Принятие решения о выборе поставщика для фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Тема:

«Принятие решения о выборе поставщика для фирмы»

Введение

«Менеджмент является принятием решения, и его наибольшее внимание должно быть направлено на анализ того, как принимаются решения, и как они могут приниматься более эффективно». (Роберт Саймон, лауреат нобелевской премии по разработке теории разработки управленческого решения.) В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов. Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

Поэтому так важно понять природу и сущность решений. Обычно, в процессе какой-либо деятельности, возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение - это выбор альтернативы. Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню. Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности.

Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни. Что же отличает управленческие (организационные) решения?

- Цели.

Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

- Последствия.

Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

- Разделение труда.

Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

- Профессионализм.

В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения. Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Все действия менеджера - это принятие решений. Задача принятия управленческого решения в менеджменте направлена на определение наилучшего способа действия для достижения поставленных целей. Целью является идеальное желаемое состояние (выражение) результатов действия. Если фактическое состояние системы и ее выходов не соответствует желаемому, то в системе возникает проблема. Возникновение проблемы - начальный импульс к принятию решения, а устранение проблемы является сущностью задачи принятия управленческого решения.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение - это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы. В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений. Таким образом, принятие управленческого решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Управленческие решения, принимаемые руководителем (ЛПР), как правило, касаются не только текущих, но и перспективных вопросов, поэтому они всегда содержат элемент неопределенности. Недостаточно полная информация для принятия решений, необходимость учета социально-психологических факторов усложняют процесс разработки и выбора решений. Сложные управленческие задачи, затрагивающие различные стороны деятельности человека, носят многокритериальный (многоцелевой) характер. Наличие нескольких целей, количественная неопределенность критериев достижения целей, сложность взаимосвязей различных факторов, недостаточный объем объективной исходной информации не дает возможности построить строгие экономико-математические модели, которые в простых задачах позволяют найти оптимальное решение. Так как оптимальный вариант решения определить удается редко, то обычно выбирается предпочтительный вариант, т.е. наиболее целесообразный в данных условиях. При выборе такого варианта особое значение приобретает субъективная информация, получаемая ЛПР из какого-либо источника, или путем опроса экспертов, от знания, профессионального опыта и способностей которых зависит степень близости принимаемого варианта решения к оптимальному.

1. Формулировка проблемной ситуации

Задача принятия решения является основной, решаемой в процессе управления. Трактовка принятия решения как задачи позволяет более четко сформулировать ее содержание, определить технологию и методы ее решения. Если фактическое состояние системы не соответствует желаемому, то возникает проблема. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность задачи принятия решения.

Проблемной ситуацией в данной курсовой работе является подбор поставщиков для фирмы ООО «Камила». Фирма занимается оптовой торговлей календарей. Фирма не является производителем, но при этом является прямым дистрибьютором финской фабрики по производству упаковки, а также представляет интересы испанской компании на Российском рынке, и сотрудничает со многими отечественными производителями. В связи с увеличением таможенной пошлины на финской границе, подорожанием бумаги из которой изготавливается данная продукция и прочих факторов, фирма заинтересована в новых поставщиках. Которые должны соответствовать, тому качеству, к которому привыкли постоянные клиенты, цене, а так же привычным объемам поставки, срокам, и достаточно большому ассортименту изготавливаемой продукции, и возможность быстрого изготовления нестандартных календарей малыми партиями.

2. Формулировка целей Ц1, Ц2…, достигаемых при разрешении проблемной ситуации

В данной проблемной ситуации рассматриваются четыре кандидата:

- фабрика «Bong» по производству мини-календарей в г. Калуга

- Санкт-Петербургская фабрика по производству бумажно-беловых товаров «Светоч»

- московская фабрика «Pigna»

- московская оптово-торговая фирма «Курк и К».

После того, как отдел закупок провел необходимые маркетинговые исследования, был сделан вывод, что все четыре поставщика более-менее устраивают компанию.

Для решения задачи выбора наиболее приемлемого партнера составляются по возможности объективные характеристики каждой фирмы-поставщика с учетом следующих требований, предъявляемых к потенциальному партнеру:

ц1 - стоимость стандартной продукции (от 240 тыс. до 300 тыс.);

ц2 - сроки поставки (за месяц);

ц3 - качество и белизна бумаги (не ниже среднерыночной).

3. Формулировка множества допустимых решений у1, у2., разрешающих сформулированную ранее проблемную ситуацию

Эти требования можно рассматривать в качестве трех целей, которые должны быть достигнуты при выборе фирмы, у которой будет закупаться оборудование.

Для повышения эффективности результата решения возникшей проблемы ЛПР привлекает двух компетентных экспертов, достаточно долго работавших с претендентами и хорошо знающих принципы и нюансы их работы.

При формализации задачи определения комплексного показателя Pk, выражающего меру соответствия каждого из потенциальных партнеров, вводятся следующие обозначения:

y1, y2, y3, у4 - претенденты (объекты); ·

ц1, ц2, ц3 - частные цели; ·

b1, b2, b3 - значимость или важность (вес) каждой частной цели; ·

s1, s2 - приглашенные эксперты; ·

g1, g2 - оценки уровня компетентности экспертов по решаемой проблеме.

4. Построение графической модели процесса принятия управленческих решений с построением графов бинарных отношений

подбор поставщик решение граф

Для получения значений приоритетов широко используется следующее правило:

1. Эксперты или ЛПР высказывают свои суждения в форме независимых (автономных) парных сравнений всех m объектов друг с другом без количественной оценки степени предпочтения в каждой паре. Если объект уi превосходит по выбранному критерию (признаку) объект уj, то такое предпочтение обозначается уi > уj; если объект уi, характеризуется меньшим значением признака, чем уj, то уi < уj; в случае же равенства (по мнению ЛПР) значений анализируемого признака у сравниваемых объектов уi <=> уj.

5. Построение матриц парных сравнений и их обработка с целью вычисления значений относительных приоритетов

После представления графов бинарных отношений, составляется квадратная матрица парных сравнений (матрица смежности), в которой коэффициенты сij являются числовой мерой представления ЛПР о превосходстве (предпочтении) i-го объекта над j-м:

сij = 1+а, если yi > yj,

сij = 1, если yi yj,

сij = 1-а, если yi < yj,

где а - любое рациональное число в интервале 0<a<1 (при средней степени различия между сравниваемыми объектами величина а принимается равной 0,5).

В каждой i-й строке матрицы C определяется сумма всех коэффициентов сij для каждого i-го объекта Pi = ?сij

Для каждого i-го объекта определяется абсолютное значение приоритета Piaбc Piabc = ?P i=j· сij

Piотн = Piabc /? Piabc

Таблица 1а. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по Ц1, согласно мнению первого эксперта

уi	yi	? с	Рiабс	Рiотн
	у1	у2	у3	у4
у1	1,0	0,5	1,0	0,5	3,0	11,25	0,183
у2	1,5	1,0	1,5	1,0	5,0	19,25	0,313
у3	1,0	0,5	1,0	1,0	3,5	13,50	0,220
у4	1,5	1,0	1,0	1,0	4,5	17,50	0,285
					?	61,50	1,000

Расчет значений приоритетов Piabc:

P1abc = 1,0*3,0 + 0,5*5,0+1,0*3,5+0,5*4,5 = 11,25

P2abc = 1,5*3,0 + 1,0*5,0+1,5*3,5+1,0*4,5 = 19,25

P3abc = 1,0*3,0 + 0,5*5,0+1,0*3,5+1,0*4,5 = 13,50

P4abc = 1,5*3,0 + 1,0*5,0+1,0*3,5+1,0*4,5 = 17,50

Расчет значений приоритетов Piотн:

Р1отн = 11,25/61,5 = 0,183

Р2отн = 19,25/61,5 = 0,313

Р3отн = 13,50/61,5 = 0,220

Р4отн = 17,50/61,5 = 0,285

Таблица 1б. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по Ц1, согласно мнению второго эксперта

уi	yi	? с	Рiабс	Рiотн
	у1	у2	у3	у4
у1	1,0	0,5	0,5	0,5	2,5	9,25	0,150
у2	1,5	1,0	1,5	1,0	5,0	19,25	0,313
у3	1,5	0,5	1,0	1,5	4,5	17,25	0,280
у4	1,5	1,0	0,5	1,0	4,0	15,75	0,256
					?	61,50	1,000

Расчет значений приоритетов Piabc:

P1abc = 1,0*2,5 + 0,5*5,0+0,5*4,5+0,5*4,0 = 9,25

P2abc = 1,5*2,5 + 1,0*5,0+1,5*4,5+1,0*4,0 = 19,25

P3abc = 1,5*2,5 + 0,5*5,0+1,0*4,5+1,5*4,0 = 17,25

P4abc = 1,5*2,5 + 1,0*5,0+0,5*4,5+1,0*4,0 = 15,75

Расчет значений приоритетов Piотн:

Р1отн = 9,25/61,5 = 0,150

Р2отн = 19,25/61,5 = 0,313

Р3отн = 17,25/61,5 = 0,280

Р4отн = 15,75/61,5 = 0,256

Таблица 2а. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по Ц2, согласно мнению первого эксперта

уi	yi	? с	Рiабс	Рiотн
	у1	у2	у3	у4
у1	1,0	0,5	1,0	0,5	3,0	11,25	0,183
у2	1,5	1,0	1,5	1,0	5,0	19,25	0,313
у3	1,0	0,5	1,0	1,0	3,5	13,50	0,220
у4	1,5	1,0	1,0	1,0	4,5	17,50	0,285
					?	61,50	1,000

Расчет значений приоритетов Piabc:

P1abc = 1,0*3,0 + 0,5*5,0+1,0*3,5+0,5*4,5 = 11,25

P2abc = 1,5*3,0 + 1,0*5,0+1,5*3,5+1,0*4,5 = 19,25

P3abc = 1,0*3,0 + 0,5*5,0+1,0*3,5+1,0*4,5 = 13,50

P4abc = 1,5*3,0 + 1,0*5,0+1,0*3,5+1,0*4,5 = 17,50

Расчет значений приоритетов Piотн:

Р1отн = 11,25/61,5 = 0,183

Р2отн = 19,25/61,5 = 0,313

Р3отн = 13,50/61,5 = 0,220

Р4отн = 17,50/61,5 = 0,285

Таблица 2б. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по Ц2, согласно мнению второго эксперта

уi	yi	? с	Рiабс	Рiотн
	у1	у2	у3	у4
у1	1,0	0,5	1,0	0,5	3,0	11,50	0,185
у2	1,5	1,0	1,5	1,0	5,0	19,50	0,315
у3	1,0	0,5	1,0	1,5	4,0	15,50	0,250
у4	1,5	1,0	0,5	1,0	4,0	15,50	0,250
					?	62,00	1,000

Расчет значений приоритетов Piabc:

P1abc = 1,0*3,0 + 0,5*5,0+1,0*4,0+0,5*4,0 = 11,25

P2abc = 1,5*3,0 + 1,0*5,0+1,5*4,0+1,0*4,0 = 19,50

P3abc = 1,0*3,0 + 0,5*5,0+1,0*4,0+1,5*4,0 = 15,50

P4abc = 1,5*3,0 + 1,0*5,0+0,5*4,0+1,0*4,0 = 15,50

Расчет значений приоритетов Piотн:

Р1отн = 11,25/62,0 = 0,185

Р2отн = 19,25/62,0 = 0,315

Р3отн = 13,50/62,0 = 0,250

Р4отн = 17,50/62,0 = 0,250

Таблица 3а. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по Ц3, согласно мнению первого эксперта

уi	yi	? с	Рiабс	Рiотн
	у1	у2	у3	у4
у1	1,0	0,5	1,5	0,5	3,5	13,00	0,198
у2	1,5	1,0	1,5	1,0	5,0	19,75	0,300
у3	0,5	0,5	1,0	1,0	3,0	12,25	0,186
у4	1,5	1,0	1,0	1,5	5,0	20,75	0,316
					?	65,75	1,000

Расчет значений приоритетов Piabc:

P1abc = 1,0*3,5 + 0,5*5,0+1,5*3,0+0,5*5,0 = 13,00

P2abc = 1,5*3,5 + 1,0*5,0+1,5*3,0+1,0*5,0 = 19,75

P3abc = 0,5*3,5 + 0,5*5,0+1,0*3,0+1,0*5,0 = 12,25

P4abc = 1,5*3,5 + 1,0*5,0+1,0*3,0+1,5*5,0 = 20,75

Расчет значений приоритетов Piотн:

Р1отн = 13,00/65,75= 0,198

Р2отн = 19,75/65,75= 0,300

Р3отн = 12,25/65,75= 0,186

Р4отн = 20,75/65,75= 0,316

Таблица 3б. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по Ц3, согласно мнению первого эксперта

уi	yi	? с	Рiабс	Рiотн
	у1	у2	у3	у4
у1	1,0	0,5	0,5	0,5	2,5	9,50	0,150
у2	1,5	1,0	1,5	1,5	5,5	22,00	0,348
у3	1,5	0,5	1,0	1,5	4,5	17,00	0,269
у4	1,5	0,5	0,5	1,5	4,0	14,75	0,233
					?	63,25	1,000

Расчет значений приоритетов Piabc:

P1abc = 1,0*2,5 + 0,5*5,5+0,5*4,5+0,5*4,0 = 9,50

P2abc = 1,5*2,5 + 1,0*5,5+1,5*4,5+1,5*4,0 = 22,00

P3abc = 1,5*2,5 + 0,5*5,5+1,0*4,5+1,5*4,0 = 17,00

P4abc = 1,5*2,5 + 0,5*5,5+0,5*4,5+1,5*4,0 = 14,75

Расчет значений приоритетов Piотн:

Р1отн = 13,00/63,25= 0,150

Р2отн = 19,75/63,25= 0,348

Р3отн = 12,25/63,25= 0,269

Р4отн = 20,75/63,25= 0,233

6. Построение итоговой таблицы для вычисления комплексных приоритетов и выбор наилучшего решения

Простое прямое суммирование «мнений» экспертов Рiотн для каждого претендента по трем целям недопустимо, так как эти цели имеют различную значимость (весовой коэффициент) в комплексном показателе, а каждый эксперт имеет свой коэффициент компетентности. Найти значимость целей и коэффициенты компетентности можно, применив так же метод расстановки приоритетов с той лишь разницей, что объектами теперь являются, не фирмы поставщики, а частные цели и эксперты.

Таблица 4. Матрица смежности для определения значимости целей

цi	цi	? с	вiабс	вiотн
	Ц1	ц2	ц3
ц1	1	0,5	1	2,5	7,50	0,283
ц2	1,5	1	0,5	3,0	8,50	0,321
ц3	1	1,5	1	3,5	10,50	0,396
				?	26,50	1,000

Расчет весовых коэффициентов целей вiabc:

в1abc = 1,0*2,5 + 0,5*3,0+1,0*3,5 = 7,50

в2abc = 1,5*2,5 + 1,0*3,0+0,5*3,5 = 8,50

в3abc = 1,0*2,5 + 1,5*3,0+1,0*3,5 = 10,50

Расчет весовых коэффициентов целей вiотн:

в1отн = 7,50/26,50 = 0,283

в2отн = 8,50/26,50 = 0,321

в3отн = 10,50/26,50 = 0,396

Для вычисления оценок компетентности экспертов аналогичным образом составляется матрица смежности (табл. 5) с последующей обработкой исходной информации и определением относительных приоритетов (коэффициентов компетентности) ? jотн, j=1,2.

Таблица 5. Матрица смежности для определения коэффициентов компетентности экспертов

уi	yi	? с	?iабс	?iотн
	у1	у2
у1	1	1,5	2,5	4,75	0,633
у2	0,5	1	1,5	2,75	0,367
			?	7,50	1,000

Расчет коэффициентов компетентности ? iabc:

? 1abc = 1,0*2,5 + 1,5*1,5 = 4,75

? 2abc = 0,5*2,5 + 1,0*1,5 = 2,75

Расчет весовых коэффициентов целей ? iотн:

? 1 отн = 4,75/7,50 = 0,633

? 2 отн = 2,75/7,50 = 0,367

После вычисления всех частных приоритетов, коэффициентов значимости целей и коэффициентов компетентности экспертов становится возможным и расчет комплексного приоритета Pik для каждого из претендентов.

Таблица 6. Итоговая таблица определения комплексного приоритета

претенденты, уi	Значимость целей	Комплексный приоритет Р iк
	в1	в2	в3
	0,283	0,321	0,396
	Компетентность экспертов
	?1	?2	?1	?2	?1	?2
	0,630	0,370	0,630	0,370	0,630	0,370
у1	0,183	0,15	0,183	0,185	0,198	0,15	0,179
у2	0,313	0,313	0,313	0,315	0,3	0,348	0,315
у3	0,22	0,28	0,22	0,25	0,186	0,269	0,229
у4	0,285	0,256	0,285	0,25	0,316	0,233	0,278

Таким образом, согласно таблице 6, наиболее выгодным партнером является Фирма1 (y1) комплексный приоритет которой равен 0,315. Но, в связи с тем, что значения комплексного приоритета всех четырех претендентов близки по значению, а также по причине недостаточного доверия экспертам, приглашенным со стороны, руководство предприятия решает дополнительно пригласить в качестве экспертов двух сотрудников своего же предприятия, которым придется работать с новым оборудованием. Эксперты согласно вышеизложенным правилам также оценивают претендентов, определяя их предпочтительность по трем поставленным целям. Результаты исследований приведены в следующих таблицах.

7. Изменение приоритетов целей, повторное вычисление комплексных приоритетов и выбор наилучшего решения

Систему сравнения претендентов сотрудников фирмы по целям ц1, ц2 и ц3 в форме графов бинарных отношений, что обеспечивает большую наглядность при сравнениях.

Таблица 7а. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по Ц1, согласно мнению первого сотрудника фирмы

уi	yi	? с	Рiабс	Рiотн
	у1	у2	у3	у4
у1	1,0	0,5	1,0	0,5	3,0	11,50	0,185
у2	1,5	1,0	1,5	1,0	5,0	19,50	0,315
у3	1,0	0,5	1,0	1,5	4,0	15,50	0,250
у4	1,5	1,0	0,5	1,0	4,0	15,50	0,250
					?	62,00	1,000

Таблица 7б. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по Ц1, согласно мнению второго сотрудника фирмы

уi	yi	? с	Рiабс	Рiотн
	у1	у2	у3	у4
у1	1,0	0,5	0,5	0,5	2,5	9,25	0,153
у2	1,5	1,0	1,5	1,0	5,0	19,50	0,322
у3	1,5	0,5	1,0	1,5	4,5	16,75	0,277
у4	1,5	1,0	0,5	1,0	4,0	15,00	0,248
					?	60,50	1,000

Таблица 8а. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по Ц2, согласно мнению первого сотрудника фирмы

уi	yi	? с	Рiабс	Рiотн
	у1	у2	у3	у4
у1	1,0	0,5	1,0	0,5	3,0	11,25	0,186
у2	1,5	1,0	1,5	1,5	5,5	21,25	0,351
у3	1,0	0,5	1,0	1,0	3,5	13,25	0,219
у4	1,5	0,5	1,0	1,0	4,0	14,75	0,244
					?	60,50	1,000

Таблица 8б. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по Ц2, согласно мнению второго сотрудника фирмы

уi	yi	? с	Рiабс	Рiотн
	у1	у2	у3	у4
у1	1,0	0,5	1,0	0,5	3,0	11,50	0,185
у2	1,5	1,0	1,5	1,0	5,0	19,50	0,315
у3	1,0	0,5	1,0	1,5	4,0	15,50	0,250
у4	1,5	1,0	0,5	1,0	4,0	15,50	0,250
					?	62,00	1,000

Таблица 9а. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по Ц3, согласно мнению первого сотрудника фирмы

уi	yi	? с	Рiабс	Рiотн
	у1	у2	у3	у4
у1	1,0	0,5	1,5	0,5	3,5	12,75	0,207
у2	1,5	1,0	1,5	0,5	4,5	16,75	0,272
у3	0,5	0,5	1,0	1,0	3,0	12,00	0,195
у4	1,5	1,5	1,0	1,0	5,0	20,00	0,325
					?	61,50	1,000

Таблица 9б. Матрица смежности для определения предпочтительности претендентов по Ц3, согласно мнению второго сотрудника фирмы

уi	yi	? с	Рiабс	Рiотн
	у1	у2	у3	у4
у1	1,0	0,5	0,5	0,5	2,5	9,25	0,155
у2	1,5	1,0	1,0	1,5	5,0	19,00	0,319
у3	1,5	1,0	1,0	1,5	5,0	19,00	0,319
у4	1,5	0,5	0,5	1,0	3,5	12,25	0,206
					?	59,50	1,000

Таблица 10. Матрица смежности для определения значимости целей

цi	цi	? с	вiабс	вiотн
	Ц1	ц2	ц3
ц1	1	0,5	1	2,5	7,50	0,283
ц2	1,5	1	0,5	3,0	8,50	0,321
ц3	1	1,5	1	3,5	10,50	0,396
				?	26,50	1,000

Для вычисления оценок компетентности экспертов аналогичным образом составляется матрица смежности (табл. 5) с последующей обработкой исходной информации и определением относительных приоритетов (коэффициентов компетентности) ? jотн, j=1,2.

Таблица 11. Матрица смежности для определения коэффициентов компетентности экспертов

уi	yi	? с	?iабс	?iотн
	у1	у2
у1	1	1,5	2,5	4,75	0,633
у2	0,5	1	1,5	2,75	0,367
			?	7,50	1,000

Таблица 12. Итоговая таблица определения комплексного приоритета

претенденты, уi	Значимость целей	Комплексный приоритет Р iк
	в1	в2	в3
	0,283	0,321	0,396
	Компетентность экспертов
	?1	?2	?1	?2	?1	?2
	0,630	0,370	0,630	0,370	0,630	0,370
у1	0,185	0,153	0,186	0,185	0,207	0,155	0,183
у2	0,315	0,322	0,351	0,315	0,272	0,319	0,313
у3	0,25	0,277	0,219	0,25	0,195	0,319	0,243
у4	0,25	0,248	0,244	0,25	0,325	0,206	0,261

Согласно таблице значение комплексного приоритета выше всего у претендента №2 (y2) и равно 0,313.

Заключение

Таким образом, проанализировав полученные результаты, можно сделать вывод, что в данной ситуации принимаемые решения достаточно устойчивы по отношению к изменению приоритетов целей. В большинстве случаев, если эксперты оценивают проблему вполне объективно, их итоговые оценки в целом должны совпасть, то есть наилучшим должен быть один и тот же вариант решения проблемы (претендент и т.д.) у всех экспертов, изучавших проблему. В данной работе эксперты оказались достаточно компетентными, о чем говорит тот факт, что результаты повторного исследования совпали с результатами исследования первых двух экспертов, приглашенных со стороны. Руководство организации делает вывод, что Фирма №2 является, безоговорочно, самым выгодным партнером. Компания заключает с ней сделку о закупке новой партии необходимых товаров.

Список литературы

1. Рычников О.В, Золотухин О.И, Управленческие решения, СПб, 2003 г., 41 с.

2. Рычников О.В., Минько Э В., Мирзоев Р.Г. Разработка управленческого решения. Текст лекций/ СПбГУАП под ред. С.Д. Бодрунова. СПб, 1999 г. 90 с.

3. Беляев В.И, Мамченко О.П, Бородин В.А., Разработка управленческих решений, СПбГУАП, под редакцией Эриашвили Н.Д., СПб, 2007 г., 383 с.

Размещено на Allbest.ru