесса. К сожалению, большинство менеджеров и руководителей избегают чтения в процессе учебы. Да и многие преподаватели пренебрегают этим методом или используют его неправильно, либо, что еще хуже, загружают слушателей огромным количеством материала «на будущее».

Однако в будущем, подобный материал используется редко, а «перегрузка» порой мешает учащимся усвоить несколько простых и полезных принципов, которые должны были бы стать частью их повседневного стиля работы.

Несколько примеров использования специальной литературы:

Предварительное чтение

Чтение публикаций, относящихся к только что проделанной на занятии работе

Ознакомление с более подробной специальной информацией

Предоставление перечня материалов «для дополнительного чтения», или относящихся к той части вопроса, которая не была рассмотрена во время занятия.

9. Резюме (подведение итогов)

Резюме (подведение итогов) -самая короткая и наиболее важная часть курса.

Оно требует большой подготовки, чем можно себе представить.

Необходимо:

Кратко изложить ключевые моменты пройденной темы

Разобраться в том, что усвоили учащиеся, и затем закрепить их знания

Опираясь на отзывы группы, еще раз подчеркнуть необходимость и ценность изученного материала

Сделать особое ударение на том, что дальнейшие учебные мероприятия или задания необходимы для того, чтобы извлечь максимум пользы из уже приложенных усилий

Главное - четко объяснить, что нового менеджер может делать на работе при условии правильного применения изученного материала

Связать все вышесказанное с данными проведенных исследований

10. Наглядные пособия

Общение с целью обучения - сложный процесс, требующий творческого подхода для преодоления множества проблем. С его помощью можно успешно решать учебные задачи, связанные с:

Привлечением внимания

Поддержанием интереса

Созданием благоприятной атмосферы на занятиях

Достижением понимания

Восприятием предложенных идей

Практическим применением знаний в работе

11. Эффективная деятельность группы в организации

Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.

Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения» (рис.1).



В соответствии с концепцией процессуальность и стадийности развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и тои же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть - стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.

Стадии развития организации

Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост. На второй стадии развития организация растёт, увеличивается объём продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удаётся удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке еже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. На этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той сомой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связанно с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. Связанны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определённая «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причём без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на той стадии зависит от её «аутентичности» существующем во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

Стадия кризиса организации - самый трудный этап её существования, поскольку это - сопротивление кризису и поиск путей выхода из кризисного состояния и поиск альтернатив.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации.

Циклы развития организации

Однако, если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.

Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет свой товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

Установка, характерная для этого этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения - что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.

Взгляд на ориентацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать её основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а так же особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

На примере вашей организации проанализируйте факторы прямого и непрямого действия внешней среды

При экспорте продукции значительно возрастает кредитный риск экспортера (вследствие трудности оценки кредитоспособности потенциальных иностранных клиентов; предоставления коммерческого кредита на более длительный срок, с учетом времени, необходимого для доставки товаров на иностранные рынки; а также из-за таких факторов, как политическая нестабильность в стране импортера, низкий уровень ее экономического развития и т.д.). Кроме того, поскольку соглашение о внешнеторговом факторинге может предусматривать использование двух и более валют, возникает валютный риск -- опасность валютных потерь в связи с изменением иностранной валюты по отношению к национальной. В связи с увеличением степени риска факторинговая компания предъявляет более жесткие требования, чем к поставщикам на внутреннем рынке.

При обслуживании экспортера факторинговая компания, как правило, заключает договор с факторинговой компанией страны-импортера и передает ей часть объема работ. Данное соглашение предполагает взаимность, т.е. факторинговая компания экспортера будет действовать в своей стране от имени и по поручению иностранных факторинговых компаний по сделкам, предполагающим участие этих двух стран. Такой факторинг получил название взаимного, или двухфакторного.

Факторинговая компания экспортера может передать компании, обслуживающей импортера, следующие виды работ по договору:

оценку кредитоспособности импортера, страхование кредитного риска, определение сумм, в пределах которых может осуществляться подобное страхование, обязательство возместить неоплаченную клиентом сумму кредита в определенный период после наступления срока погашения;

инкассирование долговых требований, включая при необходимости обращение в арбитраж;

перевод средств в валюте платежа на счет факторинговой компании экспортера.

Преимущество взаимного факторинга заключается в том, что для компании, обслуживающей импортера, долговые требования являются внутренними, а не внешними, как для факторинговой компании экспортера. Вместе с тем но достаточно громоздок и предполагает высокие издержки сторон.

При взаимном факторинге основная роль факторинговой компании экспортера заключается в кредитовании, и если экспортер в нем не заинтересован, то ему выгоднее заключить соглашение непосредственно с факторинговой компанией в стране-экспортере о прямом импортном факторинге. Однако это имеет смысл лишь в том случае, когда экспортер производится в одну или две страны. Если экспортер имеет контрагентов во многих странах, то заключение одного соглашения с факторинговой компанией своей страны будет более удобным, чем большого количества прямых соглашений с факторинговыми компаниями других государств.

В случае прямого импортного факторинга факторинговая компания страны-импортера заключает соглашение по данной стране, осуществляя страхование кредитного риска, учет и инкассирование требований, являющихся для факторинговой компании внутренними. Вместе с тем кредитование заграничного экспортера в иностранной для факторинговой компании валюте достаточно затруднительно, и условие о предварительной оплате встречается в подобных соглашениях чрезвычайно редко.

Высокие издержки на взаимный факторинг приводит к тому, что ряд факторинговых компаний отдают предпочтение прямому экспортному факторингу, т.е. берут на себя кредитный риск, кредитование, ведение учета и инкассирование долговых требований. При этом факторинговая компания сталкивается со значительными трудностями в оценке кредитоспособности иностранных клиентов и инкассирование требований. Последнее чаще всего осуществляется от имени и по поручению факторинговой компании юридическими конторами страны-импортера.

Особенностью внешнеторгового факторинга в целом является его всегда открытый характер, а также отсутствие права регресса к поставщику на экспорт. Последнее обусловлено тем, что основной причиной факторингового обслуживания экспортера выступает обычно защита экспортера от кредитного риска. Обслуживание всего товарооборота, которое предусматривается при операциях внутри страны, встречается при факторинговом обслуживании внешнеторговых операций гораздо реже, факторинговые компании в большинстве случаев специализируются на обслуживании рынка одной страны или рынка определенной продукции.

Список использованной литературы

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. -- М.: "Дело", 1991. -- 320с.

Генкин Б.М. Основы управления персоналом; Учебник для вузов. -- М.: Высш. Шк., 1996. - 383с.

Курс инновационного менеджмента.--К.: НИИ статистики, 1997. - 336с.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент. -- М.: "Элник", 1995. -- 491с.

Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА, 1996. - 631с.

Кредісов А.І. Історія вчень менеджменту. - К., 2001. - 523с.

Панкин А.И. Основы практического менеджмента. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 288с.

Размещено на Allbest.ru