Факторы внутренней и внешней организации здравоохранения как важнейший элемент стратегического планирования

Размещено на http://allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Факторы внутренней и внешней среды медицинского учреждения: контролируемые и неконтролируемые

2. Механизм влияния факторов внутренней и внешней среды на деятельность медицинского учреждения в краткосрочном и долгосрочном периодах

3. Основные методики анализа факторов внешней среды

4. Процедуры анализа факторов внутренней среды

5. Цели стратегического планировании, основные этапы, специфика стратегического планирования в медицинском учреждении

5.1 Понятие, цели и задачи стратегического планирования в деятельности медицинского учреждения

5.2 Основные этапы стратегического планирования

5.3 Специфика стратегического планирования в медицинском учреждении

6. Роль анализа факторов внутренней и внешней среды в процессе стратегического планирования в медицинском учреждении

7. Планирование основных показателей деятельности аллергологического отделения поликлиники

7.1 Исходные данные

7.2 Расчет плановой мощности аллергологического отделения поликлиники

7.3 Планирование численности должностей аллергологического отделения поликлиники

7. 4 Планирование сметы расходов

7.5 Планирование себестоимости и цены услуги

Заключение

Список литературы



Введение

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) и внутренней. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Анализ среды является одним из процессов стратегического управления. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Однако анализ среды обычно считают исходным, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

В данной курсовой работе мы рассмотрим основные факторы внутренней и внешней среды, их влияние на деятельность медицинского учреждения, основные методики анализа факторов внутренней и внешней среды, а так же роль этого анализа в процессе стратегического планирования.



1. Факторы внутренней и внешней среды медицинского учреждения: контролируемые и неконтролируемые

Процесс стратегического планирования в организации можно разделить на несколько этапов (Рисунок 1).

Рисунок 1 - Процесс стратегического планирования

Поскольку стратегия не является, по сути, реакцией организации на изменения объективных внешних и внутренних факторов организации, поэтому процесс стратегического планирования начинается с определения и анализа критически важных факторов среды организации.

Среду каждой организации можно определить как совокупность трех сфер: внутренней среды, рабочей среды (микросреды) и общей среды.

Внутренняя среда организации включает пять ключевых элементов: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура.

Микросреда или рабочая среда (среда непосредственных контактов организации) включает: потребителей, конкурентов, посредников, поставщиков, контактные аудитории.

Под «контактными аудиториями» понимаются организации и учреждения, а также социальные группы, которые не являются прямыми партнерами по бизнесу, однако представляют интерес с точки зрения обеспечения предпринимательского успеха самой фирмы и способны оказывать влияние на реализацию поставленных ею целей. В контактные аудитории входят:

- финансовые круги: банковские и кредитные организации, фонды, страховые, инвестиционные и брокерские компании и др.

- средства массовой информации: телекомпании, радиостанции, издательства газет и журналов и др.

- государственные учреждения: правительство и его аппарат, министерства и ведомства, государственные таможенные и налоговые службы, государственные санитарные учреждения и др.

- общественные организации: политические партии, общества «зеленых», общества в защиту прав потребителей и т. д.

- местные органы власти: мэрии, префектуры, аппараты представителей президента и т.д.

- широкая общественность, мнение которой, формируя общественный имидж и престиж фирмы в целом, способно обеспечить успех ее деятельности.

Фирма может оказывать на микросреду соответствующее воздействие, т.е. эти факторы контролируемые, в чем немаловажную роль играет отдел по связям с общественностью, представляющий надлежащую информацию о характере деятельности фирмы.

В отличие от факторов микросреды более стабильны и в силу свой природы не поддаются воздействию маркетинговых мероприятий (не контролируемые), вынуждая предприятие приспосабливаться к условиям внешней среды. К фактором внешней среды относятся:

1) Демографические - возрастной состав населения, соотношение городского и сельского населения, степень миграции, образовательный уровень и т.д.

2) Состояние финансовой системы, уровень инфляции, конвертируемость национальной валюты, покупательная способность населения.

3) Природные - климат, наличие сырьевых ресурсов, источников энергии, экология.

4) Технологии - определяют уровень научно-технического прогресса и позволяют производить новые виды продукции, устанавливаемые стандарты производства и потребления и тем самым проводить эффективную маркетинговую деятельность.

5) Социокультурные - культурные ценности, традиции, обряды, вероисповедание.

6) Политические - социально-политический строй, расстановка политических сил и общественных движений, особенности законодательной системы и ее исполнения.

7) Международные - отдельные международные события (войны, региональные конфликты, отдельные решения международных организаций), влияющие на мировые уровни добычи природных ресурсов, и т.п.

Таким образом, из факторов микро- и макросреды необходимо выделить лишь ограниченное количество действительно значимых факторов (критических точек) среды организации. Количество критических точек зависит от размеров организации, характера и целей деятельности и других особенностей. Кроме того, краткосрочном периоде достаточно ограничится анализом рабочей среды, в длительном - общего характера внешней среды.



2. Механизм влияния факторов внутренней и внешней среды на деятельность медицинского учреждения в краткосрочном и долгосрочном периодах

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический - 1-2 года, оперативный - менее 1 года. Составить тактический план на период более двух лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия. Кроме того, краткосрочном периоде достаточно ограничится анализом рабочей среды, в длительном - общего характера внешней среды.

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.

Решения, принимаемые при тактическом планировании, отличаются меньшей субъективностью. Они более конкретны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое -- через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву.

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители -- не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

медицинский поликлиника стратегический планирование



3. Основные методики анализа факторов внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

В ходе исследования макровнешней среды используются так называемые методики PEST -анализа. В ходе PEST-анализа предприятие старается выявить благоприятные и неблагоприятные тенденции по каждому из основных факторов «макросреды» (политические, экономические, социальные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (например, осуществлении инвестиций в разработку нового продукта) или, наоборот, об уходе с данного рынка. При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды: Political - политический; Economic - экономический; Social - социальный; Technological - технологический. В качестве информационных средств предприятию следует выбирать наиболее полные и доступные в регионе источники данных. Воздействие тех или иных факторов «макросреды» зависит от вида выбранной деятельности, и далеко не всегда нужно учитывать все эти элементы. Схематично основу PEST-анализа можно представить следующим образом.

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST - анализа: «Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны». Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.



4. Процедуры анализа факторов внутренней среды

Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации; слабости (Weaknesses) -- недостатки организации; возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. Для проведения анализ необходимо:

- определить основное направление развития предприятия (его миссию);

- взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

- поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы (Рисунок 2).

Сильные стороны предприятия (Strengths)	Рыночные возможности (Opportunities)
Слабые стороны предприятия (Weaknesses)	Рыночные угрозы (Threats)

Рисунок 2 - Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.



5. Цели стратегического планировании, основные этапы, специфика стратегического планирования в медицинском учреждении

5.1 Понятие, цели и задачи стратегического планирования в деятельности медицинского учреждения

Стратегическое планирование это молодой вид деятельности. Появление стратегического планирования относится к 50-ым годах ХХ в.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей

Определяемые цели деятельности организации должны соответствовать ее видения и миссии.

Видение - идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых неблагоприятных условиях. Это уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

Миссию фирмы можно определить как длительно поддерживаемое положение фирмы, занимаемое ею на рынке или роль фирмы на рынке, ставшую широко известной заказчикам, конкурентам, внешней среде.

С практической стороны миссия - это программное заявление, документ, которым фирма описывает область своей деятельности, систему ценностей, излагает свои руководящие принципы в отношении как экономических, так и неэкономических (социальных) показателей.

Миссия важна как для внешней, так и для внутренней сферы деятельности предприятия:

- внутри предприятия она раскрывает персоналу понимание целей и помогает выработке единой позиции, способствующей укреплению внутрифирменной культуре. Знание мисси фирмы позволяет работникам предприятия целеустремленно работать и соответствовать требованиям и целевым установкам;

- во внешней сфере она способствует созданию целостного образа предприятия, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе оно стремится играть и какого восприятия в целом оно добивается.

Определение миссии фирмы может включать следующие элементы:

1) История возникновения фирмы.

2) Направления деятельности.

3) Приоритетные цели и ограничения как экономического, так и неэкономического характера.

4) Стратегические притязания (общую политику на базовом рынке и роль, которую фирма хочет на нем играть).

Цели предприятия выражают конкретные направления деятельности. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах каждое предприятие определяет свои главные цели. Это - положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Как правило, наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономической устойчивости предприятия.

Основными задачами стратегического планирования являются:

1) определение необходимых политических решений;

2) оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции;

3) оценка необходимых производственных мощностей в будущем;

4) предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.

Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и более лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.

Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами. В его основе лежит прогноз социально-экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия.

5.2 Основные этапы стратегического планирования

При разработке стратегического плана интерактивное планирование состоит из следующих трех этапов:

1) интерактивно-нормативный;

2) развития и пересмотра;

3) утверждения и реализации.

Интерактивно-нормативный этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию.

Последний является средством консультаций, информационного обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель фирмы.

Этап развития и пересмотра является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы.

На заключительном, третьем этапе, осуществляется утверждение и реализация «сверху - вниз» установленных общих целей и основных экономических показателей в целом по предприятию (фирме). Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы развития предприятия.

5.3 Специфика стратегического планирования в медицинском учреждении

В основе стратегического плана организации лежит прогноз социально - экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия.

При разработке стратегического плана интерактивное планирование состоит из следующих трех этапов:

- интерактивно-нормативный;

- развития и пересмотра;

- утверждения и реализации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок.

Стратегическое планирование организации:

- Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегии развития организации.

- Постоянный поиск новых форм и видов деятельности, для повышения конкурентоспособности организации.

- Обеспечение соответствия между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами организации.

- Индивидуализация стратегии, где каждая организация имеет свои особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами, поэтому разработка стратегий должна производится с учетом этих особенностей.

- Четкое организационное разделение задач стратегического планирования от задач оперативного планирования.



6. Роль анализа факторов внутренней и внешней среды в процессе стратегического планирования в медицинском учреждении

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

- оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;

- выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

- исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой - экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Анализ внешней среды означает процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятиям факторы, чтобы определить возможности и потенциальные опасности для фирмы. Изучение внешней среды предоставляет организации возможности своевременной реакции на появившиеся на рынке угрозы для фирмы, дает способность к разработке деловых акций. Эти качества позволяют фирме не только предотвратить эти угрозы, но и извлечь из ситуации новые выгодные возможности. С этой точки зрения роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1) Где сейчас находится организация?

2) Где должна находиться организация в будущем?

3) Что необходимо сделать, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где она должна находиться в будущем?

Большое значение имеет адаптация к внешней среде, которая охватывает все действия стратегического характера, улучшающие отношения предприятия с окружающей средой. Предприятиям необходимо адаптироваться и к внешним благоприятным возможностям, и к опасностям, выявить наиболее благоприятные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к внешним условиям.

Характер и уровень стратегического планирования в значительной мере предопределяют успех рыночной деятельности предприятия. Некоторые российские фирмы на определенном этапе способны добиться определенных достижений, не затрачивая больших усилий на организацию планирования. Кроме того, стратегическое планирование само по себе еще не гарантирует успеха. В то же время, бесспорно, что применение плановых методов создает важные существенные благоприятные предпосылки для развития фирмы. Современные темпы изменений и увеличения объема знаний настолько велики, что стратегическое планирование выступает по существу единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает руководству фирмы инструмент функционирования ее на длительную перспективу. Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия управленческих решений. Определение того, чего фирма хочет добиться, помогает оценить наиболее подходящие пути ее практических действий. Планирование способствует снижению риска при работе на рынке. Принимая обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск выбора отнюдь не оптимального решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, которое служит для определения будущих действий на рынке, помогает обеспечить единство общей цели в рамках всей организации.



7. Планирование основных показателей деятельности аллергологического отделения поликлиники

7.1 Исходные данные

Расчетные нормы времени на лечебно-диагностическое посещение врача аллерголога:

- при приеме взрослых 15,0 минут;

- при приме детей 17,1 минута.

Нормативная численность должностей среднего и младшего медперсонала, приходящаяся на 1 должность врача аллерголога:

- среднего медперсонала 1: 0,5;

- младшего медперсонала 1: 0,5.

Режим работы медицинского персонала представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Режим работы медицинского персонала

№, п/п	Показатель, единица измерения	Значение
1	Продолжительность рабочей недели, часов
1.1	Врач амбулаторного приёма	38
1.2	Врач в круглосуточном стационаре	36
1.3	Медсестра кабинета амбулаторного приёма	38
1.4	Медсестра в круглосуточном стационаре	30
2	Очередной отпуск, дней
2.1	Врача	42
2.2	Медсестры	35
3	Число смен работы персонала (кабинетов) в амбулаторно-поликлиническом учреждении	2

Норматив расхода на мягкий инвентарь отчетном периоде - 860 рублей на 1 должность основного медперсонала в год.

Норматив медицинских расходов в поликлинике в отчетном периоде - 36,8 руб. на 1 лечебно-диагностическое посещение.

Коэффициент использования рабочего времени должности - 0,923.

Коэффициенты для учета общеучрежденческих расходов в смете по платным медицинским услугам - 0,071

Плановый объем медицинских услуг - 11953 лечебно-диагностических посещений за год; 6394 профосмотров в год.

Нормы времени на 1 профосмотр - 12 минут.

Смета расходов поликлиники представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Смета расходов поликлиники, тыс. руб.

№	Наименование	Код	Значение
1	Оплата труда гражданских служащих	110110	4489,8
2	Начисления на оплату труда	110200
3	Приобретение предметов снабжения, в том числе	110300	3426
4	Медицинские расходы	110310	2121
5	Мягкий инвентарь	110320	17,6
6	Продукты питания	110330
7	Оплата спец. топлива и ГСМ	110340	85,2
8	Прочие расходные материалы	110350	285,6
9	Командировки и служебные разъезды	110400	0
10	Оплата транспортных услуг	110500	0
11	Оплата услуг связи	110600	40,8
12	Оплата коммунальных услуг	110700	5526
13	Прочие текущие расходы в том числе	111000	627,6
14	Оплата текущего ремонта оборудования	111020	37,2
15	Оплата текущего ремонта зданий и сооружений	111030	0
16	Прочие текущие расходы	111040	590,4
17	Трансферты населению	130300	0
18	Приобретение оборудования и инвентаря	240100	0
19	Капитальное строительство	240200	0
20	Капитальный ремонт	240300	877,2

Средняя оплата труда персонала поликлиники (рублей в месяц):

- врачебного медперсонала 15000;

- среднего медперсонала 7800.



7.2 Расчет плановой мощности аллергологического отделения поликлиники

Основу потенциала медицинской организации составляет ее мощность, то есть максимальное число медицинских услуг, которое может быть оказано населению. Мощность амбулаторно-поликлинического учреждения определяется количеством кабинетов по приему больных и числом посещений в смену.

Для определения плановой мощности аллергологического отделения поликлиники используется формула:

(1)

где ОЧП - плановое общее число посещений в эквивалентных лечебно-

диагностическим посещениям в поликлинике единицах;

С - сменность работы поликлиники;

Д - число дней работы поликлиники в году.

Д = 365 - 12 - 52 • 2 = 249 (дней)

(2)

где - посещения лечебно-диагностические;

- посещения профилактические;

- посещения на дому;

,, - затраты времени на 1 лечебно-диагностическое,

профилактическое, посещение на дому соответственно.

ОЧП = 11935 + 6394 (12/15) = 17050 (посещений в смену)

= 17050 / 2 • 249 = 34 (посещений в смену)

Таким образом, плановая мощность аллергологического отделения поликлиники составит 34,23 посещений в смену.

7.3 Планирование численности должностей аллергологического отделения поликлиники

Планирование численности врачебного персонала в амбулаторно-поликлиническом учреждении по объему работы осуществляется по формуле:

(3)

где Ф - плановая функция врачебной должности.

Ф = Б • N • (4)

где Б - бюджет рабочего времени должности, час/год;

N - норма нагрузки, число посещений;

- коэффициент использования полезного рабочего времени (0,923).

Б = ((365 - В - П - О) / 5) • m - g (5)

где В - выходные дни;

П - праздничные дни;

О - отпуск;

m - продолжительность рабочей недели в часах;

q - сокращение рабочего времени в предпраздничные дни, всего часов/год

Б = ((365 - 104 - 12 - 42) / 5) • 38 - 12 = 1561,2 (часов)

N = 60 / 15 = 4 (мин.)

Ф = 1561,2 • 4 • 0,923 = 5764

= 17050 / 5764 = 2,958 = 3 (должности)

Согласно штатному нормативу на 1 должность врача аллерголога приходится 1.0 должность среднего медицинского персонала, отсюда:

= • 1 = 3 (должности)

А должности санитарок устанавливаются из расчета 1 должность на каждые 5 должностей врачей аллергологов:

= 3 / 5 = 0,6 = 0,5 (должности)

Используя полученные данные, составим штатное расписание аллергологического отделения поликлиники (таблица 3).

Таблица 3 - Штатное расписание аллергологического отделения поликлиники

Персонал	Количество должностей
Врач -аллерголог	3
Медсестра	3
Санитарка	0,5

Так как число должностей врачей меньше 3,5, то заведующего аллергологическим отделением в данной поликлинеке нет. Соответственно и старшей медсестры, так как число должномстей старших сестер соотвествует числу должностей заведующих отделением.

7.4 Планирование сметы расходов

Смета расходов бюджетной организации представляет собой сводый план всех расходов медицинского учреждения на предстоящий период производственно - хозяйственной деятльности. Она составляется по единой форме утвержденной Министерством финансов. При составлении сметы для бюджетных ЛПУ затраты классифицируются по статьям расходов бюджетов Российской Федерации.

В процессе планирования сметы затрат в отечественной практике применяются два основных подхода:

1) сводный метод - путем суммирования, то есть на основе суммирования смет всех отдельных подразделений;

2) сметный метод - в основе лежит расчет расходов по всему учреждению в целом на основе прочих плановых документов.

Рассчитаем сначала фонд оплаты основного медицинского персонала. Оплата труда медицинского персонала представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Оплата труда медицинского персонала

Медицинский персонал	Количество должностей	Заработная плата, руб.	Итого заработная плата, руб.
Врач - аллерголог	3	15000	45000
Медсестра	3	7800	23400
ВСЕГО	-	-	68400

Таким образом, получили, что заработная плата основного медицинского персонала за год составляет:

ЗП_осн = 68400 • 12 = 820800 (руб.)

Расчет оплаты труда административно-управленческого и прочего персонала производится путем умножения расходов на оплату труда на коэффициент для учета общеучрежденческих расходов.

ЗП = 4489800 • 0,071 = 318775,8 руб.

Расчет планового годового фонда оплаты труда:

Начисления на оплату труда медицинского персонала производится в размере 34% от оплаты труда, что составит:

Н = 1270130 • 0,34 = 431844,2 (руб.)

Из исходных данных в соответствии с коэффициентом учета общеучрежденческих расходов, который составляет 0,071 для аллерголога, рассчитаем оставшиеся строки сметы расходов.

Оплата услуг связи:

40800 • 0,071 = 2896,8 (руб.)

Оплата коммунальных услуг:

5526000 • 0,071 = 392346 (руб.)

Прочие текущие расходы, в том числе:

627600 • 0,071 = 44559,6 (руб.)

- оплата текущего ремонта оборудования

37200 • 0,071 = 2641,2 (руб.)

- прочие текущие расходы

590400 • 0,071 = 41918,4 (руб.)

Капитальный ремонт:

877200 • 0,071 = 62281,2 (руб.)

Приобретение предметов снабжения, в том числе:

- мягкий инвентарь

Ми = Ми_АУП + Ми_П + Ми_Д (6)

где Ми_АУП - мягкий инвентарь для АУП;

Ми_П - мягкий инвентарь для параклинической службы;

Ми_Д - мягкий инвентарь, исходя из норматива расходов на 1 должность

основного персонала в год.

Ми_АУП + Ми_П = 17600 • 0,071 = 1249,6 (руб.)

Ми_Д = 860 • 6 = 5160 (руб.)

Ми = 1249,6 + 5160 = 6409,6 (руб.)

- медицинские расходы



М = М_п + М_д (7)

где М_п - медикаменты для параклинической службы;

М_д - медикаменты исходя из норматива расходов на 1 лечебно-

диагностическое посещение.

М_п = 2121000 • 0,071 = 150591 (руб.)

М_д = 36,8 • 17050 = 627440 (руб.)

М = 150591 + 627440 = 778031 (руб.)

- оплата спец. топлива и ГСМ

85200 • 0,071 = 6049,2 (руб.)

- прочие расходные материалы

285600 • 0,071 = 20277,6 (руб.)

Смета расходов аллергологического отделения поликлиники представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Смета расходов аллергологического отделения поликлиники, руб.

№	Наименование	Код	Значение
1	Оплата труда гражданских служащих	110110	1270130
2	Начисления на оплату труда	110200	431844,2
3	Приобретение предметов снабжения, в том числе	110300	810767,4
4	медицинские расходы	110310	778031
5	мягкий инвентарь	110320	6409,6
6	продукты питания	110330	0
7	оплата спец. топлива и ГСМ	110340	6049,2
8	прочие расходные материалы	110350	20277,6
9	Командировки и служебные разъезды	110400	0
10	Оплата транспортных услуг	110500	0
11	Оплата услуг связи	110600	2896,8
12	Оплата коммунальных услуг	110700	392346
13	Прочие текущие расходы в том числе	111000	44559,6
14	оплата текущего ремонта оборудования	111020	2641,2
15	оплата текущего ремонта зданий и сооружений	111030	0
16	прочие текущие расходы	111040	41918,4
17	Трансферты населению	130300	0
18	Приобретение оборудования и инвентаря	240100	0
19	Капитальное строительство	240200	0
20	Капитальный ремонт	240300	62281,2
	Итого		3014825,2

7.5 Планирование себестоимости и цены услуги

Используя найденные выше значения и смету расходов на плановый период (год), рассчитаем себестоимость услуги по формуле:

С = Р / ОЧП (8)

где Р - сумма всех расходов за год.

С = (3014825,2 - 62281,2) / 17050 = 173,17 (руб.)

Формирование цены на медицинскую услугу исходит из традиционного метода: себестоимость плюс прибыль.

Ц = С + П (9)

где П - прибыль, руб.

П = С • (10)

где - норма рентабельности в цене медицинской услуги (30%).

П = 173,17 • 0,3 = 51,95 (руб.)

Ц = 173,17 + 51,95 = 225,12 (руб.)

Таким образом, цена одной медицинской услуги врача-аллерголога составляет 225,12 рублей.



Заключение

Анализ внутренней и внешней среды -- это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Планирование позволяет подготовиться к использованию будущих благоприятных условий; улучшить координацию действий в организации; создать предпосылки для увеличения образовательного уровня менеджеров; более рационально распределить ресурсы; улучшить контроль в организации.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимания осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.



Список литературы

1. Ефанова Е. В. Планирование на предприятии здравоохранения: учеб. пособие / Е.В. Ефанова, С.Л. Петросян. Воронеж: ГОУ ВПО «Воронежский государственный технический университет», 2008. - 196 с.

2. Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Планирование на предприятии здравоохранения» для студентов специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (здравоохранение)» очной формы обучения / Е.В. Ефанова, Л.В. Шкурина, И.Д. Федорова. Воронеж: ГОУ ВПО «Воронежский государственный технический университет», 2006. - 33 с.

3. Балабанов М. В. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта: учеб. / М. В. Балабанов. - М.: издательство «Третий Рим», 2000. - 236 с.

4. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: учеб. пособие / М. М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 248 с.

5. Варакута С. А. Планирование на предприятии: учеб. пособие / С. А. Варакута, Ю. Н. Егоров. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 176 с.

6. Ильин А. И. Планирование на предприятии: учеб. / А. И. Ильин. - М.: Новое знание, 2002. - 635 с.

7. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие / Л. Е. Басовский. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 260 с.

8. Горемыкин Л. А. Планирование на предприятии: учеб. / Л. А. Горемыкин. - М.: ЭСМО, 2001. - 168 с.

9. Шишкин А. Ю. Экономика социальной сферы: учеб. пособие / А. Ю. Шишкин. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 416 с.

10. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учеб. пособие / А. Н. Петров. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 443 с.

Размещено на Allbest.ru