Проектирование организационных структур

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними, что обуславливает актуальность данной курсовой работы.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

Цель курсовой работы - изучить вопросы проектирования организационных структур.

Задачи курсовой работы:

- представить структурно - функциональную схему организации;

- определить роль элементов и их взаимодействие управленческих цепей организации;

- выработать предложения по повышению эффективности управления рассматриваемой организации.

Объект исследования - мини-отель «Лео».

Предмет исследования - проектирование организационных структур.

1. Проектирование организационных структур

1.1 Внешние и внутренние факторы, влияющие на проектирование организации и ее структуры управления

управления структурный цепь организация

Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев, ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.

Разработка организационной структуры предприятия - сложный и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов. Одним из самых важных для предприятия этапов является выбор конкретного вида организационной структуры. К основным видам организационных структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, штабная, проектная, матричная. Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше других отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

Некоторая ориентация для смены типа организационной структуры может осуществляться на основе метода типологии. Горизонтальная ось на рисунке показывает вид основной ориентации организации: на решение внутренних проблем или адаптацию к изменениям внешней среды. Вертикальная ось - размер организации: малые или прочие предприятия. В результате позиционирования в соответствии с указанными параметрами конкретного субъекта хозяйствования в типологической схеме можно получить общие рекомендации по выбору типа организационной структуры. Например, крупные предприятия, ориентированные на решение проблем организации производственного процесса (в частности, промышленные предприятия, функционирующие в условиях административно-командной системы управления), эффективно работают при использовании линейно-функциональной структуры.

Объективные факторы и условия, влияющие на выбор разнообразия организационных структур:

- размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное). Чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечивается координация и контроль их деятельности;

- специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;

- характер выпускаемой продукции (тип производства);

- сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);

- масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления;

- вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).

Помимо перечисленных факторов, влияющих на выбор ограниченной структуры, можно отметить динамизм внешней среды, технологию, отношение к организации руководителей и сотрудников.

Динамизм внешней среды является очень сильным факторам, определяющим, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры. В случае динамичности внешней среды, организационная структура должна быть органической.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем:

1) структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от используемой в организации технологии;

2) организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологические обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

Поскольку предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры, прежде всего, для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Интересен подход, предложенный О.С. Виханским и А.Н. Наумовым, который представляет собой группировку факторов проектирования организации и рассматривает как внутренние, так и внешние факторы. Выделяются четыре группы ситуационных факторов:

- внешняя среда;

- технологии работы в организации;

- стратегический выбор руководства организации в отношении её целей;

- поведение работников.

Факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

На малых предприятиях, где выполнение функций требует ограниченного числа работников, проблема определения структуры не является столь острой по сравнению с подбором руководителей с соответствующими знаниями, умениями, опытом, стилем работы, организационными способностями. Значительно сложнее дело обстоит на средних и крупных предприятиях, выпускающих широкую номенклатуру продукции. В этом случае возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов. Развитие организационных структур в настоящее время для этих предприятий связано с переходом к дивизионным, сетевым структурам, а также к структурам с использованием малых групп, стратегических центров прибыли, внутренних рынков. Это направление реализуется через создание в рамках крупных организаций, которые ориентированы на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий, технологий и действуют на принципах «рискового финансирования». Предприятия должны стремиться к сетевой структуре. Им необязательно иметь полный набор предпринимательской деятельности - от научных исследований и опытно-конструкторских подразделений до маркетинга и распределения. Часто целесообразно заключение договоров с другими организациями для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создание неформальных стратегических объединений. Главная цель объединения - приобретение дополнительных преимуществ в целях оттеснения конкурентов.

1.2 Требования, предъявляемые к организационной структуре. Методы построения организационных структур

В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

- определение типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

- численность административно-управленческого персонала;

- характер соподчиненности между звеньями организации;

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Требования к организационной структуре:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

- целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

- четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

- обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

- предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии:

- аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур);

- проектную (проектирование (моделирование) структуры управления);

- организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Оценка эффективности оргструктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

В конечном счете вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.

Однако в выборе типа организационной структуры могут помочь следующие методы её диагностики и выбора:

- анкетирование;

- интервьюирование;

- сравнение;

- контрольные вопросы:

- конференции и комиссии;

- моделирование;

- деловые игры;

- балльный метод;

- типология;

- экспертный метод;

- метод активного социологического тестированного анализа и контроля;

- функционально-стоимостный анализ;

- коллективный блокнот.

Таким образом, решая вопрос о выборе организационной структуры, нужно заимствовать опыт преуспевающих фирм и приспосабливать к собственным условиям те или иные организационные решения, исходя при этом из характера производства, специфических условий, в которых функционирует данное предприятие, а также наличия соответствующего административного персонала.

1.3 Основные этапы проектирования структуры управления организацией

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

- анализ оргструктур;

- проектирование;

- оценка эффективности;

- Анализ оргструктур.

Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

- принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

- аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

- функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

- хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

- аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

- экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

- структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

- организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

1.4 Организационные нормативы

1. Единство управления.

Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

2. Скалярный метод передачи полномочий

Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

3. Единство подчинения.

У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

4. Принцип соответствия.

Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

5. Масштабы управления.

Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

6. Коммуникации, система связи.

Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

7. Принцип ориентирования.

Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

8. Принцип избирательности.

Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

9. Дифференциация работы.

Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.

10. Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация.

Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

11. Контроль за осуществлением операции.

Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

12. Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.

13. Гибкость.

Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.

14. Доступность всех уровней организации.

Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

2. Организационная структура управления мини-отеля «Лео»

2.1 Характеристика мини-отеля «Лео»

Предприятием, которое будет рассматриваться в данной работе, является мини-отель «Лео».

Мини-отель «Лео» осуществляет свою деятельность с 1995 года.

Адрес: Санкт-Петербург, Пушкинская ул., д. 13

Телефон (812) 575-85-88

Факс 575-80-26, 572-73-33

E-Mail Leo-hotel@yandex.ru

В мини-отеле «Лео» 20 просторных и светлых номеров, выдержанных в классическом стиле и отвечающих самым высоким требованиям приезжающих в Санкт-Петербург. Для удобства гостей каждое утро в мини - отеле накрывается континентальный завтрак. И независимо от того, приехали Вы в Санкт-Петербург отдохнуть или с деловым визитом, дружелюбный высококвалифицированный персонал всегда позаботиться о том, чтобы Ваша поездка прошла в максимально комфортных условиях!

Хорошее знание рынка позволяет компании удовлетворить потребности клиентов. Фирма сотрудничает со многими гостиницами города. А так же для своих «Партнёров» мини-отель всегда предоставляет выгодные условия сотрудничества.

2.2 Организационная структура предприятия

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

· быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям; отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

· рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

· стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

· единство и четкость распорядительства;

· оперативное принятие и выполнение решений;

· личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

· профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

2.3 Специализация должностных лиц

Генеральный директор занимается управлением и координацией деятельности; ежедневное оперативное руководство персоналом гостиницы, контролирует работу подчиненных и решает все возникающие проблемы. Вместе с этим он должен обеспечивает стратегические задачи управления;

Администратор размещения отвечает за прием гостей в отеле, а также за связь внутренних служб отеля. Должность администратора относится к службе фронт-офис;

Супервайзер - лицо, возглавляющее службу горничных, несет ответственность за работу персонала по поддержанию чистоты и порядка в жилых и служебных помещениях гостиницы.

Из рис. 1 видно, что в мини-отеле применяется линейно-функциональная структура управления, четкое функциональное разделение предназначений отделов.

2.4 Функциональные обязанности основных должностных лиц

управление структура организационный

Обязанности генерального директора.

Генеральный директор является первым лицом отеля и имеет все мыслимые полномочия, в гостинице он играет роль капитана корабля. Генеральный директор задает стиль отеля.

У генерального директора две главные задачи:

· во-первых, он должен так управлять отелем, чтобы полностью удовлетворять все пожелания гостя и тем самым привлечь его повторно посетить гостиницу;

· во-вторых, он должен выполнить свои обязанности перед владельцем отеля, обеспечив его прибыльность.

Генеральный директор осуществляет ежедневное оперативное руководство персоналом гостиницы, контролирует работу подчиненных и решает все возникающие проблемы. Вместе с этим обеспечивает и стратегические задачи управления. Именно генеральный директор представляет на совет директоров финансовый план (budget) отеля и отвечает за его выполнение. Помимо ежегодных планов генеральный директор отвечает за разработку долгосрочного (обычно пятилетнего) плана, в котором должны быть определены долгосрочные цели предприятия и разработаны стратегии достижения этих целей. Эти стратегии должны быть обеспечены соответствующими финансовыми, организационными и материальными ресурсами. Помимо пятилетних планов часто разрабатываются двухлетние планы. Выбор для плана двухлетнего интервала объясняется тем, что средний срок строительства современного отеля составляет 18-24 месяца.

Каждый план обычно содержит следующие разделы. Во введении формируются главная задача предприятия, набор услуг, предоставляемых клиенту, четко определяется сегмент рынка, на котором работает данный отель. В первом разделе определяются долгосрочные цели предприятия, которые предполагается достичь с помощью плана. Во втором разделе описывается конкретная стратегия достижения сформированных целей. В третьем разделе подробно описывается то, что необходимо для осуществления стратегии (финансовые ресурсы, изменения в организационной структуре, материальные и людские ресурсы и т.п.).

Важными задачами генерального директора также являются разработка системы поощрений и взысканий для персонала и контроль за ее соблюдением.

Генеральный директор должен обеспечить нормальные условия труда и отдыха персонала (своевременное обеспечение униформой, организация питания персонала, оборудование раздевалок, комнат отдыха и т.п.).

2.5 Предложения по повышению эффективности мини-отеля «Лео»

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Оргструктуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию.

Крайне редко случается, что организационная структура корпорации строится «с нуля» или полностью перестраивается. Гораздо чаще происходит постоянная «настройка» отдельных элементов организационной структуры под меняющиеся обстоятельства.

Процедуру настройки можно представить следующим образом:

Прежде всего, анализируются способности корпорации по извлечению стоимости, т.е. функции внутреннего аудита и кадрового менеджмента. Эффективность выполнения функции внутреннего аудита проверяется тем, насколько отслеживаются полные издержки (т.е. издержки, отражающие цену капитала) для корпорации в целом и для отдельных бизнесов. Эффективность корпоративного кадрового менеджмента определяется тем, насколько легко удается привлекать в корпорацию талантливых менеджеров и как долго они остаются лояльными высшему руководству корпорации.

Следующим этапом настройки выступает проверка системы целеполагания корпорации. Способно ли высшее руководство улавливать сигналы недовольства от «ключевых акционеров» (это особенно важно, если ключевыми акционерами оказываются потребители или работники), построены ли для этого соответствующие каналы коммуникаций.

Третьим этапом настройки выступает анализ управленческого воздействия на бизнесы-анализаторы - нет ли чрезмерного управленческого давления на данные бизнесы, приводящего не к добавлению, а к разрушению стоимости?

Если на какой-либо из вышеперечисленных вопросов получены неудовлетворительные ответы, то необходима немедленная перестройка соответствующих систем организации управления корпорацией.

Заключение

Организационная структура представляет собой внутреннее строение организации, совокупность элементов системы и взаимосвязей между ними, логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Особенности конкретных структур определяются окружающей средой, выбранным уровнем централизации, вариантом разделения труда и управления, а выбор той или иной структуры - задачами и условиями функционирования и развития организации.

В общем виде аппарат управления предприятия состоит из высшего звена управления (генеральный директор), среднего уровня (центральные службы) и низового уровня, включающего оперативно-хозяйственные подразделения. Рациональная организация труда управленческого аппарата способствует выработке оптимальных управленческих решений, а также эффективному распределению рабочего времени.

Организационная структура в мини-отеле «Лео» по принципу своего построения является линейно-функциональной. Её основу составляет персонал «низкого звена». В организации сформировалась иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы (отдела) аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (генеральный директор), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Рационально выстроенная организационная структура обеспечит возможность успешной адаптации организации к новым экономическим условиям внешней среды. Повышению эффективности деятельности российских предприятий в этом направлении уделяется все большее внимание.

Эффективное функционирование предприятия осуществляется при долгосрочной стратегической направленности его деятельности, здоровой и честной конкуренции, ориентации на потребителя, умелом управлении технологиями, мотивации работающих, способности руководителей осуществлять позитивные перемены в производстве, и конечно же управлении организацией.

Список литературы

1. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология. - М.: ИНФРА-М, 2007.

2. Валуев С.А., Волкова В.Н., Игнатьева А.В. и др. Системный анализ в экономике и организации производства. - Л.: Политехника, 2003.

3. Валуев С.А; Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Машиностроение, 2009.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ.2009.

5. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 2004.

6. Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: «ДеКА», 2007.

7. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: «ДеКА, 2006.

8. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2006.

9. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

10. Poманов А.И. и др. Маркетинг. - М.: Банки и маркетинг, ЮНИТИ, 2006.

11. Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА, 2009.

12. Справочник директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА, 2008.

13. Смолким A.M. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2003.

14. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2005.

Размещено на Allbest.ru