Формування підсистеми управління персоналом організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Формування підсистеми управління персоналом організації

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти управління фірмою

1.1 Сутність управління персоналом, його функції та методи

1.2 Вітчизняний та зарубіжний досвід управління персоналом

Розділ 2. Формування підсистеми управління персоналом організації на ПП "Настя"

2.1 Загальна характеристика підприємства

2.2 Оцінка ефективності використання трудового персоналу підприємства

2.3 Загальна оцінка фінансово-економічних показників діяльності підприємства

2.4 Формування системи управління персоналом на ПП "Настя"

Розділ 3. Шляхи вдосконалення управління персоналом на ПП "Настя"

3.1. Напрямки покращення використання трудових ресурсів

Висновки

Список використаної літератури

управління персонал трудовий кадри

Вступ

Актуальність роботи:

Корінні зміни, що сталися в системі функціонування вітчизняних підприємств та всього народного господарства України в цілому, створили велику потребу в нових управлінських знаннях, посилили інтерес до системи формування персоналу з високими професійно-кваліфікаційними характеристиками, орієнтованого на досягнення кінцевої мети.

Підготовка компетентного персоналу, здатного до продуктивної роботи в ринкових умовах, його раціональне структурне і просторове розміщення, зміна культури управління підприємства, врешті-решт, залежить від ефективності функціонування служби управління персоналом і є запорукою досягнення успіху підприємством. Без мотивованих і кваліфікованих співробітників жодна організація не в змозі створити добре працюючі системи маркетингу, продажу, фінансів або бухгалтерського обліку. Управління персоналу особливо важливий у сучасних умовах глобальної конкуренції і стрімкого науково-технічного прогресу, коли продукти, технології, операційні методи і навіть організаційні структури старіють з нечуваною швидкістю, а знання та навички співробітників компанії стають головним джерелом тривалого розквіту будь-якої компанії.

Проблемам менеджменту персоналу присвячено праці вітчизняних та зарубіжних вчених: Т.Ю. Базарова, А.П, Бовтрука, А.Я. Кібанова, А.М. Колот, А.І. Кочеткова, Є.В. Маслова, М.Х. мескона, Ф. Хедоури, В.О. Храмова, Ю.А. Ципкіна, В.И. Шкатулла, Г.В. Щокіна, та інших дослідників. Ринкові перетворення в Україні викликали об'єктивну необхідність подальшого розвитку теоретичних і методико-прикладних засад утворення і функціонування дієвих систем управління персоналом з урахуванням особливостей розвитку промислового виробництва, стану та динаміки ринку праці на Україні, що і обумовлює актуальність теми та доцільність проведення досліджень.

Мета дослідження полягає в обґрунтуванні та поглибленні теоретичних, методичних, організаційно-економічних аспектів та систематизації вже існуючих наукових здобутків на ниві управління персоналом. Для досягнення поставленої мети були поставлені та вирішені такі завдання:

узагальнити теоретичні аспекти управління персоналом, розкрити сутність поняття "правління персоналом" як управлінської категорії;

- дослідити процеси планування, відбору і оцінки продуктивності персоналу організації для створення умов більш ефективної праці;

- здійснити аналіз методів підвищення продуктивності діяльності управлінського персоналу, виділити основні внутрішні чинники, які вирішально впливають на рівень ефективності його діяльності;

- визначити шляхи удосконалення системи мотивації управлінського персоналу через забезпечення її гнучкості та відображення індивідуального вкладу працівника в досягнення поточних і кінцевих результатів роботи підприємства;

- дослідити вітчизняний та іноземний досвід управління персоналом.

Об'єктом дослідження є система менеджменту персоналу організації, орієнтована на підвищення її економічного успіху і конкурентоспроможності.

Предметом дослідження є діяльність організації по плануванню, відбору та розвитку персоналу.

В результаті опрацювання наявного наукового матеріалу та проведених досліджень повинно бути виокремлено основні моменти управління персоналом, що мають визначальний вплив на успішне функціонування підприємства, визначено найсуттєвіші принципи планування, організації, регулювання, контролю та оцінки трудових ресурсів.

Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти управління фірмою

1.1 Сутність управління персоналом, його функції та методи

Одним із сукупності складових підприємства, як цілісної виробничо-господарської системи, поряд з управлінням діяльності є управління персоналом. В літературі можна зустріти інші варіанти структурування системи підприємства, але завжди виділяється кадрова складова, як основна частина системи управління.

Зараз широко використовуються такі поняття, як: управління трудовими ресурсами, управління працею, управління кадрами, управління людськими ресурсами, управління людським фактором, кадрова політика, кадрова робота і т.д., котрі так чи інакше відносяться до трудової діяльності людини та управлінню його поведінки на виробництві. Для нас є цікавим поняття „управління персоналом", але не кадрами, бо ці терміни не варто використовувати як синоніми через те, що в ряді високорозвинених країн (наприклад у Франції) до кадрів традиційно відносять лише управлінців найвищого та середнього рівнів, спеціалістів, що мають високу професійну підготовку. В зв'язку із зростаючою роллю людського фактору в сучасному виробництві, однією з найважливіших функцій управління персоналом стає розвиток персоналу, а не просто приведення його чисельності у відповідність до наявності робочих місць, що потребує іншого підходу до прийняття управлінських рішень. Це стало аргументом для виділення управління персоналом в окремий напрямок менеджменту.

В літературі можна зустріти приклади різного тлумачення поняття „управління персоналом". Одні автори у визначенні оперують ціллю та методами, за допомогою котрих можна досягти цієї цілі, тобто акцентують увагу на організаційному аспекті управління. Інші у визначенні найбільшого значення надають змістовій частині, що відображає функціональний бік управління. Типовим прикладом першого підходу є визначення В.П. Галенко: „Управління персоналом - це комплекс взаємопов'язаних економічних, організаційних та соціально психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та конкурентоспроможності підприємств"

Інший підхід відображається у визначенні управління персоналом, що прийнятий в німецькій школі менеджменту: „Управління персоналом - область діяльності, найважливішими елементами котрої являються визначення потреби у персоналі, залучення персоналу, задіяння в роботі, вивільнення, розвиток, контролінг персоналу, та структурування робіт, політика винагород та соціальних послуг, політика участі в досягненні успіху, управління затратами на персонал та керівництво співробітниками.

Цілями управління персоналом підприємства являються:

- підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;

- підвищення ефективності виробництва та праці, а саме досягнення максимального прибутку;

- забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу;

Успішне виконання поставлених цілей потребує виконання таких задач, як:

- забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідній кількості та кваліфікації;

- досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;

- повне та ефективне використання потенціалу робітника та виробничого потенціалу в цілому;

- забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, виробітки у робітника звички до взаємодії та співробітництва;

- закріплення робітника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що тратяться на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

- забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників по відношенню до змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного та посадового просування;

- узгодження виробничої та соціальних задач (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);

- підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скорочення витрат на робочу силу.

Ефективність управління персоналом та найбільш повна реалізація поставлених цілей у великій мірі залежать саме від принципів та методів управління персоналом. Слід зауважити, що чим більшою є компанія та чим більше підрозділів і філіалів вона має тим більше значення має узгодження загальних принципів здійснення єдиного управління. Але спочатку давайте поговоримо про засоби управління, через та за допомогою котрих і відбувається процес управління персоналом. Існує три групи основних засобів управління: прямі засоби управління, опосередковані та особлива група - квазізасоби управління, котрі не можна включити до попередніх двох.

До найважливіших прямих засобів безпосереднього управління належать такі:

- делегування повноважень і завдань, тобто передавання співробітникам не тільки виконання чітко сформульованих завдань, а й певних компетенцій, а отже разом з самостійністю і додаткової відповідальності;

- обговорення в колективі, бесіди з підлеглими, під час котрих рішень. Це допоможе не тільки налагодити інформаційний потік між відбувається не тільки узгодження дій та рішень працівників та керівника а й підвищення мотивації підлеглих через залучення їх до рішення управлінських керівництвом та персоналом а й створить атмосферу довіри у колективі, допоможе оперативному визначенню проблематики та пошуку рішень;

- критика та заохочення, тобто форми оцінювання людської праці, але підлеглі не повинні сприймати критику як покарання, а лише як сигнал для покращення якості своєї праці. Керівник завжди має вислухати пояснення та вибачення працівника та прийняти їх, якщо вони виправдані;

- службовий нагляд і контроль за результатами праці, що мають співвідноситися з нормами та плановими завданнями і порівнюватися з фактичним станом справ;

- інформація та комунікація, тобто кожний працівник повинен мати доступ до необхідної та релевантної для його сфери діяльності інформації, окрім того необхідно забезпечити безперешкодний потік інформації в середині підприємства як у вертикальному, так і в горизонтальному напрямку. Окрім того обізнаність працівника є одним з факторів його вмотивованості в своїй праці;

- директиви та вказівки, перші мають стосуватися основних, стратегічних напрямків діяльності та розвитку підприємства, а вказівки вже конкретизують їх та приписують як діяти в конкретних ситуаціях. Основною функцією директив та вказівок є узгодження діяльності всього підприємства.

Другу групу засобів управління, так званих непрямих, чи опосередкованих засобів управління персоналом складають:

- характеристика посади, тобто опис ї мети, завдань, компетенцій і співвідношення з іншими посадами, вимог до працівника. З одного боку це є основою для контролю, з іншого допомога працівнику адаптуватися на даній посаді;

- оцінка робочого місця, котра частково здійснюється на основі характеристики посади, але тут враховуються і складність діяльності, і умови роботи, і т.д.;

- оцінка співробітника, тобто оцінка його особистого внеску. Таким чином, за допомогою оцінок і балів, можна виявити здібності та можливості робітника та необхідність підвищення його кваліфікації, звільнення та підвищення. В деякій мірі така оцінка являється одним з факторів мотивації робітника.

До квазізасобів застосовують неформальні групи та робочу атмосферу. Причини створення неформальних груп криються у самій природі людини, її особистих та суб'єктивних уподобань, потребі у спілкуванні. Розрізняють такі соціологічні та організаційні причини створення неформальних груп:

- соціальна відмінність (робітники - службовці, місцеві жителі - іноземці);

- чітко окреслені централізація та формалізованість організаційної структури (анонімність);

- наявність неформальних лідерів на певних рівнях організації;

- брак інформації та виникнення чуток.

Неформальні групи можуть спричиняти як позитивний так і негативний вплив на організацію. Завдання керівництва полягає лише в сприянні розвитку груп, що позитивно впливають на діяльність організації, оскільки попереджати утворення майже неможливо. Робоча атмосфера, психологічний фон та умови праці робітників вагомо впливають на якість їх трудової діяльності, а відсутність напруження та конфліктів робить працю більш легкою та радісною. Практика показує, що в управлінні персоналом існують два крайніх стилі управління - авторитарний та ліберальний (партисипативний). Для більш чіткого уявлення про них давайте роздивимось так звану біхевіоральну решітку Блейка-Мутона, котра виокремлює 81 стиль управління, завдяки двовимірній градації по 9 балів кожна, але має 5 основних стилів. Проте слід зауважити, що вибір стилю управління має проходити ситуативно, в залежності від конкретної ситуації, а не бути раз і на завжди даним.

Існує чотири основних методів (концепцій) менеджменту персоналу.

Визначення виняткових ситуацій. Ця концепція полягає у тому, що кожний відділ самостійно виконує тільки певну конкретну частину роботи, що входить до його компетенції. І лише за умов форс-мажорних обставин чи відхилення від поставлених цілей передбачається втручання іншої організації.

Визначення цілей. Мається на увазі побудова чіткої та взаємопов'язаної системи цілей, відповідно до структури компанії, за умови, що цілі є сумісними та актуальними навіть для найнижчих інстанцій компанії. За умов такого управління персоналом керівництво має лише формувати цілі, а персонал, що виконує ці цілі таким чином розширює свою свободу дій, що безперечно є одним із факторів його мотивації.

Делегування, тобто передача певних завдань та відповідальність за їх виконання на нижчий рівень. За таких умов роботи керівництво має можливість присвятити більше часу власне управлінню, але делегується відповідальність лише за виконання певної роботи, а відповідальність за управління й надалі лежить на керівникові. Для більш ефективного здійснення методу делегування повноважень система повинна мати високий степінь гнучкості, що дає можливість швидкого реагування на зміни.

Концепція мотивації є чи не найголовнішою серед усіх інших і має досить складну підструктуру. Вмотивовані робітники, котрі мають можливість самореалізації та відчувають важливість свого вкладу у діяльність всієї організації, є найбільш продуктивними для виконання будь-якої роботи. Мотивація передбачає цілу систему стимулів: грошові заохочення, надійна соціальна політика, обладнання робочих місць і т.д.

1.2 Вітчизняний та зарубіжний досвід управління персоналом

Відомо, що левова доля наукових досліджень системи управління персоналом та її важелів належить саме західним експертам. Відповідно до цього зауваження, розподіляється і досвід у цій галузі. Нажаль часи адміністративно-командного управління не пройшли повз систему управління та психіку трудових ресурсів нашої держави.

Не дивлячись на велику кількість робіт по теорії організації та управління персоналом, західні експерти вважають, що жодна з них не є універсальною. Успішний розвиток потягом довгого періоду економіки Японії спонукав вчених та практиків різних країн уважно вивчати механізми та причини, завдяки котрим забезпечується висока ефективність виробництва в цій країні. Аналіз показав, що в центі цієї концепції управління знаходиться людина, котрий є найвищою цінністю для фірми. Виходячи з цієї концепції всі системи управління націлені на пробудження різноманітних вмінь працівників з тим, щоб вони були в максимальній мірі використані в процесі виробництва, в людина прагнула до розквіту фірми в якій працює. Один з найголовніших принципів управління персоналом в Японії звучить так: „потрібно підбирати не людину для роботи, а роботу для людини", тому основним предметом дослідження є саме здібності людини. У цій країні керівник управляє на основі формальної влади, проте неформальними методами і дуже велике значення має саме організаційна ідеологізація робітників, виховання їх ставлення до власного місця роботи.

Рішення проблем на Заході раніше у більшості випадків зводилося до вироблення комплексів методик знаходження правильних відповідей на питання, що з'являються в практиці, не залежно від того правильно вони поставлені чи ні. Японські ж методи вирішення проблем передбачають перш за все пошук причини виникнення та правильне формулювання.

Останнім часом в США та європейських країнах з урахуванням Японського досвіду розроблені різноманітні моделі управління, в центрі уваги яких перебуває саме людина. Як правило, такі моделі містять наступні блоки:

- персонал організації;

- детальний облік знань та вмінь працівників при призначенні їх на ключові посади в організації;

- стиль та культура ділових взаємовідносин в даній організації

- довгострокові цілі розвитку фірми.

Стратегічні концепції управління кадрами в промислово-розвинених країнах визначають працівників як вирішальний фактор збереження конкурентоспроможності та націлені на підготовку кадрів відповідно до мінливих вимог ринку та з урахуванням введення нових технологій. Випускники коледжів, що наймаються фірмами США, проходять дуже серйозну програму професійної адаптації до вимог виробництва. Вона включає наступні стадії: відбір, навчання перед початком роботи, орієнтацію (знайомство), навчальну підготовку, адаптацію, призначення та оцінка (оцінюється весь процес входження на посаду). Ще на початку 90-их років минулого (ХХ) століття витрати на внутрішньо-організаційну підготовку кадрів складали: „ІВМ" - 270 млн. долл. (5 % витрат на оплату праці); „Дженерал електрик" - 260 млн. долл. (2%), „Ксерокс" - 257 млн. долл. (4 %). Суми наведені без урахування зарплати працівників під час навчання, якщо їх врахувати, то сума стане майже в два рази більшою. Вже з 70-их років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу и внутрішньо-організаційні учбові центри як підрозділи, що беруть участь у створенні прибутку. Підрахунки показують, що 1 долл., вкладений в розвиток персоналу, приносить від 3 до 8 долл. прибутку.

На думку багатьох іноземних дослідників головними моментами в роботі з персоналом повинні бути:

- ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників у відповідності до стратегічних цілей організації (в першу чергу для оволодіння новими технологіями)

- інтеграція прагнень, потреб та запитів працівників з інтересами організації.

Все більшої значущості разом із якістю персоналу набувають кадрові служби та відділи управління персоналом. Штат управління персоналом має часткову залежність від національної норми розрахунку співвідношення кількості співробітників кадрових служб та персоналу. Так в Україні на одного співробітника кадрової служби припадає 40-90 чоловік, в Німеччині - 130-150, у Франції - 130 в США - 100, в Японії - 40 чоловік.

В промисловості України більше половини співробітників служб управління персоналом зайняті нормуванням та оплатою праці, в той час, як в системах управління трудовими ресурсами в США найбільша частина працівників зайнята відбором, адаптацією та оцінкою персоналу. На підбір одного кандидата в США затрачується до 16-18 людино-годин, в Японії - до 48 людино-годин, показники по Україні є меншими в декілька разів. Кожен рік кількість працівників кадрових служб в США зростає на 2 %.

Зараз в Україні немає широкого застосування досвіду іноземних держав у розрізі управління персоналом. Лише деякі підприємства вводять нетрадиційні системи оплати праці, навчання спеціалістів явище поки що занадто рідкісне, підбору персоналу не надається потрібної уваги. Лише мотиваційні нововведення знайшли місце на українських підприємствах.

Розділ 2. Формування підсистеми управління персоналом організації на ПП "Настя"

2.1 Загальна характеристика підприємства

Назва підприємства - ПП "Настя".

Форма власності - приватна.

Адреса - м. Луганськ, вул. Оборонна, 103.

Реквізити суспільства:

- р/з 260025812 у ЛОД АППБ "Аваль" м. Луганська

- кід підприємства - 30091301

МФО 304007

Метою створення і діяльності суспільства є одержання прибутку.

Види діяльності - реалізація продовольчих товарів.

Свідчення про державну реєстрацію суб'єкта підприємницької діяльності - юридичної особи, видане відділом ліцензування, державної реєстрації і міського реєстру Луганської міської ради від 5 травня 1999 року.

ПП "Настя" діє на підставі Статуту, у якому обговорені наступні положення:

1. Загальне положення;

2. Мета і предмет діяльності підприємства;

3. Організатори підприємства;

4. Статутний фонд і майно підприємства;

5. Керування підприємством;

6. Виробничо - господарська і фінансова діяльність підприємства;

7. Взаємини підприємства з місцевими радами;

8. Зовньо-економічна діяльність.

9. Ліквідація і реорганізація підприємства.



Мал. 2.1. Організаційна структура підприємства

2.2 Оцінка ефективності використання трудового персоналу підприємства

Структура робочого стажу повинна бути урівноваженої (не занадто молодий, не занадто старої), свідчачи про політика осмисленого вибору працівників з адекватним утворенням. Це рівновага можна легка виявити, якщо маються дані про соціальний склад.

Таблиця 2.1. Аналіз використання трудових ресурсів, оплати праці на ПП "Настя".

Показники	2004	2005	Відхилення +, -	Динаміка
			Кіль-кість	%
Середня чисельність робітників (чол.)	26	24	2	7,7	0,9
Прийнято робітників (чол.)	10	6	4	40	0,6
Вибуло робітників (чол.)	12	5	7	58,3	0,4
Витрати робітничого часу (чол.-дн.)	78	56	22	28,2	0,7
Фонд оплати праці (тис. грн.)	141,9	134,4	7,5	5,3	0,95

Використання трудових ресурсів і оплата праці на ПП "Настя" є стабільними. Хоча відбулося зменшення чисельності робітників на 2 чи людину на 7,7%. Зменшення фонду оплати праці на 5,3% можна заслати на теж зменшення чисельності робітників. Динаміка за всіма показниками - негативна.

2.3 Загальна оцінка фінансово-економічних показників діяльності підприємства

Дані, які приводяться в пасиві балансу, дозволяють визначити, які зміни пройшли в структурі власного і позиченого капіталу, скільки запозичено в оборот підприємства довгострокових і короткострокових позичених коштів; пасив показує, звідки взялись кошти, кому зобов'язане за них підприємство.

Фінансовий стан підприємства багато в чому залежить від того, які кошти воно має в своєму розпорядженні і звідки вони вкладені. По мірі власності використовуваний капітал підрозділяється на власний і позичений. По строку використання розрізняють капітал довгостроковий постійний, і короткостроковий.

В залежності від того на скільки оптимально відношення власного і позиченого капіталу, багато в чому залежить фінансовий стан підприємства. Обгрунтування правильної фінансової стратегії допоможе багатьом підприємствам підвищити ефективність своєї діяльності. В зв'язку з цим важливими показниками, які характеризують ринкову стійкість підприємства є:

Коефіцієнт фінансової автономності, або питома вага власного капіталу в загальній сумі капіталу;

Коефіцієнт фінансової залежності;

Коефіцієнт фінансового ризику (відношення позиченого капіталу до власного).

Чим вищий рівень першого показника і нижче другого і третього, тим стійкіший фінансовий стан підприємства.

Таблиця 2.2. Структура пасивів підприємства.

Показники	Рівень показника
	На початок року	На кінець року	Відхилення +/-
Питома вага власного капіталу з загальній валюті балансу (коефіцієнт фінансової автономності п-мства), %	94,7	94,2	-0,5
Питома вага запозиченого капіталу (коефіцієнт фінансової залежності) в тому числі: Довгострокового короткострокового	5,3 0,04 5,26	5,8 - 5,8	+0,4 -0,04 +0,54
Коефіцієнт фінансового ризику	0,05	0,06	+0,01

З таблиці 2.2. бачимо, що власний капітал має тенденцію до пониження. За звітний рік вона зменшилась на 0,5%, так як темпи росту позиченого капіталу вищі темпів росту позиченого капіталу. Збільшився також коефіцієнт фінансового ризику на 1%. Це свідчить про те, що фінансова залежність підприємства до зовнішніх інвесторів відносно підвищилась і значить знизилась його ринкова врівноваженість.

При внутрішньому аналізі фінансового стану необхідно вивчити динаміку і структуру власного і позиченого капіталу, визначити причини зміни окремих його складових і дати оцінку цим змінам за звітний період.

Таблиця 2.3. Динаміка структури власного капіталу.

Джерело капіталу	Сума, тис.грн	Структура капіталу, %
	На початок року	На кінець року	На початок року	На кінець року	Відхи-лення
Статутний фонд	977	977	0,4	0,4	--
Додатковий капітал	239390	239731	99,38	99,12	-0,26
Резервний фонд	182	182	0,08	0,08	--
Спеціальні фонди і цільове фінансування	160	323	0,07	0,1	+0,03
Реструктизований борг	282	2413	0,11	1,0	+0,89
Збитки Минулих років; Звітного року	-100 -	-100 -1645	-0,04 -	-0,04 -0,66	-- -0,66
Всього	240891	241881	100,0	100,0	--

З даних наведеної таблиці можна зробити висновок, що суттєвих змін в структурі власного капіталу не спостерігається. Єдиним недоліком є те, що в звітному році підприємство зазнало збитків на суму 1645тис.грн.

Таблиця 2.4. Динаміка структури позикового капіталу.

Джерело капіталу	Сума, тис.грн.	Структура капіталу, %
	На поч. року	На кінець року	На поч. року	На кінець року	відхилення
Довгострокові кредити банку	103	-	0,77	-	-0,77
Короткострокові кредити банків	898	1403	6,7	9,43	+2,73
Позикові кошти	1480	80	11,05	0,54	-10,51
Кредити та позики, що не погашені в строк	325	6	2,42	0,04	-2,38
Розрахунки з кредиторами: За товари, роботи і послуги не сплачені в строк; по векселях виданих; з бюджетом; по позабюджетних платежах; по страхуванню; по оплаті праці; з дочірніми підприємствами; з іншими кредиторами.	2962 2 1227 695 824 1165 19 3678	5884 2 3981 163 1561 1192 - 594	22,11 0,01 9,16 5,2 6,16 8,7 0,14 27,45	39,56 0,01 26,77 1,1 10,5 8,02 - 4,0	+17,45 - +17,61 -4,1 +4,34 -0,68 -0,14 -23,45
Позики для працівників	18	5	0,13	0,03	-0,1
Всього	13396	14871	100,0	100,0	--

З даних таблиці видно, що підприємство в звітному році ліквідувало заборгованість по довгостроковим кредитам (103тис.грн.), що становить 0,77% всього позиченого капіталу. В свою чергу збільшилась заборгованість по короткостроковим кредитам банку (505тис.грн.). Залучення позикових коштів в оборот підприємства являється нормальним явищем. Це сприяє тимчасовому покращенню фінансового стану при умові, що кошти не заморожуються на тривалий час в обороті і своєчасно повертаються. В іншому випадку може виникнути прострочена кредиторська заборгованість, що приводить до виплати штрафів, санкцій і погіршенню фінансового стану підприємства.

На підприємстві також в значній мірі зменшилась питома вага позичених коштів (10,51% до всього обсягу позикового капіталу), що є позитивним явищем для підприємства і зменшує залежність перед кредитодавцями.

Негативним моментом в діяльності підприємства є те, що в значній мірі збільшилась заборгованість: за товари, роботи і послуги, які не сплачені в строк, розрахунки з бюджетом.

Аналіз активів підприємства.

Все що має вартість, належить підприємству і відображається в активі балансу називається його активами. Актив балансу містить дані про розміщення капіталу, який є у розпорядженні підприємства, про вклади його в конкретне майно і матеріальні цінності, про витрати підприємства на виробництво і реалізацію продукції і про іншу вільну грошову готівку.

Головною ознакою групування статей балансу рахується степінь його ліквідності. По цій ознаці всі активи балансу розділяють на довгострокові або основний капітал і поточні (оборотні) активи.

Розміщення коштів підприємства має дуже велику роль в фінансовій діяльності і підвищенні його ефективності, тому в процесі аналізу активів підприємства в першу чергу належить вивчити зміни в їх складі і структурі і дати їм оцінку.

Таблиця 2.5. Структура активів підприємства.

Засоби підприємства	На початок року	На кінець року	Приріст
	Тис.грн	Частка	Тис.грн	Частка	Тис.грн	Частка
Довгострокові активи (основні засоби)	234880	92,37	231653	90,22	-3227	-2,15
Оборотні активи, в т.ч.: сфері виробництва; сфері обігу.	19407 15575 3832	7,63 6,12 1,51	25099 21176 3923	9,78 8,25 1,53	+5692 +5601 +91	+2,15 +2,13 +0,02
Всього	254287	100,0	256752	100,0	+2465	--

З таблиці бачимо, що за звітний рік структура активів аналізуючого підприємства істотно змінилася: зменшилась доля основного капіталу, а оборотного відповідно збільшилась на 2,15%, в тому числі в сфері виробництва - на 2,13, і в сфері обігу - 0,02. В зв'язку з цим змінилась органічна будова капіталу: на початку року відношення основного капіталу до оборотного складало 1210%, а на кінець року - 922%, що буде прискорювати його оборотність.

Таблиця 2.6. Аналіз структури оборотних засобів підприємства.

Види засобів	Наявність засобів	Структура засобів, %
	На поч. року	На кін. року	Відхи-лення	На поч. року	На кін. року	Відхи-лення
Виробничі запаси	4617	5795	+1178	23,8	23,08	-0,72
Незавершене виробництво	3189	2260	-929	16,43	9,0	-7,43
Витрати майбутніх періодів	5	10	+5	0,02	0,04	+0,02
Готова продукція	7752	13110	+5358	39,95	52.23	+12,28
Товари, купівельна вартість	12	1	-11	0,06	0,01	-0,05
Товари відвантажені, не сплачені в строк	3104	1624	-1480	16,0	6,47	-9,53
Розрахунки з дебіторами	558	2180	+1622	2,88	8,69	+5,81
Грошові кошти	17	57	+40	0,08	0,23	+0,15
Використання позикових коштів	103	--	-103	0,54	--	-0,54
Інші оборотні активи	50	62	+12	0,24	0,25	+0,01
Всього	19407	25099	+5692	100,0	100,0	--

Аналізуючи дані таблиці 5, можна сказати, що найбільшу питому вагу в поточних активах займає готова продукція. На початок року на її долю припадало 39,95% поточних активів, або 7752тис.грн. до кінця року абсолютна її сума збільшилась на 5358тис.грн., також збільшилась її питома вага (на 12,28), що свідчить про затовареність ринку збуту, високу собівартість виготовленої продукції, це призводить до замороження оборотних засобів, відсутність грошових коштів, що є негативним для ефективної діяльності підприємства.

Позитивним моментом в діяльності підприємства є збільшення маса грошових коштів на 40тис.грн., що збільшує коефіцієнт абсолютної ліквідності підприємства; також збільшилась дебіторська заборгованість, яка в кінцевому випадку може перетворитися в готівку підприємства.

2.4 Формування системи управління персоналом на ПП "Настя"

Система управління персоналом, розроблена на ПП "Настя" мала за мету поліпшення управління персоналом на всіх рівнях завдяки значному росту інформаційної забезпеченості процедур прийняття рішень, підвищення якості інформації, її достовірності, оперативності, повноти, непротирічності; скорочення (перерозподіл) штатного складу підрозділів по роботі з персоналом за рахунок оптимального усунення рутинних, некомп'ютеризованих операцій по збору, контролю, пошуку, обробці інформації, проведенню обчислень, формуванню звітів, генерації відповідей на запити інформації; максимально швидке одержання об'єктивної інформації з кадрових питань і надання об'єктивної основи для серйозної аналітичної роботи як у реальному, так і в ретроспективному аспектах.

Система орієнтована на охоплення всіх пристосованих для автоматизації операцій по управлінню персоналом, що виконують співробітники відділів по роботі з персоналом або взаємодіючих підрозділів.

Система побудована на 2-рівневій та 3-рівневій архітектурі клієнт-сервер, тобто характеристики доступу до серверів баз даних та серверів аплікацій системи не залежать істотно від кількості клієнтів.

Система забезпечує багаторівневий захист інформації й ефективне управління доступом до об'єктів і атрибутів БД, а також операціям з ними.

До складу системи входять такі основні підсистеми:

підсистема управління наказами;

картотека особового складу підрозділів;

підсистема генерації гнучких запитів і звітів;

підсистема "Працівник";

підсистема психологічного забезпечення;

підсистема адміністрування системи.

Підсистема управління наказами забезпечує операції, пов'язані з формуванням штатної структури підрозділів і переміщенням по службі співробітників. Її мета - автоматизувати процес підготовки наказів по кадрах і ведення архіву підписаних наказів.

Задачі підсистеми:

формування організаційної структури, внутрішньої структури кожного підрозділу;

формування штатної структури підрозділів (перелік посад, вакансії, призначення):

супровід організаційно-штатної структури й управління наказами по особовому складу (перепризначення, звільнення, реєстрація заохочень і стягнень, редагування вакансій і параметрів підрозділів, тощо).

Підсистема автоматизує всі дії, пов'язані з підготовкою та підписанням кадрових наказів. При цьому номенклатура видів наказів і параметри їх описів не є жорстко запрограмованими, що дозволяє розвивати підсистему без участі розробників. У базі даних зберігаються специфікації (описи) наказів різноманітних видів (оргштатні, по особовому складу і т.п.), ведеться автоматична нумерація наказів кожного виду. Крім того, у базі даних зберігаються описи виписок із наказів, що реалізують усі види кадрових операцій: призначення, звільнення, установлення доплати, заохочення і т.п. Опис виписки включає атрибути, які потрібно визначити для виконуваної операції (наприклад, параметри призначення людини на посаду), шаблон тексту виписки для формування документа наказу.

Процес роботи користувача з наказом виконується за наступними етапами:

вибір виду створюваного наказу на основі шаблонів наказів;

визначення користувачем параметрів бажаної кадрової операції;

автоматичне створення виписки;

перенесення виписки в наказ;

автоматичне формування тексту електронного документа наказу;

фіксації наказу;

рознесення наказу.

Ведення електронної картотеки персоналу забезпечує повний й оперативний облік усього особового складу. Електронна картотека складається з особистих справ, що створюються в процесі зарахування суб'єкта в розряд резервістів, заповнюються в процесі первинного прийому-зарахування суб'єкта на службу-роботу і модифікуються автоматично (підсистемою рознесення наказів по особовому складу) або вручну при зміні додаткових даних.

В особистій справі дані розбиті на декілька груп: основні дані, дані про освіту, наукові дані, послужний список, сім'я, спеціальні дані, додаткові дані, підвищення кваліфікації.

Електронна картотека є серцевиною збереження даних про окремих співробітників і може бути доповнена різноманітними додатковими даними, що є характеристикою інших сфер життєдіяльності суб'єкта (матеріальна відповідальність, медичні дані, професійна діяльність, психосоціальний портрет, антропометричні дані, характеристики, оцінки успішності, когнітивний тип і т.д.).

Підсистема надає сервіс зручного пошуку і навігації по оргштатному дереву.

Підсистема побудови запитів і звітів призначена для забезпечення користувача всією необхідною інформацією, що зберігається в базі даних. Це досягається:

вбудовуванням у систему типових звітів і запитів на вибірку даних, що найбільш часто використовуються користувачами;

забезпеченням візуальної побудови вибірок даних довільної складності (напр.: вибірка посад у підрозділах обласного рівня, на яких працюють жінки старше 35 років і т.п.).

Система візуальної побудови вибірок використовує описи об'єктів і зв'язків між ними (предметна область системи). Її головна задача - дозволити рядовому користувачу в наочній формі побудувати запит для одержання необхідних даних. Створені звіти й запити можуть бути збережені в базі даних для наступного використання.

Візуальна побудова вибірок даних і звітів довільної складності передбачає:

означення переліку об'єктів і зв'язків між ними, що мають увійти до вибірки;

означення атрибутів (полів) об'єктів, значення яких мають відображатися та будуть використовуватися для вибірки екземплярів об'єктів;

настроювання фільтрів вибірки екземплярів об'єктів для вибраних атрибутів для відбору екземплярів, що задовольняють вказані вимоги;

візуальне розміщення сформованих вибірок на формі звіту - прототипу друкованого документу;

зв'язування вибірок у звіті;

формування звіту;

редагування звіту засобами редактора системи або з використанням стандартного редактора Microsoft Word.

Підсистема "Працівник" забезпечує виконання наступних функцій:

ведення повних даних про працівників (анкетних, стан документної бази, віднесеність до пільгового контингенту, поточний стан роботи, додаткові дані , примітки керівників);

формування структури груп і потоків працівників;

формування списків з урахуванням обмежень на вибір і сортування по обраних параметрах;

ведення і контроль за виконанням рознарядок різного роду;

адміністрування системи, створення користувачів, наділення їх необхідними повноваженнями на доступ до даних і операцій.

Підсистема психологічного забезпечення складається з наступних блоків:

доступу до штатної структури та списків особового складу;

організації діяльності працівників служб психологічного забезпечення у вигляді електронного органайзеру з можливістю планування та актуалізації подій з автоматичною фіксацією факту проведення в карті психологічного супроводження особи та в журналі обліку діяльності працівника служби психологічного забезпечення;

проведення тестування особи за обраними методиками відповідно до поставленої задачі, яка також забезпечує підтримку прийняття рішення;

електронного журналу обліку проведеної користувачем психологічної роботи та інструментарієм, який забезпечує гнучкий пошук, фільтрацію інформації та підготовку паперової звітності;

інструментарію для зручного доступу та ведення психологічної роботи з особами, які перебувають в певних психологічних групах: підвищеної психологічної уваги, особливої психологічної уваги та інших;

електронної карти психологічного супроводження працівника, в якій зберігається повна інформація щодо проведеної психологічної роботи, забезпечується можливість працівнику служби психологічного забезпечення перегляду кадрової інформації та ведення додаткової психологічної інформації стосовно автобіографічних даних, відомостей щодо психічного стану родичів та багато іншого, а також реалізована можливість безпосереднього проведення психологічних заходів, а саме:

контролю за перебуванням особи в психологічних групах (формуються безпосередньо психологом);

обліку звернень до фахівців;

ведення відомостей щодо індивідуально-психологічної роботи;

перегляду результатів тестування, експертне оцінювання особи, проведення професійних відборів, вивчення психологічної сумісності (підшефний - наставник) та інше (відповідно до постановки задачі);

Підсистема адміністрування системи забезпечує функції розмежування доступу користувачів до даних системи й адміністрування бази даних. Підсистема дозволяє створювати користувачів та групи користувачів і визначати привілеї як для окремого користувача, так і для цілої групи. Права користувача на доступ до інформації визначаються для кожного об'єкта системи (напр., підрозділу) на двох рівнях:

визначення операцій, які користувач має право виконувати з даним об'єктом (перегляд властивостей, створення, редагування, архівація, фізичне видалення);

визначення кола об'єктів даного виду, з якими користувач може виконувати дані операції (напр.: користувач має право на створення й зміну вакансій у підрозділах тільки обласного рівня і може створювати вакансії тільки на атестовані посади).

На відміну від інших систем-аналогів в розробленій системі забезпечується:

"Плаваючий" поточний час системи. У звичайному штатному режимі робота по скороченню підрозділів, вакансій і т.п. забезпечується шляхом архівації. Фізичне видалення проводиться у виняткових випадках (напр.: при помилковому вводу даних). Це дозволяє вести повний архів даних і на його основі користувач має можливість, установлюючи будь-яку дату минулого, працювати в будь-якому часовому зрізі бази даних.

Ведення часопису проведених операцій і автоматичний обмін даними про проведенні операції між усіма користувачами системи (напр.: при скороченні вакансії співробітником оргштатного підрозділу інформація про те, що вакансію скорочено й людей переведено в статус "поза штатом", доводиться до співробітників підрозділів комплектування і т.п.).

Розділ 3. Шляхи вдосконалення управління персоналом на ПП "Настя"

3.1 Напрямки покращення використання трудових ресурсів

Використання персоналу являє собою комплекс заходів спрямованих на забезпечення умов для ефективної реалізації творчого, фізичного і трудового потенціалу працівників.

Використання персоналу повинно відповідати цілям організації, не ігнорувати інтереси працівників і дотримуватись Законів про працю. Раціональне використання персоналу має забезпечити:

оптимальну зайнятість працівників і стабільне та рівномірне їх завантаження протягом робочого періоду;

відповідність трудового потенціалу працівників вимогам робочого місця, посади;

періодичну зміну одного робочого місця на інше з метою забезпечення різноманітності виконуваних робіт і можливості гнучкого маневрування в процесі виробництва;

максимальну можливість виконання на робочому місці різних операцій, чергуючи навантаження різних груп м'язів людини;

Збалансованість кількості робочих місць і кількості працівників досягається правильним їх розміщенням і внутрішньо організаційною мобільністю працівників.

Розміщення персоналу - це раціональний розподіл складу кадрів у структурних підрозділах, що проводиться з врахуванням специфіки виробництва, відповідності психологічних якостей людини змісту виконуваної роботи. При цьому вирішуються такі завдання:

формування активно діючих трудових колективів в межах структурних підрозділів;

перспективність розміщення кадрів, що сприятиме їх росту;

При розміщенні персоналу слід дотримуватись таких принципів:

відповідності;

перспективності;

змінності;

Принцип відповідності - це відповідальність моральних і ділових якостей претиндентів вимогам робочих місць, посад.

Принцип перспективності вимагає врахування таких умов:

встановлення вікового цензу для різних категорій посад;

визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одному і тому самомому робочому місці;

можливість зміни професії або спеціальності та підвищення кваліфікації;

стан здоров'я.

В конкретній організації можуть бути розроблені і інші умови, але дуже важливо, щоб вони сприяли змінності, оскільки застій кадрів, повязаний з тривалим перебуванням на одній і тій же посаді, має негативні наслідки для організації.

Зарубіжні і вітчизняні спеціалісти виділяють декілька підходів до організації раціонального використання персоналу, суть яких зводиться до пошуку оптимальної мотивації працівників через формування:

моделей гнучкого управління балансом робочих місць і кількістю працівників, оплати і стимулювання праці;

стабільність трудових колективів;

Ці два основних і взаємопов'язаних напрямки організації раціонального використання персоналу реалізуються різними формами.

Формування моделей гнучкого управління передбачає різні форми трудового переміщення:

Внутрішньоорганізаційні трудові переміщення викликані потребами організації, при частій зміні системи робочих місць під впливом НТП і зовнішніх факторів, тому організація повинна мати можливості встановлення відповідності між вимогами робочого місця і якістю робочої сили та задоволення потреб працівників. Трудове переміщення повинно сприяти:

освоєнню суміжних спеціальностей, щоб забезпечувати взаємозамінність працівників;

задоволенню працівників своєю роботою;

нагромадженню досвіду з метою професійного чи службового росту.

Переміщення можуть бути міжпрофесійними, міжпосадовими, з однієї категорії в іншу ( робітника в службовці, службовця в керівника)

Кількісна гнучкість - це зміна кількості працівників або тривалості робочого часу відповідно до стану попиту на ринку праці і потреб виробництва, тому в організаціях широко застосовуються нестандартні форми зайнятості:

часткова;

тимчасова;

робота на дому;

використання короткотермінових трудових угод.

Масштаби застосування такої форми гнучкості залежать від норм трудового права, наявності обмежень при підписанні трудових договорів, процедур звільнення та ротації персоналу.

Функціональна гнучкість - це здатність організації вносити певні зміни в характер використання персоналу, а також зміст його трудової діяльності у зв'язку зі зміною умов виробництва. Це досягається шляхом виконання працівником більше 2-3 функцій, оволодіння багатопрофільними спеціальностями, що дає змогу забезпечити взаємозамінність в "піковий період", в час відпусток, а також зменшує монотонність праці, що сприяє підвищенню інтересу до праці. Результатами функціональної гнучкості є підвищення продуктивності праці і оплати.

Основним завданням формування стабільних виробничих колективів є попередження плинності кадрів, оптимізація внутрішньої мобільності кадрів, зміцнення виконавської і трудової дисципліни, створення нормального соціально-психологічного клімату в колективі.

Колектив - це цілісний організм, від структури якого залежить поведінка кожного працівника.

Ефективність роботи колективу визначається якістю і обсягом взаємовпливу, взаємовідносин членів колективу і служби інформації. На роботу колективу впливають такі фактори:

чітка, одна для всіх мета, що об'єднує людей для вирішення поставлених завдань;

мотивація членів групи, їх взаємовідносин;

структура влади в колективі, вплив на авторитет членів групи і підгруп;

чітко виражена групова незалежність;

якість комунікації і жорстка відповідальність за результати;

свобода діяльності як умова успішної роботи.

Організаційна атмосфера і методи управління повинні сприяти пріоритетності груп, а керівники повинні сприймати своїх підлеглих як групу і підтримувати спілкування з ними як з групою, та добре знати стадії розвитку групи і зробити все можливе для її створення.

Основними передумовами підвищення ефективності використання персоналу є:

ефективне використання інтелектуальних, організаторських, творчих здібностей працівників на основі покращення змісту праці, її гуманізації, виключення монотонності та беззмістовності праці;

забезпечення безпеки та надійності виробничих процесів;

забезпечення нормальних умов праці, раціональних режимів праці та відпочинку;

визначення потенціалу працівника, чітке встановлення його характеристик, які безпосередньо або опосередковано впливають на ефективність праці.

Основні характеристики трудового потенціалу працівника:

вік, здоров'я - фізичний і психічний стан, режим, якість харчування, вживання алкоголю, паління;

особисті характеристики - тип, темперамент, риси характеру;

підготовка - загальноосвітня, професійна, економічна здатність до професійного росту, безпосереднього навчання;

ставлення до праці - творча дисципліна, відповідальність, ініціативність;

досвід - навики до праці, стаж роботи;

сімейний стан - сімейний, одинокий, наявність дітей, матеріальний стан.

Оцінка реального працівника, його трудового потенціалу дозволяє диференційовано підходити до включення його в систему зайнятості, розміщення в певних підрозділах.

Слід пам'ятати, що праця виконує основну функцію матеріального забезпечення життя людини. Вона, як правило є основним джерелом її доходу. З трудовою діяльністю пов'язаний не тільки дохід, а й можливість розвитку, самореалізації працівників. Праця формує статус людини.

Висновки

Ефективність управління персоналом в умовах ринкової економіки є одним з визначних чинників економічного успіху підприємства. Воно покликане забезпечити сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди отримують задоволення від виконаної роботи і суспільне визнання своїх досягнень. В сфері управління кадрами відбувається послідовне зміщення акцептів від технологічних підходів, які регламентуються змістом трудового процесу до цілісного, системного підходу, в основі якого - довготривалий розвиток трудового потенціалу працівників. Це змістовно змінює "управління персоналом" від простого оперативного рішення проблем, що виникають до визначення майбутніх потреб людей і розвитку їх трудового потенціалу.

Підсумовуючи, можна зробити висновок - найголовніше, що являє сутність управління персоналом, - це системний, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційно-економічних та соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) в цілях забезпечення ефективного функціонування підприємства и всебічного розвитку зайнятих на ньому робітників.

Саме персонал зараз являється однією з найголовніших запорук успіху будь-якого підприємства, проте для того, щоб повністю використовувати потенціал наявних трудових ресурсів необхідно оволодіти мистецтвом управління персоналом. Побудова ефективної системи управління персоналом, вдалий вибір концепції, методів та стилю управління, все це проектується на результат діяльності підприємства та отримання ним прибутків.

Список використаної літератури

1. Альбом к бизнесс-тренингу: Искусство управления персоналом. - К.: Центр экономического образования, 2002.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. К.: 2001.

3. Бова А. Проблеми управления социальным капиталом // Журнал „Персонал" - 2003. - № 3. - С.: 58.

4. Иванцевич Дж.М., Лобанів А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.

5. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підр. - К.: КНЕУ, 2002.

6. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕСИС, 1999.

7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шереметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 1998.

8. Менксон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 1992.

9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

10. Федулова Л. Тенденції розвитку менеджменту в ХХІ столітті // Журнал „Персонал" - 2002. - № 12. - С.: 50.

11. Храмов В.О., Бовт рук А.П. Основи управління персоналом: Навч.-метод. посіб. - К.: МАУП, 2001.

12. Ципки Ю.А. Управленние персоналом: пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

13. Шкатулка В.И. Настольная книга менеджера по кадрам - изд. 2-е, изи. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2000.

14. Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента - К.: МАУП, 1999.

15. Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 1999.

16. Эмтон Р.Х., Мюлтер Ф. Структура американской програми повышения квалификации менеджмента в Европе // Международный журнал „Проблемы теории и практики управления" - 2002. - № 6. - С. 36.

17. Болюх М.А., Іващенко В.І. Економічний аналіз господарської діяльності. - К.: Урожай, 1998.

18. Івахненко В.М. Курс економічного аналізу. - К.: "Знання-Прес", 2001.

19. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М., Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). - М.: РЭП им Плеханова, 1993.

20. Киорринг В. Искусство управления. - М.: "БЕК", 1997.

21. Курочкин А.С. Управление предприятием. - К.: МАУП, 1998.

22. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 1997.