Процес ухвалення управлінських рішень

2.1 Поняття і класифікація управлінських рішень

Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного виробництва є підвищення якості рішень, що приймаються керівниками.

Поняття “рішення” в сучасному житті вельми багатозначно. Воно розуміється і як процес, і як акт вибору, і як результат вибору. Основна причина неоднозначного трактування поняття “рішення” полягає в тому, що кожного разу в це поняття вкладається сенс, відповідний конкретному напряму досліджень.

Рішення як процес характеризується тим, що він, протікаючи в часі, здійснюється у декілька етапів. У зв'язку з цим тут доречно говорити про етапи підготовки, ухвалення і реалізації рішень. Етап ухвалення рішень можна трактувати як акт вибору, здійснюваний індивідуальною або груповою особою, що ухвалює рішення (ЛПР) за допомогою певних правил.

Рішення як результат вибору зазвичай фіксується в письмовій або усній формі і включає план (програму) дій по досягненню поставленої мети.

Рішення є одним з видів розумової діяльності і проявом волі людини. Його характеризують наступні ознаки:

можливість вибору з множини альтернативних варіантів: якщо немає альтернатив, то немає вибору і, отже, немає і рішення;

наявність мети: безцільний вибір не розглядається як рішення;

необхідність вольового акту ЛПР при виборі рішення, оскільки ЛПР формує рішення через боротьбу мотивів і думок.

Відповідно під управлінським рішенням (УР) розуміється:

пошук і знаходження найбільш ефективного, найбільш раціонального або оптимального варіанту дій керівника;

кінцевий результат постановки і вироблення УР.

Найбільший інтерес представляє процес ухвалення і реалізації рішень як послідовна зміна взаємопов'язаних стадій, етапів різних дій керівника, що розкриває технологію розумових дій, пошуків істини і аналізу помилок, шляхів руху до мети і засобів її досягнення. Тільки такий підхід дозволяє зрозуміти зафіксований акт управлінського рішення, джерела його походження.

До управлінського рішення пред'являється ряд вимог, до яких можна віднести:

усесторонню обґрунтованість рішення;

своєчасність;

необхідну повноту змісту;

повноважність;

узгодженість з ухваленими раніше рішеннями.

Усестороння обґрунтованість рішення означає, перш за все, необхідність ухвалення його на базі максимальної повної і достовірної інформації. Проте тільки цього недостатньо. Воно повинне охоплювати весь спектр питань, всю повноту потреб керованої системи. Для цього необхідне знання особливостей, шляхів розвитку керованою, такою, що управляє систем і навколишнього середовища. Потрібний ретельний аналіз ресурсного забезпечення, науково-технічних можливостей, цільових функцій розвитку, економічних і соціальних перспектив підприємства, регіону, галузі, національної і світової економіки. Усестороння обґрунтованість рішень вимагає пошуку нових форм і шляхів обробки науково-технічної і соціально-економічної інформації, тобто формування передового професійного мислення, розвитку його аналітико-синтетичних функцій.

Своєчасність управлінського рішення означає, що ухвалене рішення не повинне ні відставати, ні випереджати потреби і завдання соціально-економічної системи. Передчасно ухвалене рішення не знаходить підготовленого ґрунту для його реалізації і розвитку і може дати імпульси для розвитку негативних тенденцій. Рішення, що запізнилися, не менш шкідливі для суспільства. Вони не сприяють рішенню вже “перезрілих” задач і ще більш посилюють і без того хворобливі процеси.

Необхідна повнота змісту рішень означає, що рішення повинне охоплювати весь керований об'єкт, всі сфери його діяльності, всі напрями розвитку. У найбільш загальній формі управлінське рішення повинне охоплювати:

а) мета (сукупність цілей) функціонування і розвитку системи;

б) засоби і ресурси, використовувані для досягнення цієї мети;

в) основні шляхи і способи досягнення мети;

г) терміни досягнення мети;

д) порядок взаємодії між підрозділами і виконавцями;

е) організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення.

Важливою вимогою управлінського рішення є повноважність (владність) рішення - строге дотримання суб'єктом управління тих прав і повноважень, які йому надані вищим рівнем управління. Збалансованість має рацію і відповідальності кожного органу, кожної ланки і кожного рівня управління - постійна проблема, пов'язана з неминучим виникненням нових завдань розвитку і відставанням від них системи регламентації і регулювання.

Узгодженість з ухваленими раніше рішеннями означає також необхідність дотримання чіткого причинно-наслідкового зв'язку суспільного розвитку. Вона необхідна для дотримання традицій пошани до закону, ухвал, розпоряджень. На рівні окремої фірми вона необхідна для здійснення послідовної науково-технічної, ринкової і соціальної політики, чіткого функціонування виробничого апарату.

Узгодженість з ухваленими раніше рішеннями означають також необхідність дотримання чіткого причинно-наслідкового зв'язку суспільного розвитку. Якщо необхідно, повинні відмінятися ухвалені раніше рішення, що вступили в суперечності з новими умовами існування системи. Поява рішень, що протирічать один одному є, перш за все, наслідок поганого пізнання і розуміння законів суспільного розвитку, прояви низького рівня управлінської культури.

Ухвалення УР вимагає високого рівня професіоналізму і наявності певних соціально-психологічних якостей особи, чим володіють не всі фахівці, що мають професійну освіту, а всього лише 5-10% з них.

Основними чинниками, що роблять вплив на якість управлінського рішення, є: застосування до системи менеджменту наукових підходів і принципів, методів моделювання, автоматизація управління, мотивація якісного рішення і ін.

Зазвичай в ухваленні будь-якого рішення присутньо в різному ступені три моменти: інтуїція, думка і раціональність.

При ухваленні чисто інтуїтивного рішення люди ґрунтуються на власному відчутті того, що їх вибір правильний. Тут присутнє ”шосте відчуття”, свого роду осяяння, що відвідується, як правило, представників вищого ешелону влади. Менеджери середньої ланки більше покладаються на отримувану інформацію і допомогу ЕОМ. Не дивлячись на те, що інтуїція загострюється разом з набуттям досвіду, продовженням якого якраз і є висока посада, менеджер, що орієнтується тільки на неї, стає заручником випадковості, і з погляду статистики шанси його на правильний вибір не дуже високі.

Рішення, засновані на думці, багато в чому схожі з інтуїтивними, ймовірно, тому, що на перший погляд їх логіка слабо є видимим. Але все таки в їх основі лежать знання і осмислений, на відміну від попереднього випадку, досвід минулого. Використовуючи їх і спираючись на здоровий глузд, з поправкою на сьогоднішній день, вибирається той варіант, який приніс найбільший успіх в аналогічній ситуації в колишній час. Члени сім'ї та родичі Засновника Господарства самостійно приймають рішення про участь в діяльності господарства. Члени господарства не можуть працювати у ньому за трудовим господарством (контрактом, угодою).

Для здійснення окремих видів діяльності господарство отримує у встановленому чинним законодавством порядку спеціальні дозволи (ліцензії, сертифікати). Відносини господарства з юридичними особами всіх форм власності, фізичними особами ґрунтується на основі договорів. Розрахункові операції проводяться як у безготівковій формі так і готівковою.

Проте, здоровий глузд у людей зустрічається рідко, тому даний спосіб ухвалення рішень теж не дуже надійний, хоча підкуповує своєю швидкістю і дешевизною.

Інша слабкість в тому, що думку неможливо співвіднести з ситуацією, яка раніше не мала місця, і тому досвіду її рішення просто немає, Крім того керівник при такому підході прагне діяти переважно в тих напрямах, які йому добре знайомі, внаслідок чого ризикує упустити добрий результат в іншій області, свідомо або несвідомо відмовляючись від вторгнення в неї.

Могутнім чинником, активізуючи процес ухвалення рішення, виступають сучасні засоби оргтехніки, включаючи обчислювальні мережі. Це вимагає високого рівня культури в області математики і програмування, технології використання технічних засобів. Проте процес ухвалення рішення, вибору конкретного варіанту завжди матиме творчий характер, і залежати від конкретної особи.

Класифікація УР необхідна для визначення загальних і конкретно-специфічних підходів до їх розробки, реалізації і оцінки, що дозволяє підвищити їх якість, ефективність і спадкоємність. УР можуть бути класифіковані найрізноманітнішими способами (Додаток А). Найбільш поширеними є наступні принципи класифікації:

по функціональному змісту;

по характеру вирішуваних задач (сфері дії);

за ієрархією управління;

по характеру організації розробки;

по характеру цілей;

з причин виникнення;

по початкових методах розробки;

по організаційному оформленню.

УР можуть бути класифіковані по функціональному змісту, тобто по відношенню до загальних функцій управління, наприклад:

а) рішення планові;

б) організаційні;

в) контролюючі;

г) що прогнозують.

Зазвичай такі рішення зачіпають в тій чи іншій мірі всі функції управління, проте в кожному з них можна виділити основне ядро, пов'язане з якоюсь основною функцією.

Інший принцип класифікації пов'язаний з характером вирішуваних задач:

а) економічних;

б) організаційних;

в) технологічних;

г) технічних;

д) екологічних і інших.

Частіше всіх УР пов'язані не з однією, а з поряд завдань, в тому або іншому ступені маючи комплексний характер.

По рівнях ієрархії систем управління виділяють УР на рівні БС; на рівні підсистем; на рівні окремих елементів системи. Зазвичай ініціюються загальносистемні рішення, які потім доводяться до елементарного рівня, проте можливий і зворотний варіант.

Залежно від організації розробки рішень виділяються наступні УР:

а) одноособові;

б) колегіальні;

в) колективні.

Віддання перевазі над способу організацією вироблення УР залежить від багатьох причин: компетентності керівника, рівня кваліфікації колективу, характеру завдань, ресурсів і т.д.

По характеру цілей схвалювані рішення можуть бути представлені як:

а) поточні (оперативні);

б) тактичні;

в) стратегічні.

З причин виникнення УР діляться на:

а) ситуативні, пов'язані з характером виникаючих обставин;

б) по розпорядженню (розпорядженню) вищестоящих органів;

в) програмні, пов'язані з включенням даного об'єкту управління в

певну структуру програмно-цільових відносин, заходів;

г) ініціативні, пов'язані з проявом ініціативи системи, наприклад у сфері виробництва товарів, послуг, посередницької діяльності;

д) епізодичні і періодичні, витікаючи з періодичності відтворювальних процесів в системі (наприклад, сезонності сільськогосподарського виробництва, сплаву лісу по річках, геологічних робіт).

Важливим класифікаційним підходом служать початкові методи розробки УР. До їх числа можна віднести:

а) графічні, з використанням графоаналітичних підходів (мережевих моделей і методів, стрічкових графіків, структурних схем, декомпозиції великих систем);

б) математичні методи, що припускають формалізацію уявлень, відносин, пропорцій, термінів, подій, ресурсів;

в) евристичні, пов'язані з широким використанням експертних оцінок, розробки сценаріїв, ситуативних моделей.

По організаційному оформленню УР діляться на:

а) жорсткі, однозначно задаючи подальший шлях їх втілення;

б) орієнтуючі, такі, що визначають напрям розвитку системи;

в) гнучкі функціонування, що змінюються відповідно до умов, і розвитку системи;

г) нормативні, задаючи параметри протікання процесів в системі.

Оскільки рішення ухвалюються людьми, то їх характер багато в чому несе на собі відбиток особи менеджера, причетного до їх появи на світло. У зв'язку з цим прийнято розрізняти урівноважені, імпульсні, інертні, ризиковані і обережні рішення.

Урівноважені рішення ухвалюють менеджери, уважно і що критично відносяться до своїх дій, гіпотез, що висуваються, і їх перевірки. Зазвичай, перш ніж приступити до ухвалення рішення, вони мають сформульовану початкову ідею.

Імпульсні рішення, автори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обґрунтованими і надійними, приймаються “з наскоку”, “ривками”.

Інертні рішення стають результатом обережного пошуку. У них навпаки контрольні і уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, тому в таких рішеннях важко виявити оригінальність, блиск, новаторство.

Ризиковані рішення відрізняються від імпульсних тим, що їх автори не потребують ретельного обґрунтування своїх гіпотез і, якщо упевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.

Обережні рішення характеризуються ретельністю оцінки менеджером всіх варіантів, надкритичним підходом до справи. Вони в ще меншому ступені, чим інертні, відрізняються новизною і оригінальністю.

Перераховані види рішень приймаються, в основному, в процесі оперативного управління персоналом. Для стратегічного і тактичного управління будь-якої підсистеми системи менеджменту ухвалюються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, обґрунтування і оптимізації.

2.2 Чинники, визначальна якість і ефективність управлінських рішень

управлінський керівник рішення

Під якістю управлінських рішень слід розуміти ступінь його відповідності характеру вирішуваних завдань функціонування і розвитку виробничих систем. Інакше кажучи, в якому ступені УР забезпечує подальші шляхи розвитку виробничої системи в умовах формування ринкових відносин.

Чинники, визначальна якість і ефективність управлінських рішень, можуть класифікуватися за різними ознаками - як чинники внутрішньої природи (пов'язані з системами, що управляють і керованою), так і зовнішні чинники (вплив навколишнього середовища). До цих чинників слід віднести:

закони об'єктивного світу, пов'язані з ухваленням і реалізацією УР;

чітке формулювання мети - для чого приймається УР, які реальні результати можуть бути досягнуті, як зміряти, співвіднести поставлену мету і досягнуті результати;

об'єм і цінність інформації, що розташовується, - для успішного ухвалення УР головним є не об'єм інформації, а цінність, визначувана рівнем професіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів;

час розробки УР - як правило, управлінське рішення завжди ухвалюється в умовах дефіциту часу і надзвичайних обставин (дефіциту ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовної поведінки політиків);

організаційні структури управління;

форми і методи здійснення управлінської діяльності;

методи і методики розробки і реалізації УР (наприклад, якщо фірма лідирує - методика одна, якщо слідує за іншими - інша);

суб'єктивність оцінки варіанту вибору рішення. Чим більш неординарним є УР, тим суб'єктивніше оцінка.

стан систем, що управляють і керованої (психологічний клімат, авторитет керівника, професійно-кваліфікаційний склад кадрів і т.д.);

систему експертних оцінок рівня якості і ефективності УР.

Управлінські рішення повинні спиратися на об'єктивні закони і закономірності суспільного розвитку. З іншого боку, УР істотним чином залежать від безлічі суб'єктивних чинників - логіки розробки рішень, якості оцінки ситуації, структуризації завдань і проблем, певного рівня культури управління, механізму реалізації рішень, виконавської дисципліни і т.п. При цьому необхідно завжди пам'ятати, що навіть ретельно продумані рішення можуть виявитися неефективними, якщо вони не зможуть передбачити можливих змін в ситуації, стані виробничої системи. Господарство діє на принципах самоуправління і самофінансування. Діяльність господарства базується на індивідуальній праці його членів та найманих працівників. Господарство самостійно розпоряджається виробленою ним продукцією.

3. Процес ухвалення управлінських рішень

3.1 Принципи процесу ухвалення управлінських рішень

Рано чи пізно менеджери повинні переходити від аналізу подій, що відбулися, до дії. У ідеалі, якщо дія мотивована правильним аналізом проблеми, пошук причин звужується до такої крапки, коли можна з упевненістю приступити до вирішення проблеми. Важливо, проте, пам'ятати, що всі дії мотивуються необхідністю реагувати на виниклу проблему. Досвідчені менеджери постійно роблять дії по поліпшенню ситуації, підвищують вимоги до роботи і запобігають виникненню проблем, які можуть загрожувати зривом виконання поточних планів.

Знаходячись в теперішньому часі, менеджер вибирає дії (альтернативи), які можуть часто реалізуватися в майбутньому. Проблема полягає в тому, що іноді доводиться навіть порівнювати відносні наслідки альтернатив, не маючи обґрунтованих даних. Не можна знати точно, що трапиться при виборі іншої альтернативи. Менеджер повинен розглянути альтернативи, упевнено зайняти позицію і заявити, що, скажімо, альтернатива А краще відповідатиме поставленим цілям, чим альтернатива В або С. Однак це складний процес просування до істини.

Існуюча невизначеність в процесі ухвалення рішень може створювати ряд ситуацій, при яких не виключається змішення понять "рішучість" і "ухвалення рішень". На багатьох підприємствах керівників оцінюють і винагороджують за те, наскільки швидко і упевнено вони ухвалюють рішення. Невизначеність в цьому випадку розглядається як ознака слабкості. Від менеджерів очікується стрімкість і рішучість думок і високо оцінюється їх готовність здійснювати рішення, не дивлячись на труднощі. Теоретично це правильно, але на практиці це не завжди кращий варіант дії.

У менеджменті рішучість розглядається як здатність ухвалити рішення і перетворити його на життя. А ухвалення рішення - це здатність здійснити аналіз найважливішої інформації і зробити оптимальний вибір. Важливо правильно поєднувати обидві ці здібності. Паралізувати себе нескінченним аналізом так само небажано, як і ухвалювати рішення по капризу, спонтанно.

У основі процесу ухвалення рішень по управлінню фірмою лежать чотири основні принципи, ігнорування яких (повне або часткове) може привести до помилкових рішень і незадовільних результатів. Дотримання ж цих принципів дає можливість ухвалювати якісні рішення на всіх рівнях організації.

Перший принцип - це принцип організаційної відповідності. Форма організації повинна бути пристосована до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес ухвалення рішень, так і контроль за їх виконанням. Не можна не враховувати і того факту, що повноваження і відповідальність все більше переходять "з рук в руки". Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їх рішень можна підготувати кращі керівні кадри.

Другий принцип : політика, стратегія і цілі повинні бути настільки чітко сформульовані, щоб вони дозволяли ухвалювати рішення загального характеру, що стосуються нового вигляду діяльності, що виходить за межі сьогоднішніх потреб.

Третій принцип вимагає мати достатню кількість надійних даних про обстановку, що змінюється, необхідних для підтримки ефективних зв'язків між менеджерами вищого рівня і нижчими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливо проводити відбір наявних даних так, щоб менеджери вищого рівня мали в своєму розпорядженні тільки ті факти, які їм дійсно потрібні, і не були переобтяжені фактичним матеріалом, що не відносився до справи.

Четвертий принцип передбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченні можливості. За ідеальних умов (наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба в менеджерах, що ухвалюють рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке питання. На жаль, ми живемо далеко не в ідеальному світі, і постійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах, що визначають оптимальні напрями дій організації. За своєю природою перераховані принципи є універсальними і їх необхідно дотримуватися в управлінській і підприємницькій діяльності.

Відзначимо, продовжуючи розмову в даному ракурсі, що менеджери зазвичай ухвалюють рішення, які зв'язані з певними зобов'язаннями і необхідністю запроваджувати їх в життя. Якщо рішення ухвалене, важко його змінити. Процедура аналізу з приводу альтернатив при ухваленні рішень відрізняється від процедури при причинно-наслідковому аналізі.

Саме рішення може приймати ряд форм і представляти: стандартне рішення, при ухваленні якого існує фіксований набір альтернатив; бінарне рішення (та чи ні); багатоваріантне рішення (є дуже широкий спектр альтернатив); інноваційне рішення, коли потрібно зробити дії, але немає прийнятних альтернатив.

Найбільш поширений тип рішень - це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідні для його ухвалення, застосовні також і для решти типів рішень. При ухваленні будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з першого кроку і використовується в ході всього цього процесу. Якщо в причинно-наслідковому аналізі необхідно побоюватися "улюблених причин" менеджерів, то при ухваленні рішень можна стати жертвою "улюблених альтернатив". В цьому випадку перевага "улюбленому варіанту" може спотворити весь аналіз і привести до наперед відомого вибору. Членами господарства можуть бути тільки повнолітні члени сім'ї. члени господарства та наймані працівники мають рівні права, вони підлягають державному соціальному страхуванню, пенсійному забезпеченню і сплачують відповідні внески у дані фонди.

3.2 Етапи процесу ухвалення управлінських рішень

Як правило, для успішного здійснення процесу ухвалення управлінських рішень менеджерові необхідно пройти вісім основних його стадій.

На першій стадії головне завдання полягає в правильній постановці мети рішення. Будь-який процес ухвалення рішення повинен починатися з усвідомлення необхідності його ухвалення. Важливо, перш за все, задатися питанням про сам вибір, який належить зробити. Такі питання сприяють виконанню трьох завдань: показати зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір; задають напрям в пошуку альтернатив; виключають альтернативи, лежачі за межами поставленої мети.

Прагнучи забезпечити правильність постановки мети рішення, менеджер повинен відповісти на такі питання:

1. Який вибір я намагаюся зробити? Це питання дає точку відліку. Він буде уточнений двома наступними питаннями.

2. Чому це рішення необхідне?

3. Яким було останнє рішення? Це питання витікає з концепції, що всі рішення утворюють деякий ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішення в ній. Наприклад, припустимо, що мета рішення полягає у виборі програми підготовки кадрів для здійснення заходів щодо поліпшення умов праці. Перш ніж поставити таку мету, необхідно відповісти на питання: "Чи упевнені ми, що поліпшення умов праці вирішить проблему поліпшення морального клімату в колективі?" Якщо це так, то виникає нове питання: "Чи переконані ми, що потрібний програма підготовки кадрів?" Тільки відповівши на ці питання, можна рухатися далі, виходячи з того, що попередні рішення отримані в результаті серйозного аналізу.

Друга стадія пов'язана зі встановленням критеріїв рішення. Оскільки про рішення судять перш за все по отриманих результатах, то з їх розгляду розумно і почати процес вибору. Ці результати іменуються "критеріями рішення" і є основою фактично здійснюваного вибору. Менеджерам важливо чітко уявляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку таке: "Які чинники слід враховувати, роблячи вибір?" Це питання породжує ряд чинників, які повинні бути враховані при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання припускає, що особи, на діяльність яких повинне вплинути дане рішення, матимуть можливість висловити свої припущення, вимоги.

На третій стадії менеджер проводить розділення критеріїв за принципом їх важливості для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні критерії є обов'язкові обмеження, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. щоб ухвалити достатньо ефективне рішення, слід розділити критерії на жорсткі обмеження і бажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. Потім важливо проранжировать критерії, віднесені до категорії бажаних. У ухваленні управлінських рішень, звичайно, неминучі і компроміси. Наприклад, чи вважатимете за краще ви швидшому постачанню нижчу ціну? Чи готові ви пожертвувати швидкістю ремонту ради кращої якості обслуговування?

На четвертій стадії здійснюється вироблення альтернатив. При обговоренні стандартних рішень це не складає проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту живлення. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок складніший.

П'ята стадія виділяється для порівняння вироблених на попередній стадії альтернатив. Кваліфіковане ухвалення рішень вимагає вироблення ряду альтернатив, порівнюючи їх і вибору якнайкращої. Іноді всі варіанти рішення виглядають хорошими і жодне не здається переважним. Тому, щоб зробити вибір, менеджер потребує певних засобів для порівняння альтернатив.

Розглянемо деякі з них. Так, перш за все бажано починати із збору інформації про альтернативи. У багатьох випадках альтернативи спочатку описуються в дуже загальному вигляді, наприклад: "Ми можемо організувати виконання всієї цієї роботи на стороні" або "Ми можемо найняти тимчасові робочі". Але для того, щоб можна було порівнювати альтернативи, необхідно зрозуміти суть вибору, відповівши, наприклад, на такі питання: "Скільки коштуватиме виконання роботи на стороні?", "Чи може вона бути ефективно зроблена на стороні?", "Коли робота буде закінчена?" і ін.

Без достатніх даних про альтернативи навряд чи можна порівняти їх відносні достоїнства. Зібрана інформація допоможе зміряти ступінь задоволення вимог по кожному з критеріїв. Збір даних є спланованим процесом, а не довільною реакцією на інформацію у міру її появи. Після того, як менеджер чітко визначить альтернативи, на перше місце може вийти питання: "Як систематизувати і порівняти дані?" Тут необхідно дотримуватися наступного основоположного принципу: "Завжди зіставляти варіанти рішення з критеріями, ніколи не порівнювати один варіант рішення з іншим. Важливо уникнути "засліплення рішеннями", недуги, що вражає тих менеджерів, які безперервно зіставляють між собою альтернативи і врешті-решт втрачають із виду цілі і кінцеві результати ухвалення рішення.

На цій же стадії пошуку ефективних рішень може трапиться і інша недуга - аналітичний "параліч". Він виникає тоді, коли збір інформації про альтернативи стає самоціллю. Ухвалення рішення - адже це процес знаходження кращого варіанту, заснованого на якнайкращій і доступній інформації. Тим часом, навряд чи можна досягти такого положення, щоб в наявності бувальщини всі факти, дані, необхідні матеріали для вироблення рішень. Процес зіставлення альтернатив з критеріями є спробою допомогти особі, що ухвалює рішення, зосередиться на ключових джерелах інформації. Обидві названі "недуги" ухвалення рішень можуть бути "вилікувані" концентрацією уваги переважно на критеріях, а не на альтернативах.

Критерій оцінки наслідків різних варіантів визначається зазвичай метою рішень. При цьому існує необхідність у вимірюванні ступеня, до якого певна подія сприяє досягненню мети. Для вирішення конфліктів потрібна загальна одиниця вимірювання наслідків. Без неї не можна, наприклад, порівняти альтернативу, ведучу до мінімізації витрат за перевезення товарів, з альтернативою, що дозволяє мінімізувати час доставки. щоб порівняти наслідки цих альтернатив, потрібно щоб вони належали до одного класу. Як перевести вимірювання за однією шкалою (вартість доставки), в наслідки за іншою шкалою (час доставки) або зміряти і ті та інші за третьою шкалою? Крім того, ми повинні знати, як співвіднести прирости за різними шкалами.

Стосовно економіки можна сказати, що, на жаль, не можна виразити всі наслідки у вигляді їх впливу на витрати і прибуток, тому використання грошей як загальна одиниця вимірювання може виявитися скрутним

На шостій стадії визначається ризик, якому може бути піддана фірма у разі вибору конкретної альтернативи. У підприємницькій діяльності виявлення ризику може варіювати від складного вірогідного аналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних припущень, які можна представити питаннями типу: "Як ви думаєте, що вони (покупці або ж виробники-конкуренти) зроблять, коли ми оголосимо про підвищення цін?" нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яким можна користуватися швидко і ефективно і який не вимагає складного математичного апарату.

Щоб правильно визначити область ризику, слід розглядати альтернативи по черзі і намагатися передбачити труднощі, з якими можна зіткнутися у разі реалізації кожній з них. Підкреслимо важливість розгляду альтернативи, тому що відхилення, пов'язані з ухваленням однієї альтернативи, як правило, не мають нічого спільного з можливими відхиленнями у разі реалізації інших альтернатив.

Ось деякі випадки ризику. Якщо, наприклад, будівництво будівлі не буде завершено вчасно, то доведеться затримати відкриття перукарні. Або інший приклад. Якщо в студмістечку попит літом впаде, то може скоротитися товарна виручка. Ці види ризику характеризують деякі типові побічні ефекти, які слід враховувати в підприємницькій справі.

На сьомій стадії розробляючий рішення робить оцінку ризику. Знати про існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити його значущість. При оцінці ризику враховуються такі чинники, як вірогідність і серйозність. За допомогою чинника вірогідності формується думка про те, що те або інша подія дійсно відбудеться. Чинник серйозності дозволяє сформувати думку про ступінь впливу події на ситуацію, якщо воно відбудеться.

На восьмій стадії ухвалюється рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають ухвалити обґрунтоване рішення. Адже ці дані дозволяють порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо не зв'язані між собою, поки немає такої формули, яка дозволила б їх порівняти. Тому слід поставити питання: "Чи коштує додаткова ефективність, яку можна отримати, того ризику, на який я йду?" Зазвичай менеджери не прагнуть мінімізувати ризик, а йдуть на ризик прийнятний і контрольований. Роблячи вибір, менеджер аналізує, зважує цілий ряд думок. Дуже важливо ці думки чітко розсортувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти, ґрунтується на певній сумі оцінних думок. Проте зустрічаються в практиці підприємництва і неоднозначні (подвійні) рішення, які іменуються бінарними. У бінарному рішенні представлені дві діаметрально протилежні альтернативи. Звичайно це конкуруючі альтернативи, які вимушують робити вибір "да/нет", "или/или". Наприклад, відкривати ще одну майстерню чи ні. Ці рішення відрізняються високим ступенем невизначеності. Короткий характер альтернатив примушує тих, хто ухвалює рішення, займати полярно протилежні позиції, що часто паралізує вибір. Бінарне рішення відображає неприродний стан речей. Ця неприродність викликається обмеженнями, що накладаються на вибір. Обмеження типу "та чи ні", "робити або не робити" різко звужують можливості вибору. Тому дуже не багато рішень слід представляти у такому вигляді. Більшість бінарних ситуацій виникають в результаті того, що не проводиться серйозний і поглиблений аналіз проблеми.

4. Вплив інформації на ефективність ухвалення управлінських рішень

Діяльність кожного підприємства має дві сторони: зовнішню і внутрішню. Керівництво підприємства ухвалює рішення, які торкаються обидві цих сторін. Зовнішня сторона - це взаємодія із зовнішніми для підприємства чинниками, що впливають на діяльність підприємства. До них відносяться такі, як чинне законодавство, специфічні місцеві умови, і найголовніше - особливості купівельної поведінки по відношенню до пропонованого підприємством товару. Покупці сприймають і оцінюють саме зовнішню сторону діяльності підприємства, кінцевим результатом якої є створення певного іміджу як товару, так і самого підприємства. Внутрішня сторона - це те, що знаходиться усередині підприємства і визначає, наскільки ефективно налагоджена робота на нім. У найзагальнішому вигляді до внутрішніх чинників можна віднести структуру підприємства, існуючі бизнес-процессы і бізнес-операциї, використовувані в процесі роботи підприємства ресурси.

Зовнішня і внутрішня сторони діяльності підприємства нерозривно зв'язані, оскільки служать досягненню однієї і тієї ж мети: підвищенню ефективності роботи підприємства, а саме зростанню об'ємів збуту продукції і збільшенню прибули, яку ця продукція приносить. Об'єм збуту, пропонованого ринку товару залежить від зовнішніх чинників, які підприємство часто не може змінити. З прибутковістю продукції ситуація інша: отримуваний підприємством прибуток на одиницю продукції не тільки може, але повинна контролюватися керівництвом підприємства, оскільки багато чинників, що впливають на прибуток, знаходяться усередині підприємства і можуть контролюватися керівництвом підприємства.

Об'єм збуту продукції залежить від реакції ринку на пропоновану продукцію. Для продажу максимального об'єму пропонованих ринку товарів підприємство повинне врахувати безліч чинників, що впливають на попит, але раніше всього це очікування потенційних покупців щодо того, яким би вони хотіли бачити товар. Саме визначення властивостей, якими повинен володіти товар для того, щоб бути привабливим для певного круга споживачів, і є основним завданням маркетингової діяльності підприємства. Отримуваний підприємством прибуток безпосередньо залежить від ефективності організації роботи підприємства. Підприємство можна розглядати як з погляду його технологічних або виробничих процесів, так і з погляду бізнес-процесів - логічно зв'язаних і взаємозалежних послідовностей дій (бізнес-операції), які використовують ресурси підприємства для створення корисного вихідного результату у вигляді товару або послуги для внутрішнього або зовнішнього споживача (покупця). Саме від того, наскільки добре організовані бізнес-процеси, залежить собівартість пропонованою ринку продукції. Можна пропонувати ринку хороший товар, але якщо його ціна перевищуватиме ринковий рівень підприємство не зможе витримати конкуренції і зазнаватиме збитки. Такий товар не продаватиметься, навіть якщо підприємство має дуже хорошу систему збуту. Тому єдино можливий шлях забезпечення конкурентоспроможності підприємства полягає в побудові раціональних і ефективних бізнес-процесів. Основою ухвалення правильних рішення і в зовнішній, і у внутрішній сферах є наявність необхідної для коректного аналізу достовірної інформації. Збір і аналіз зовнішньої інформації є однією з головних функцій маркетингу. Отримання внутрішньої інформації, як правило, здійснюється на основі управлінського обліку, що забезпечує керівництво підприємства даними, необхідними для аналізу поточного положення і ухвалення управлінських рішень. Керівництво підприємства отримує необхідні дані, якщо на підприємстві існує раціонально побудована система управлінської звітності. Тому побудова такої системи є першим кроком на шляху підвищення ефективності роботи підприємства. Розглянемо ці дві сторони діяльності підприємства. Зовнішня сторона діяльності підприємства багато в чому співпадає з маркетинговою діяльністю. Маркетинг можна розділити на стратегічний і оперативний. Стратегічний маркетинг - це перш за все аналіз потреб фізичних осіб і організацій. Він включає аналіз конкурентних переваг, аналіз привабливості продукції і в цілому визначає стратегічну позицію підприємства на ринку. Оперативний маркетинг - це активний комерційний процес досягнення запланованого об'єму продажів шляхом використання тактичних засобів, що відносяться до товару, збуту, ціни і комунікації. Стратегічний маркетинг має велике значення для підприємства і вимагає особливої уваги. Це складний комплекс питань, що вимагають окремого розгляду. Метою оперативної маркетингової діяльності підприємства є формування оптимального асортименту продукції в короткостроковому періоді. Природно, при формуванні асортименту приймаються до уваги зовнішні і внутрішні обмеження, властиві підприємству. Вибір оптимальної виробничої програми обов'язково повинен базуватися на знанні попиту на конкретні види товарів і послуг. Ціна продукції - це те, що диктує ринок. Тому попит на конкретну продукцію (максимальний об'єм продажів цій продукції в даному місці за деякий період часу за певною ціною) є обмеженням, яке більшою мірою диктує зовнішнє середовище, і яке обов'язково слід враховувати при розробці планів роботи підприємства. Внутрішніми обмеженнями є технічні можливості підприємства, наявність оборотних коштів і існуючі можливості додаткового фінансування, рівень витрат, що склався, включаючи особливості структури витрат, кваліфікація персоналу і інше. Для того, щоб при розробці планів врахувати обмеження, що диктуються попитом, дані про співвідношення максимально можливих об'ємів продажів і ціни товару повинні бути представлені, по можливості, в кількісній формі, що дуже важко зробити зважаючи на майже повну відсутність достовірних даних про ситуацію на ринку. У цьому і полягає одна з найбільш складних проблем сучасного російського ринку.

Підприємства, на яких добре поставлений регулярний маркетинг, як правило створюють маркетингові бази даних, в яких збирається і систематизувався різна маркетингова інформація. Поповнення цих баз здійснюється різними способами - моніторингом преси, особистими контактами, проведенням цілеспрямованих маркетингових досліджень. Завдання систематизації і обробки маркетингової інформації істотно полегшують різні програмні засоби для автоматизації маркетингової діяльності.

Розуміючи, що точність прогнозування попиту залежить від інформації, використовуваної для аналізу і від методів її обробки, багато російських підприємств прагнуть отримувати основну інформацію про споживачів і ринок не тільки через відділ маркетингу, але і через збутові структури. Іноді, залежно від організаційної структури підприємства, фінансові служби також контактують з клієнтами з питань оплати. Як правило, завданням відділу маркетингу є аналіз споживачів і конкурентів і виробітку маркетингової стратегії підприємства, в той час, як відділ збуту займається безпосереднім продажем і збором інформації "з перших рук". Торговий персонал, як правило, має точне уявлення про потенціал продажів, який забезпечують їх клієнти. Експертні думки, інтуїція, і досвід співробітників відділу маркетингу і збуту, а також споживачів можуть служити основою для суб'єктивної оцінки попиту. Фінансовий аналіз асортименту повинен проводитися у фінансових службах. Важливо, щоб результати аналізу надавалися співробітникам відділу маркетингу і збуту. Ця інформація є основою для подальшого аналізу асортименту з позиції ринку. Для отримання необхідної інформації відділ маркетингу використовує різні методи аналізу ринку, споживачів і конкурентів. На підставі отриманих даних будуються прогнози зміни купівельного попиту. Ступінь точності прогнозу попиту, показує ефективність роботи відділу маркетингу і збуту. Вся діяльність підприємства планується залежно від прогнозу продажів. Вибравши найбільш вигідні товари і послуги для підприємства, необхідно уточнити цільовий сегмент, тобто визначити споживачів, на яких розрахований продукт, що випускається, а також ряд інших маркетингових характеристик діяльності підприємства. Позиціонування товару. Характер сприйняття товару цільовими покупцями визначає позиціонування товару. В процесі позиціонування важливо оцінити потенційну рентабельність вибираної позиції. Позиціонування включає декілька елементів:

· товар;

· ціну;

· збут;

· просування товару (комунікації).

Ціноутворення є одним з найбільш простих і гнучких способів визначення позиції на ринку. Просування товару - діяльність підприємства по формуванню попиту на пропоновані товари. Підприємство фактично безсило перед невизначеністю середовища. Все, що воно може зробити - це спробувати передбачати майбутнє, створивши надійну систему стеження за ключовими чинниками, до яких первинний попит особливо чутливий. Нестабільність на ринку систематично примушує підприємства розробляти альтернативні сценарії і не обмежуватися лише найбільш вірогідним варіантом.

Внутрішня сторона діяльності підприємства є набагато більш прогнозованою, а головне - підвладній волі керівництва підприємства. Підприємство не може у великій мірі управляти рівнем ціни на ринку, тому для збільшення отримуваною підприємством прибули основним шляхом є зниження собівартості продукції підприємства - тобто ефективний контроль над витратами. Першим кроком на шляху до встановлення такого контролю є створення системи отримання оперативної, точної і достовірної інформації про діяльність підприємства - системи управлінської звітності. Управлінська звітність є проблемою практично для всіх керівників підприємств, з якими ми працювали, - в основному через відсутність відповідної системи фіксації, обробки і представлення даних, на основі яких ухвалюються рішення. Іноді відомості, що втримуються керівництвом для контролю і ухвалення рішень, формуються з системи податкової звітності, наявність якої потрібна від всіх підприємств згідно із законом. Проблема полягає в тому, що ці відомості служать специфічним цілям і не відповідають потребам керівництва. Тому на багатьох підприємствах існують паралельно дві системи обліку - бухгалтерський і "практичний", тобто службовець забезпеченню виконання повсякденних робочих завдань співробітників і керівників підприємства. Як правило, такий облік ведеться за принципом "знизу-вгору". Співробітники підприємства для виконання своєї роботи фіксують необхідні їм дані (первинну інформацію). Коли керівництву підприємства потрібно отримати якісь відомості про положення справ на підприємстві, воно поводиться із запитами до менеджерів нижчого рівня, а ті, у свою чергу, до виконавців. Наслідком такого мимовільного підходу до формування системи звітності є те, що, як правило, виникає конфлікт між тією інформацією, яку хоче отримати керівництво, і тими даними, які можуть надати виконавці. Причина цього конфлікту очевидна - на різних рівнях ієрархії підприємства потрібна різна інформація, а при побудові системи звітності "знизу-вгору" порушується основний принцип побудови інформаційної системи - орієнтація на перше обличчя. Виконавці володіють або не тими видами даних, які потрібні керівництву, або потрібними даними не з тим ступенем деталізації. Більшість керівних працівників дійсно отримують звіти про роботу своїх відділів, але ці відомості або зайве просторові - наприклад, підшивання договорів про продаж замість зведеного звіту з наведенням цифр про загальний об'єм збуту за вказаний період, або, навпаки, недостатньо повні. Крім того, відомості поступають із запізненням - наприклад, можна отримати відомості про дебіторську заборгованість через 20 днів після закінчення місяця, а тим часом відділ збуту вже відвантажив товари замовникові з простроченим останнім платежем. Неточні дані можуть бути причиною невірних рішень. Точні дані, отримані із запізненням, також втрачають цінність. Для того, щоб керівництво підприємства могло отримувати необхідні йому для ухвалення управлінських рішень дані, необхідно будувати систему звітності зверху "вниз", формулюючи потреби верхнього рівня управління і проектуючи їх на нижні рівні виконання. Тільки такий підхід забезпечує отримання і фіксація на самому нижчому виконавському рівні таких первинних даних, які в узагальненому вигляді зможуть дати керівництву підприємства ту інформацію, якої воно потребує. Найважливішими вимогами до систему управлінського обліку є своєчасність, одноманітність, точність і регулярність отримання інформації керівництвом підприємства. Ці вимоги можуть бути реалізовані при дотриманні ряду простих принципів побудови системи управлінської звітності:

1. Система повинна бути орієнтована на перше обличчя.

2. Система повинна будуватися зверху "вниз". Керівники кожного рівня повинні проаналізувати склад і періодичність необхідних їм для виконання своєї роботи даних.

3. Виконавці повинні мати можливість фіксації і передачі "вгору" встановлених їх керівництвом даних.

4. Дані повинні фіксуватися там, де породжуються.

5. Інформація повинна ставати доступною всім зацікавленим споживачам відразу ж після її фіксації.

Очевидно, що ці вимоги якнайповніше можуть бути реалізовані за допомогою автоматизованої системи. Проте досвід впорядкування систем управлінської звітності на різних підприємствах показує, що установці автоматизованої системи управлінського обліку повинна передувати чимала "паперова" робота. Її виконання дозволяє промоделировать різні особливості управлінської звітності підприємства і, тим самим, прискорити процес впровадження системи і уникнути багатьох дорогих помилок.

Висновок

На підставі всього, сказаного вище можна зробити висновок, що проблема забезпечення процесу ухвалення рішення інформацією, яка відповідає всім вимогам, - цілком вирішувана. В даний час ця проблема вирішується за допомогою використання сучасної електронно-обчислювальної техніки, створення різних баз даних, експертних систем і систем підготовки ухвалення рішень. Подібні способи дозволяють досить просто, а головне швидко збирати, обробляти і аналізувати існуючу інформацію. Вони також дозволяють істотно полегшити процес ухвалення рішень для керівників всіх рівнів. Впровадження описаних вище систем вимагає достатньо великих вкладень, але вони, поза сумнівом, з лишком окупаються. Адже, як мовиться, хто володіє інформацією, той володіє ситуацією, хто володіє ситуацією, той володіє всім.