Формування функцій менеджменту в організації торгівлі

Оформляється у вигляді замовлення.

- між: менеджером і його підлеглими(робочою групою)

Передається інформація про конкретні завдання, що стоять перед робочою групою керівника, зміну технології, роботу групи, очікувані зміни у роботі групи, тощо

Головний бухгалтер повідомляє підлеглих бухгалтерів про очікування на податкову перевірку діяльності організації

Головний бухгалтер видає розпорядження та інструкції щодо перевірки усіх бухгалтерських документів.

3. Міжособистісні

Передається службова виробничо-господарська, спеціалізована, фінансова та ін. інформація між окремими працівниками в межах організації.

Юрист передає інформацію головному бухгалтеру щодо змін в оподаткуванні прибутку підприємств.

Юрист надає головному бухгалтеру Закон України "Про оподаткування прибутку підприємств".

2). За способом виникнення:

- формальні

Передається офіційна інформація організаційними комунікаційними каналами в межах організаційної структури управління.

Голова правління видав розпорядження юристу ретельно ознайомитись із договором постачання якіснішої муки.

Юрист, виконуючи розпорядження голови правління, користується договором та допоміжними нормативно-правовими актами.

- неформальні

Передається між працівниками організації неофіційно і може стосуватись будь-яких сфер(виробничо-господарської, особистої тощо).

Вибирають кандидатуру на посаду технолога

Приватна розмова, між головою правління і заступником з виконання завдань , базою для якої служать резюме

3). За способом здійснення:

вербальні

Словесні комунікації, які здійснюються через розмови, усні заяви, повідомлення.

Секретар-референт повідомив голову правління, що за час його відсутності йому телефонували

невербальні

Несловесні комунікації, які

здійснюються

використанням мови жестів(погляду, виразу обличчя тощо).

Голова правління власним виразом обличчя виявив незадоволення від збільшення фонду оплати праці.

6. ФОРМУВАННЯ МЕХАНІЗМІВ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ ПРАЦІВНИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Таблиця 13. Особливості управління групами працівників ТОВ "Ізотерм".

Характеристика груп працівників	Види формальних груп	Види неформальних груп
	Керівників	Командна	Виробнича	Торгівельна	Хоббі	Ініціативна	Соціальна	За стажем роботи
Склад	Директор з заступниками	Начальники відділів	Бригади робітників	Менеджери по збуту	Техніки	Енергійних та винахідливих робітників	Співпрацівники, сусіди	Більш досвідчені в роботі працівники
Чисельність	4	3	36	6	5	10	20	15
Характеристика зв'язків	Безпосередня підпорядкованість	Пряма залежність	Технологічна схема ремонту	Вузька спеціалізація роботи	Професійна орієнтація	Професійні	Спонтанні безконфліктні	Обмін досвідом
Мотиви виникнення	Організація управління	Організація роботи підрозділів	Виробничі потреби	Розширення мережі збуту.	Група однодумців	Бажання досягти успіхів у роботі	Економія витрат.	Вирішення складних питань по ремонту
Заходи з підвищення ефективності	Єдність у досягненні цілей та мети організації. Логічний розподіл заробітків.	Формування витрат. Створення колективного ділового клімату.	Професійна підготовка. Взаємовиручка.	залежність заробітку від збуту.	Всебічна інформованість. Інтереси до технічних новинок.	Бажання стати лідером в частині знань.	Координація взаємодії в напрямку раціоналізації транспорту до і після робочого часу.	Створення вечорів по обміну досвідом з молодим персоналом.

7. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ З УДОСКОНАЛЕННЯ КЕРІВНИЦТВА

У таблиці 14 наведено рекомендації щодо використання форм влади та стилів керівництва керівниками у конкретних ситуаціях, а саме при вирішенні наявних організаційних проблем.

Таблиця 14. Характеристика і обґрунтування застосування підходів до ефективного керівництва у ТОВ "Ізотерм"

Підходи до ефективного керівництва	Загальна характеристика	Обґрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління.
		Дирек-тор	Головний бухгалтер	Заступ- ник з виконання завдань	Заступ-ник з МТП
1. Форми влади:
примусу	Базується на забезпеченні впливу на працівників через примус, їхній страх втратити роботу, повагу, захищеність. Використовує різноманітні санкції.	+	-	-	-
винагороди	Базується на формуванні керівником необхідної поведінки підлеглих на засадах застосування системи матеріального та морального стимулювання.	-	-	+	-
законна	Базується на традиціях, що склались в організації у сфері взаємопідпорядкування між керівником та підлеглими.	-	-	-	+
еталонна	Базується на харизмі керівника, тобто силі його особистих якостей, рис, здібностей, що здатні викликати ініціативу у підлеглих.	-	-	+	+
експертна	Базується на володінні керівником спеціальними знаннями, які можуть задовольнити потреби виконавців.	-	+	-	-
дисциплінар-на	Базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання установлених стандартів, критеріїв, розпоряджень тощо.	+	-	-	-
інформаційна	Базується на використанні широкого спектру інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації.	-	+	-	-
2. Стилі керівництва
- на засадах систем .Лайкерта	Запропоновано 4 системи керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника: експлуататорсько-авторитарна, доброзичливо-авторитарна, консультативно-демократична, на засадах участі працівників.	-	-	-	-
-через структуру та увагу до підлеглих	Передбачає звернення уваги не лише на роботу, але й підлеглих та формування такої поведінки керівника, яка враховує особливості внутрішньої організації та взаємодії груп підприємтсва.	-	-	-	-
- на засадах управлінської гратки Р. Блейка і Дж. Моутона	Виділено 5 стилів керівництва у залежності від різноманітного поєднання керівником врахування інтересів виробництва та людей: збіднене управління, влада-підпорядкування, організаційне управління.	-	-	-	-
- на засадах ситуаційної моделі Ф. Фідлера	Виділено 7 стилів керівництва, як і доцільно застосувати у конкретних ситуаціях, що формуються під впливом таких чинників: взазмовідносин між керівником і підлеглими, структурованість завдання та посадові повноваження. керівника.	-	-	-	+
-Т. Мітчел Р. Хауса	Базується на спрямуванні керівником підлеглих на досягнення цілей через вплив на шляхи їх досягнення: роз'яснення підлеглому завдань, підтримка дій підлеглих, наставництво тощо. При цьому виділено чотири стилі керівництва: стиль підтримки, інсрументальний, партисипативний, орієнтований	+	+	+	-
- на засадах, врахування життєво циклу П. Херсі	Виділено 4 стилі керівництва (вказівка, передавання, участь підлеглих у прийнятті рішень, делегування), вибір якого керівником залежить від "зрілості " виконавців.	-	+	+	-
-на засадах прийняття рішень В. Врума та Ф. Істтона	Концентрує увагу на виборі керівником конкретного стилю керівництва (автократичних стилів, консультативних, повної участі) залежно від конкретної ситуації, яка характеризується параметрами якості рішень та факторів, що обмежують згоду підлеглих.	+	-	-	-
- узгоджене керівництво	Базується на узгодженні між керівником та підлеглим власних потреб: завдань, затрачених зусиль та мотивування.	-	-	-	-
- транс-формаційне керівництво	Базується на створенні умов для творчого та самостійного виконання завдань підлеглими, фактично відмовляючись від здійснення прямого керівництва. Значну роль при цьому відіграють харизма керівника, персоналізація уваги, стимулювання інтелекту.	-	-	-	+
- керівництво на за садах попарних вертикальних зв'язків Гріна	Базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. Відносно до цього керівник може змінювати власний стиль керівництва відповідно до очікувань	-	-	+	-

Оцінювання професійних якостей керівників за переліком основних рис наведено у таблиці. При цьому воно здійснюється за бальною шкалою [0;5]: 0 балів - риса відсутня, 1 бал - риса нерозвинена, 2 бали - риса слабо виражена, 3 бали - риса виявляється у певних ситуаціях, 4 бали - риса розвинена, 5 балів - риса яскраво виражена.

Таблиця 15. Результати оцінювання професійних якостей керівників

Фактори, які відображають професійні якості керівників	Посади керівників і оцінювання їх професійних якостей в балах
	Директор	Головний бухгалтер	Заступник з в иконання завдань	Заступник з МТП
1 Твердість	5	3	3	5
2 Гнучкість	5	4	4	4
3 Рішучість	5	4	4	4
4 Принциповість	4	4	3	3
5 Професійна підготовка	5	5	5	5
6 Досвід роботи	4	5	4	5
7 Комунікабельність	5	4	5	5
8 Авторитет	5	4	4	5
9 Віковий ценз	4	4	2	4
10 Компетентність	5	5	4	4
11 Організаторські здібності	5	3	4	4
Всього:	52	45	42	48

Результати оцінювання професійних якостей менеджерів за п'ятибальною шкалою показують, що в загальному керівники мають однаковий рівень професіоналізму, але все ж таки перевагу має директор над своїми заступниками.

8. ОЦІНЮВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ

В результаті використання на підприємстві нової раціональної системи менеджменту було одержано високі показники економічної організаційної та соціальної ефективності системи менеджменту.

Економічна ефективність проведення змін в системі менеджменту організації полягає в тому, що в наслідок цих змін значно покращились економічні показники діяльності організації. Використання нового і високотехнічного обладнання зумовило зниження енергомісткості та підвищення якості продукції і призвело до зростання прибутків товариства. Також покращилась технічна озброєність управлінців, на засадах розрахунків економічну ефективність раціоналізованої системи менеджменту підприємства у порівнянні з фактичною можна оцінити за показниками (темпами зростання):

- розширення асортименту виробництва на 12,5%

- зростання загального фонду оплати праці на 11,4%

- зростання фонду основної заробітної плати на 44,1%

- зростання фонду додаткової заробітної плати на 43,5%

В результаті проведення організаційних змін було удосконалено також якість побудови організації (організаційна ефективність), що полягає у значному покращенні системи управління товариством, підвищенні оперативності прийняття управлінських рішень, зниження рівня централізації функції управління, що безумовно, призвело до покращення мікроклімату в організації та підвищення якості робіт працівників. Організаційну ефективність кількісно можна відобразити за такими показники (темпами зростання):

- збільшення чисельності працівників організації на 10%;

- збільшення управлінців в організації на 25%;

- збільшення робітників в організації на 2,05%

Оцінюючи соціальну ефективність менеджменту потрібно зазначити, що зміни на краще цієї ефективності є найбільш бажаними для організації, оскільки турбота про працівників, їх умови праці для кожної організації повинні стояти на першому місці. Тому вся проведена раціоналізація наявної системи менеджменту перш за все мала на меті вдосконалення умов праці всіх працівників, покращення психологічного мікроклімату в колективі і організації в цілому, створення атмосфери захищеності і причетності до цілей організації. Соціальна ефективність виявилась і у підвищенні середнього рівня заробітної плати працівників на 10% у покращенні умов праці основних робітників шляхом установлення системи кондиціювання. При цьому внаслідок закупівлі новітнього устаткування, збільшення кількості кваліфікованих працівників відбулося збільшення груп споживачів на 16%, що зумовлюватиме зростання валового доходу. Отже, на засадах оцінювання ефективності раціоналізованої системи менеджменту у порівнянні з фактичною, можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати та виправдали себе, хоча існує загроза „роздування" управлінського апарату.

Показники, що відображають результати виробничо-господарської діяльності з яких основними є показники платоспроможності та фінансової стабільності:

- коефіцієнт ліквідності:

К_л = (II розділ + III розділ активу балансу)/(III розділ пасиву балансу)

- коефіцієнт абсолютної ліквідності:

К_ал = (Грошові кошти (коди рядка 260-290 балансу))/ (III розділ пасиву балансу)

- коефіцієнт фінансової стійкості:

К_фс = (II розділ + III розділ пасиву балансу)/(I розділ пасиву балансу)

- коефіцієнт фінансової незалежності:

К_фн = (I розділ пасиву балансу)/(I розділ + II розділ + III розділ активу балансу)

- коефіцієнт ефективності використання активів:

К_ева = (балансовий прибуток (форма №2))/(I розділ + II розділ + III розділ активу балансу)

- коефіцієнт ефективності використання власних коштів (капіталу):

К_к = (балансовий прибуток (форма №2))/(I розділ пасиву балансу)

Організаційна ефективність менеджменту - характеризує якість побудови організації, її системи управління, прийняття управлінських рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти, організаційні зміни.

В нашому підприємстві менеджери вищого рівня беруть участь в зовнішніх контактах з державними інстанціями, організовують роботу менеджерів нижчого рівня, приймають участь у вирішенні питань економічного плану. Менеджери нижчого рівня організовують роботу майстрів сервісу, беруть участь у вирішенні питань постачання запчастинами. Організовують роботу салону продажу, вирішують питання маркетингу та реклами.

У менеджерів вищого рівня ненормована управлінська праця. У менеджерів нижчого рівня - нормована погодинна з пристосуванням до вигідної роботи з клієнтом.

По співвідношенні чисельності управлінських працівників між різними рівнями управління визначено що найбільше керівників середньої ланки тому швидкість прийняття управлінських рішень буде гальмуватись.

Соціальна ефективність менеджменту - відображає вплив системи менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників та керівників, формування корпоративного духу, психологічного клімату в колективі, атмосфери захищеності та причетності до цілей організації.

Показники, що відображають соціально-культурну сферу функціонування організації:

Умови праці на підприємстві близькі до взірцевих західних. Трудові успіхи, визнання заслуг, висока ступінь відповідальності, гордість працівників, що там працюють, зростання службове та професійне - все це посилює позитивні мотиви поведінки людини в процесі праці. Звідси і мала текучість кадрів, високий рівень трудової дисципліни.

ВИСНОВКИ

Метою курсової роботи було застосування вивченого курсу менеджменту на прикладі окремої фірми, при цьому слід було враховувати умови, в яких розвивається підприємство (український та міжнародний ринок), було розроблено фактичну систему менеджменту ТОВ "Ізотерм" та раціоналізовано її відповідно до змін у середовищі функціонування з метою реалізації обраної підприємством стратегії, досягнення поставлених цілей та завдань.

Спочатку формувалися загальні функції менеджменту: планування, організування, мотивування, контролювання, регулювання. У процесі планування оцінювалося середовище існування фірми, формувалися стратегії, встановлювалися цілі, завдання. В організуванні змінено фактичну організаційну структуру на раціональну, перераховано функціональні обов'язки всіх працівників підприємства. У процесі мотивування розраховано заробітну плату для фактичної та раціональної кількості працівників. У процесі регулювання показано можливість регулювання недоліків, виявлених у процесі контролювання.

Далі розроблялися ефективні методи менеджменту (економічні, технологічні, соціально-психологічні, адміністративні). Також наведено приклади управлінських рішень для розв'язання проблем, що виникли на підприємстві, розроблено комунікаційну систему в організації, наведено приклади використання графіків та топограм на підприємстві. При цьому розглянуто особливості управління формальними та неформальними групами. У результаті оцінки ефективності системи менеджменту можна вважати, що діяльність підприємства повинна бути ефективною, хоча зараз досягнути цього буде дуже важко, тому цей проект ще повинен бути виконаний з урахуванням реальних можливостей організації та управління підприємством.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Альбом к бизнесс-тренингу: Искусство управления персоналом. - К.: Центр экономического образования, 2002.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. К.: Знание, 2001.

3. Бова А. Проблеми управления социальным капиталом // Журнал „Персонал" - 2003. - № 3. - С.: 58.

4. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.

5. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підр. - К.: КНЕУ, 2002.

6. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕСИС, 1999.

7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шереметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 1998.

8. Менксон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 1992.

9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

10. Федулова Л. Тенденції розвитку менеджменту в ХХІ столітті // Журнал „Персонал" - 2002. - № 12. - С.: 50.

11. Храмов В.О., Бовт рук А.П. Основи управління персоналом: Навч.-метод. посіб. - К.: МАУП, 2001.

12. Ципки Ю.А. Управленние персоналом: пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

13. Шкатулка В.И. Настольная книга менеджера по кадрам - изд. 2-е, изи. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2000.

Размещено на Allbest.ru