Требования к лидеру и руководителю

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Мы переживаем время вхождения в неспокойные воды рыночной экономики. Мировой опыт показывает, что она зиждется на экономической этике, признаками которой являются культура труда и его высокая производительность, научные методы организации производства, обязательность партнеров, скрепленная юридическим договором - заказом и честным словом предпринимателя, обоснованно высокие заработки работающих. Во всем этом не последнюю роль играет личность руководителя, лидера, его деловой этикет.

В последние годы в зарубежной и отечественной научной литературе активно разрабатываются проблемы служебной и административной этики, принципы и нормы нравственного поведения руководителя и лиц, участвующих в управлении. Практика подтвердила необходимость выделения такого вида профессиональной этики, как управленческая.

1. Общая характеристика управленческой деятельности

Управленческая деятельность - цепь постоянно принимаемых решений, которые должны быть нравственно обоснованными и исключать какие-либо моральные потери. К пониманию нравственной ценности экономического управления и коммерции приходит все большее число менеджеров, коммерсантов. Можно обратиться, например, к теории современного маркетинга. Данный вид коммерческой деятельности начинает приобретать широкие масштабы. Существует три принципа теории маркетинга:

потребитель - «король»;

производить то, что покупают;

производство призвано предвосхищать то, что хочет потребитель.

Разве не бесспорно, что в теории маркетинга со всей очевидностью выступает не господство частного интереса, а приоритетное признание интересов людей, экономическое утверждение их потребительских вкусов, ценностных ориентаций, притязаний-ожиданий.

Деловой этикет начинается с этикета общения. В условиях перехода к рынку сфера общения расширяется и становится необходимым фактором коммерческого успеха. В этой связи важно, чтобы руководитель каждый факт своего общения с людьми рассматривал как реализованную или упущенную возможность завоевания их доверия. Поэтому в морально-этической подготовке руководителя особое значение приобретает технология общения, основанная на соблюдении ряда специфических правил и требований управленческого этикета. Руководитель, вступая в должность путем избрания или назначения, тем самым вступает в служебные отношения с людьми, отношения типа: руководитель - подчиненный.

Такие отношения предполагают использование трех форм управленческого общения:

субординационной;

служебно-товарищеской;

дружеской.

В каждом из них присутствует разная доля властного проявления полномочий руководителя, но эффект их использования решающим образом зависит от его нравственной культуры и такта.

Первые шаги руководителя оцениваются подчиненными часто не с точки зрения его профессиональной компетенции, а с позиции его обращения и обхождения с ними. Обретение власти не гарантирует соответствующего нравственного поведения со стороны того, кто стал ее обладателем, и в практике предостаточно примеров перехождения толковых специалистов и обаятельных коллег в обыкновенных чиновников. Поэтому манера общения руководителя с подчиненными должна не отторгать от него людей, а способствовать формированию у них благоприятного его имиджа, ореола привлекательности и незаурядности.

Д. Карнеги в книге «Как завоевывать друзей и оказывать на людей влияние» отмечал, что в инженерной деятельности финансовый успех руководителя только на 15% зависит от технических знаний, а на 85% - от его умения ладить с людьми, располагать их к себе. Такие контрастные показатели даны для того, чтобы подчеркнуть значение умения работать с людьми. Но вне всякого сомнения культура руководителя оказывает на людей огромное воздействие. Вступая в должность руководитель должен весьма тщательно продумать технологию общения, ибо успех его работы во многом определяется умением работать с людьми, способностью увлекать их своими целями. Значит, предмет особого внимания руководителя - человековедческие знания.

2. Действия руководителя в конфликтных ситуациях

Одним из важных аспектов деятельности руководителя является его умение найти правильное решение в конфликтных ситуациях, его способность разрешить конфликт. Известно несколько типичных вариантов исходов конфликтов.

Первый вариант - уход от решения возникшего противоречия, когда сторона, которой «предъявлено обвинение», переводит тему в другое русло. При таком подходе «обвиняемый» может ссылаться на недостаток времени, на неуместность, несвоевременность спора, предлагая поговорить об этом после, и оставляет «поле брани». Такой исход дела не есть разрешение самого конфликта, а просто откладывание его. Явно или неявно «обвиняемая» сторона избегает открытого столкновения, дает противнику возможность остыть, обдумать свои претензии. Предполагается также, что конфликтная ситуация сама утрясется.

Описанная тактика действительно дает возможность партнерам взвесить все «за» и «против» или забыть свои претензии. Но чаще всего уход лишь оттягивает развязку, поскольку предмет недовольства не устраняется, а конфликтующие стороны просто «отложили партию». Такое поведение в конфликте нельзя признать правильным, оно оставляет проблему на завтрашний день, а постоянное откладывание разрешения конфликта создает эффект снежного кома, когда обиды, неясности в отношениях только накапливаются.

Второй вариант - сглаживание конфликта, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя не решает конфликта полностью, поскольку «обвиняемый» просто старается в данный момент успокоить партнера, снять его эмоциональное возбуждение. «Обвиняемый» в обтекаемой форме говорит, что он не видит особых причин для ссоры, что он почти уверен, что его не так поняли. Но это отнюдь не значит, что он принял к сведению существо претензий или хотя бы осознал предмет конфликта, проявил лояльность, продемонстрировал согласие. Не исключено, что через некоторое время его маневр обнаружится и партнер возмутится.

Третий вариант выхода из кризиса - компромисс. Это открытое обсуждение мнений и позиций, направленных на поиск наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон решения. Партнеры приводят объективные аргументы, не откладывают решение конфликта «в долгий ящик» и не принуждают другого к принятию единственного варианта поведения. Преимущество такого варианта выхода из кризиса состоит в признании прав и обязанностей сторон и легализации (открытости) претензий. Компромисс снимает напряженность в отношениях партнеров и помогает найти оптимальное решение.

Четвертый вариант. Суть его состоит в том, что никто из участников конфликта не принимает во внимание позицию, мнение другого. В этом случае возникает опасность конфронтации, перехода на личные оскорбления и т.д. Вместе с тем экстремальность ситуации позволяет конфликтующим лучше увидеть сильные и слабые стороны друг друга, их реальные запросы и интересы.

Пятый, самый неблагоприятный исход конфликта - принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания такого решения конфликтной ситуации, которое устраивает лишь инициатора конфликта.

Рассмотренные мною виды исходов конфликтов по-разному влияют как на самочувствие и настроение участников, так и на устойчивость их отношений. В этом случае более приемлемы исходы типа сглаживания и компромисса. Сглаживание снимает отрицательные переживания одного или обоих участников, а компромисс стимулирует равноправное сотрудничество и, следовательно, укрепляет межличностные отношения руководителя и подчиненных.

Во всем этом находит свое отражение то, что называется управленческой этикой, - совокупность правил и форм обхождения с людьми, позволяющая выразить уважение к ним, способствующая установлению между руководителем и подчиненными атмосферы взаимопонимания, уважения друг к другу.

3. Методы коммуникативно-управленческого влияния

Коммуникативно-управленческое влияние - разновидность суггестии, внушения. Его целью является побуждение сделать нечто, стимулирование тех или иных действий, создание установки, управление мотивами.

Чаще всего в качестве коммуникативно-управленческого влияния используются распоряжения, уговоры, угрозы, просьбы. Руководитель, прибегая к угрозам, может вызвать к чувству совести и ответственности, обращаться к логике и здравому смыслу, к заинтересованности и лояльности. Подход на основе уговоров может быть эффективным, если он умело применен и человек понимает то, что уговоры - лишь один из механизмов управления. Уговоры чаще всего выступают в виде завуалированных торгов по принципу «Ты - мне, я тебе». Это наиболее простой и эффективный путь достижения успеха.

Однако этот метод как условный рефлекс очень быстро закрепляется, и тогда подобная форма управления просто трансформируется в торги, в которых ставки стимула будут неуклонно повышаться.

Метод уговоров по принципу «В последний раз» отчетливо отдает фальшью, и поэтому опираться руководителю на него тоже проблематично. Более эффективно «срабатывает» метод уговоров, соединенный с поощрением - комплиментом: «Вы же знаете, что только вы способны это сделать». Но злоупотреблять подобным методом тоже не следует. Чаще всего применяется метод уговоров в экстремальных ситуациях типа: «План «трещит»… или «Все в командировках, и это дело больше некому поручить». В любом случае метод уговоров при всей его простоте достаточно неэффективен и имеет, как выяснилось, массу побочных эффектов.

Когда уговоры перестают «срабатывать» как мягкий стиль коммуникативно-управленческого влияния, обычно используется жесткий стиль влияния - угрозы. Всякие угрозы вообще не обоснованы. Если и можно говорить о каких-либо обоснованиях угрозы, то лишь о том, что страх является иногда достаточным (но это не значит, что хорошим) мотивом для действия. В короткое время он может сработать, но нужно помнить о том, что он не может быть мотивом долговременной, а тем более целесообразной, продуктивной и эффективной деятельности.

Угроза имеет еще больше отрицательных побочных последствий: обида, разрыв деловых отношений, желание возместить ущерб от отрицательных эмоций в виде мести и т.д. Тактический прием угрозы - это всегда противоборство велений. В нем явно определим победитель и побежденный. Однако незаметным часто бывает то, что побежденными оказываются соображения дела.

Успешное влияние руководителя может быть достижимо, когда реализованы следующие цели:

1. Руководителю удалось помочь подчиненным в их адекватных самооценках.

2. Формируя мотив, требуется максимальная практичность. Всегда следует начинать с небольших положительных изменений.

3. Для оказания устойчивого влияния необходимо все показывать на своем личном примере.

4. Влияние будет успешным, если достигнуто согласование в целях.

5. Мощным мотивом влияния оказывается способность увидеть грозящие опасности или ущерб. Это сводится к стимулированию коллективного стремления избежать негативных последствий.

Навыки и методы воздействия на окружающих могут быть сильнодействующими и убедительными. Их можно использовать для достижения конструктивных целей, а равно для всяких афер и махинаций. Поэтому человек, стремящийся оказывать влияние на окружающих должен прежде всего отдать себе отчет в том, насколько морально обоснованы его цели.

управленческий конфликтный коммуникативный общение

Заключение

Этика (теория морали) - в широком смысле есть свод систематически обоснованных правил и предписаний, определяющих и регулирующих отношения между людьми. Служебный этикет - это нормы служебного общения. В его основе лежат деловые соображения служебных коммуникаций. Современному менеджеру, руководителю, лидеру предъявляются многие требования, соответствие которым и определяет в конечном счете успех деятельности фирмы. Поэтому нельзя не обращать внимания на деловую этику, которая день ото дня оказывает все большее влияние на деловую жизнь. Ограничившись рамками данной работы я не рассмотрел еще несколько важных принципов делового этикета руководителя. Я лишь перечислю их:

- компетентная служебная консультация;

- здравый смысл;

- делегирование полномочий;

- виды устных распоряжений руководителя.

Список литературы

1. Этика и культура: их место в современном бизнесе // ЭКО. - 1994. - №9 - с. 190-199

2. Веселов П. Этикет служебного общения // Человек и труд. - 1992. - №2 - с. 121-122

3. Устиян И. Экономическая этика // Экономист. - 1995. - №3 - с. 91-96

4. Потрубач Н.Н. Деловой этикет // Соц. - политич. журнал. - 1994. - №9/10 - с. 126-130

5. В.И. Курбатов Стратегия делового успеха - Ростов-на-Дону: Феникс, 1995 - 416 с.

6. Деловая этика // Риск. - 1995. - №1 - с. 63-65

Размещено на Allbest.ru