Сетевые организации

В любой корпорации нового сотрудника, прежде всего, ознакомят с правилами внутреннего распорядка и системой управления. Однако, оценивая схему внутриорганизационного взаимодействия предприятий по данным общероссийского опроса менеджеров, можно сделать вывод об общих структурных просчетах, распространенных в российских бизнес-организациях.

Во-первых, совершенно оторваны друг от друга производственный и управленческий блоки: между ними практически нет прямого взаимодействия, оно осуществляется через генерального директора и его заместителей.

Во-вторых, совершенно отдельно от остальных располагаются отделы информационных технологий и программного обеспечения - они взаимодействуют исключительно между собой и практически не интегрированы в общую структуру предприятия. Может быть, этим объясняются такие низкие темпы модернизации российских предприятий?

В-третьих, организационные структуры российских предприятий являются сверхцентрализованными - практически все решения проходят через генерального директора. Естественно, он не может сам охватить все аспекты работы предприятия, а заместители не полностью загружены работой.

Исследования российских корпораций показывают, что чем ниже уровень управления, тем менее продумана структура взаимодействий. В этом случае восполнение недостатков организационной структуры происходит за счет большого количества неформальных связей. Если сопоставить эти две структуры, мы увидим, что далеко не всегда они совпадают. Степень же совпадения говорит об общей эффективности структуры взаимодействий менеджера в корпорации.

Внутрикорпоративные исследования показывают, что эффективность связей на российских предприятиях составляет примерно 50%. Причем на больших предприятиях возможна ситуация, когда можно выделить зоны (подразделения) с повышенной эффективностью (до 75%). В то же время эффективность общей структуры предприятия может составлять всего 13%. Это говорит о том, что в структурном смысле предприятие как бы «разваливается на куски».

Общероссийский опрос менеджеров показывает, что на предприятиях с более продуманной и отлаженной структурой специалисты получают больше признания, возможностей для реализации проектов и так далее. В среднем оптимизация организационной структуры повышает отдачу от способностей менеджера на 10-15%.

Эффективность структуры менеджерских взаимодействий влияет и на установление внешних контактов: на эффективно организованных предприятиях установлены новые коммерческие контакты в 50,6% случаях (против 37,3% в неэффективных организациях), подписаны контракты в 20% (против 12% в неэффективных организациях).

Миф 3. Об эффективности должностных инструкций

Практика исследования российских предприятий показывает, что чем больше предприятие, тем сложнее понять механизмы принятия управленческих решений и процедуру их реализации. Как ни странно, даже официальная структура взаимоотношений является своего рода «черным ящиком» для менеджеров высшего уровня. Причин может быть несколько.

Во-первых, многоуровневое принятие решений: менеджер на каждом уровне сам принимает решение, кого из подчиненных лучше поставить на выполнение той или иной задачи, спущенной сверху. Зачастую это продиктовано не столько должностью подчиненного, сколько его способностью решать те или иные задачи.

Во-вторых, накапливаемое несоответствие приказов и должностных инструкций. Зачастую под выполнение конкретных производственных задач издаются специальные приказы, полностью или частично противоречащие предыдущим. С точки зрения высшего управленческого уровня, новые приказы должны способствовать решению конкретных задач, но для младших менеджеров противоречие указаний оборачивается тупиковыми ситуациями, поскольку у них нет достаточных полномочий, чтобы отменить устаревшие приказы, а невыполнение может быть чревато наказанием.

Из второй причины следует третья: проблема в предписываемых зонах ответственности. С одной стороны, слишком свободное штатное расписание чревато тем, что «все делают все», происходит дублирование функций и выполняемых задач. С другой стороны, слишком четкое разграничение полномочий приводит к «формальному» выполнению своих функций: сотрудники боятся нарушить должностные инструкции в результате выполнение даже простейших задач становится затруднительным и занимает неоправданно долгое время.

Миф 4. О привязанности менеджеров к корпорациям по мере карьерного роста (ведение множественных проектов)

Наблюдаются «двойные корпоративные стандарты»: чем выше управленческий уровень, тем чаще случаются подработки (больше возможностей для ведения побочных проектов). Из менеджеров высшего уровня 74,5% приходилось вести побочные проекты, в то время как показатель сотрудников, находящихся на неуправленческих должностях, составляет «всего» 35,3%. В то же время на более высоком управленческом уровне наблюдаются более жесткие, осуждающие установки по отношению к побочным проектам подчиненных сотрудников.

Фактически вопрос о подработках вскрывает следующую закономерность и мотивацию карьерного роста современных менеджеров: рост внутри корпорации происходит для того, чтобы освободиться от организации - сначала играть по правилам, но потом, сделав карьеру внутри организации, самим устанавливать свои правила. В этом случае особое значение приобретает размер и статус корпорации: чем она больше, тем больше аккумулируемая менеджерами власть и свобода действий на экономическом пространстве.

Миф 5. О кризисе «духа предпринимательства» в России

Обратим внимание на довольно большую группу профессионалов, которые хотели бы вложить деньги в собственное дело, - 30,1% (опрос менеджеров в Москве и Санкт-Петербурге). Эти результаты отражают общероссийские тенденции стремления к независимости и неприятия корпоративных установок. Согласно общероссийскому опросу, проведенному фондом «Общественное мнение» в сентябре 2006 года, 20,4%(!) граждан хотели бы вложить средства в развитие собственного дела. В группе высокообеспеченных россиян эта доля возрастает до 26,6% - что практически соответствует результатам исследования менеджеров в Москве и Санкт-Петербурге.

Миф 6. О западных корпорациях как образце для подражания

Опрос менеджеров в Москве и Санкт-Петербурге показывает, что для большинства профессионалов западные корпорации не являются идеальным образцом организации - больше половины (55,9%) оценили их отрицательно.

Результаты исследования демонстрируют скорее отторжение западных принципов построения трудовых отношений, причем, чем выше должностной уровень, тем более негативно воспринимается западная корпоративная культура. Самый низкий уровень, наоборот, скорее воспринимает внешнюю сторону западной корпоративной культуры (декларируемые принципы, формирующие образ) - дисциплину, точность, четко прописанные должностные инструкции - поэтому более склонен приветствовать их.

Миф 7. Об оптимальной оплате труда и графике занятости

Главное преимущество работы в корпорации - стабильность оплаты и высокий оклад. Однако по мере карьерного роста все меньше менеджеров довольствуется этим - они начинают ценить альтернативные способы оплаты - например, долю от прибыли предприятия. Форма оплаты также напрямую связана с графиком занятости. Больше половины опрошенных специалистов готовы пожертвовать стабильностью оплаты ради гибкого графика работы. Опрос менеджеров Москвы и Санкт-Петербурга выявил преобладающее недовольство графиком работы. При том что 67,1% опрошенных работают по традиционному «корпоративному» расписанию (то есть должны приходить и уходить в определенное время), 67,3% предпочли бы гибкий график посещения.

Среди тех, кто работает по фиксированному окладу, 57,5% довольны этой формой оплаты, остальные перешли бы на другую, более гибкую форму. Работающие по почасовой оплате одобряют эту схему в 23,8% случаев. Те, чье вознаграждение зависит от объема выполненной работы, согласны с такой формой оплаты работы в 42,6% случаев. Так что можно уверенно сказать, что распространенная во многих корпорациях почасовая форма оплаты является самой неэффективной.

Все вышесказанное не должно расцениваться как «реквием» по корпорациям - они объективная основа существования современной экономики. Невозможно просто отказаться от естественных монополий и других компаний, которые являются краеугольными камнями российской экономики и позволяют государству вести игру на поле мировой политики. Даже в социальном смысле общество сейчас не способно отказаться от корпораций и не готово к такому отказу.

Однако в свете глобальных изменений на рынке труда, массовой смены психологии менеджмента корпорациям также придется изменяться. Причем делать это необходимо осознанно, сначала надо понять причины происходящих изменений. Проблема в том, что корпорации пока не готовы к восприятию «человеческой» компоненты своей деятельности, оценке своей социальной роли, мышлению не только экономическими, но и социальными категориями.

Если корпорации воспримут необходимость социологической (а не только экономической) характеристики своей деятельности, будут готовы применять социологический инструментарий для осуществления саморефлексии, будут способны к адекватному восприятию полученной информации - они смогут извлечь выгоды из складывающейся ситуации и воспользоваться новыми ресурсами рынка труда. Если удастся преодолеть априорные негативные установки, то точечная диагностическая социология поможет корпорациям преодолеть существующий сейчас системный кризис.

Библиографический список