Управление персоналом

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Управление персоналом

Служба персонала и менеджер по персоналу в современной России и за рубежом

В современной России специалисты не пришли к единому пониманию структуры, сущности и форм управления персоналом. Не достигнуто согласия в употреблении терминов. В частности, понятия «управление персоналом», «кадровый менеджмент» и «менеджмент кадров», означающие по существу одно и то же, в отечественной литературе употребляются на альтернативной основе, заставляющей думать, что придерживающиеся их ученые говорят о разных концептуальных системах и разных технологиях работы с кадрами. Сходным по существу, но различающимся по форме терминам, отечественные специалисты пытаются придать несходное концептуальное значение. Так, В.Р.Веснин предлагает различать два термина -- управление кадрами и управление человеческими ресурсами. Он считает их не только разными, но и противоположными по смыслу. Первый отражает историческое прошлое и классический подход, второй -- настоящее науки управления персоналом и современный, гуманистический подход.

Историческое движение менеджмента от концепции «управления кадрами» к стратегии «управление человеческими ресурсами», по мнению указанного автора, характеризуется следующими основными изменениями в деятельности кадровых служб:

· переходом от подбора и расстановки кадров к участию в формировании стратегии бизнеса и организационных изменений;

· оказанием наряду с выполнением традиционных функций помощи линейному руководству;

· профессионализацией сферы управления персоналом и сокращением в ней роли технических исполнителей, призванных просто фиксировать состояние кадров;

· участием в формировании и реализации политики социального партнерства;

· ориентацией на развитие человеческих ресурсов в тесной связи с целями организации, не сводящееся лишь к тренингу и повышению их квалификации и обеспечивающее ее высококвалифицированными, всесторонне развитыми и образованными сотрудниками.

В мелких фирмах функции управления персоналом четко не отделены от других организационных функций. Менеджер по сбыту или снабжению в качестве дополнительных обязанностей может сочетать еще и функции управления персоналом. Другой вариант -- создание небольших групп управления персоналом (микроотделов) или сосредоточение этих функций в руках высших чиновников, например, заместителей директора.

Как бы то ни было, но профессия управляющего персоналом в подобных случаях определяется в терминах круга обязанностей, совокупности функций и видов деятельности, а не места в организации. Работает ли специалист в одиночку или с помощниками, все свое время он должен уделять управлению персоналом.

Менеджер по персоналу не участвует в материальном производстве, не отвечает за качество оказываемых компанией услуг. Этим занимаются другие. Его задача -- обеспечение производственного процесса, например, изготовления автомобилей рабочей силой нужной квалификации. Поэтому говорят, что специалист по персоналу выполняет функцию поддержки. Он выступает в роли советника, консультанта или эксперта для других менеджеров, но не обладает формальной властью, достаточной для того, чтобы заставить слушаться своих советов. Если кто-то сочтет нужным отказаться от его советов, он волен сделать это, зная, что не подвергнется никаким санкциям.

Авторитет и власть менеджера по персоналу основываются на другом. Источник авторитета кроется в профессиональных знаниях. Работа любого менеджера заключает в себе множество обязанностей и умений. Даже с точки зрения техники управления он должен хорошо знать специальные, а именно математические методы, работать на электронном компьютере, быть в курсе новейших технологий и рыночной конъюнктуры. Поэтому многие менеджеры делегируют часть своих функций квалифицированным специалистам. Они охотно обращаются к менеджерам по персоналу как экспертам в той области, в которой они менее всего разбираются.

Отделы управления персоналом занимаются такими вопросами, как оценка личных и деловых качеств сотрудников, предотвращение конфликтов, стимулирование труда, планирование карьеры. Если такая работа проводится добросовестно и с использованием современных достижений науки, то менеджеры по персоналу становятся просто незаменимыми советниками для высших управляющих. Последние приглашают их как экспертов, способных сказать решающее слово по вопросам, входящим в их компетенцию, наделяя их вместе с тем правом одностороннего контроля за осуществлением принятых решений.

Функциональные подразделения -- не только потребители квалифицированных рекомендаций и специальной информации, предоставляемой менеджерами по персоналу. Они еще и критики. Прямой обязанностью обычных менеджеров является критика результатов работы специалистов по персоналу. Но критику надо понимать не как разрушающую, а скорее как преобразующую силу. Предоставляя руководителям свои рекомендации, кадровик не знает, привели они к успеху или нет. Об этом знают те, кто занимается непосредственным производством, например, начальник цеха. Он призван информировать менеджера по персоналу о результативности его рекомендаций. Тот, в свою очередь, вносит соответствующие коррективы в методы работы и достигает лучших показателей. Таким образом, внутри организации устанавливается система обратной связи.

Специалист по персоналу не может обойтись без обратной связи. Она нужна ему не как средство усиления внешнего контроля или давления на него со стороны высшего эшелона управления. Принцип обратной связи -- эффективный инструмент кооперации с другими специалистами, которые точно также имеют средства регулирования результатов своей деятельности. Самый сильный из них -- повышение или снижение прибыли компании. В принципе менеджер по персоналу всегда открыт для контроля со стороны других менеджеров внутри компании. Дело в том, что в объем профессиональной подготовки и профессиональных требований, которые налагаются на любого менеджера -- будь то маркетинг, материальное производство, сбыт или снабжение, -- обязательно входят знания по управлению персоналом. Конечно же, в меньшей мере, чем у специалиста по персоналу, но они обязательно присутствуют. Поэтому каждый из них может судить (хотя бы в самых общих чертах), успешно или нет, справляется он со своими профессиональными функциями.

Основная цель менеджера по персоналу та же, что и у других менеджеров, -- повышение объема и качества продукции, а стало быть, и прибыли компании. По степени достижения этой цели в конечном итоге и оценивается деятельность любого управленца. По количеству рекламаций оценивают качество продукции, по объему купленных товаров -- ее количество, а по качеству межличностных конфликтов можно оценивать работу менеджера по персоналу.

Существуют критерии оценки для отдела управления персоналом. Если вклад каждого индивида в достижение общих целей организации за отчетный период (по сравнению с предыдущим годом) возрос, то работу менеджера по персоналу следует оценивать положительно. Причем для измерения индивидуального трудового вклада в зарубежном менеджменте разработано множество методов и процедур.

Другая цель или задача управления персоналом -- стабилизация, сохранение организации. Поддержание внутренней гармонии тесно связано с первой целью -- завоеванием внешнего благополучия, стабильности на рынке через высокие прибыль и производительность. Когда компания достигла внутренней прочности, т. е. в ней нет межличностных конфликтов, работники приобрели высокую квалификацию, вознаграждаются и продвигаются вверх в соответствии с заслугами и индивидуальным трудовым вкладом, наконец, заинтересованы в труде, компании легче сохранить лидирующие позиции на рынке.

Стабильность персонала, конечно же, зависит не только от внутренних условий, скажем, совершенного механизма -- продвижения, высоких заработков и комфортных условий труда. Менеджеру по персоналу приходится решать также и внешние проблемы. Например, в регионе, где расположена фирма, в данный период переизбыток высококвалифицированных кадров и дефицит мало- или неквалифицированной рабочей силы. Как следствие, менеджеры и инженерно-технический персонал будут испытывать конкуренцию за рабочие места. А это сопряжено с конфликтами и профессиональным стрессом. Напротив, малоквалифицированные работники, чувствуя высокую рыночную цену своего труда, станут выдвигать неумеренные претензии, диктовать выгодные им условия продажи рабочей силы, оказывать давление на высший менеджмент, преследуя свои узкогрупповые интересы.

Менеджер по персоналу обязан знать специфику и формы поведения социальных групп в экстремальных экономических условиях, разрабатывать стабилизирующие персонал практические программы. Ведь оттого, как удастся реализовать подобные программы, будет зависеть моральный климат в организации. Конкуренция и переизбыток квалифицированной рабочей силы вне организации скажутся не только на поведении менеджеров и инженеров. Косвенно, через поведение этих групп они отразятся и на малоквалифицированных работниках. Стрессы и напряженность в верхних эшелонах управления обычно спускаются вниз по управленческой пирамиде и проявляют себя в чрезмерном увлечении авторитарными методами управления, жестким контролем, либо в других формах поведения, связанных с социальной неопределенностью и дискомфортом.

На практике случалось так, что фирма, имеющая твердые рыночные позиции, теряла их вследствие внутренней нестабильности, причины которой менеджерам по персоналу не удавалось своевременно обнаружить и устранить.

Принято считать, что знания по экономике и маркетингу помогают менеджерам избежать внешних стрессов и нестабильности (положение на рынке), а информация из области социологии и психологии способствует правильному пониманию природы внутренних стрессов и нестабильности (положение в организации). Менеджер по персоналу должен быть, прежде всего, специалистом в поведенческих науках, а другие менеджеры обязаны знать хотя бы азы и общие принципы поведенческих наук.

Основные методы работы менеджера по управлению сводятся к следующим.

1. Организационное планирование и анализ работы ( Organization , planning and job analysis ). Первое, с чего должен начинать менеджер по персоналу, это тщательно проанализировать существующую в данной организации систему разделения труда. Второй шаг -- изучение личностных качеств тех, кто занимает эти должности. Причем такое исследование должно касаться каждой индивидуальной позиции.

У нас в стране первым обычно занимался отдел НОТ, но делали это по преимуществу формально и поверхностно, не вникая в детали разделения труда. Вторым занималась психологическая служба, но делала это ангажированно, по заданию дирекции или в случае возникновения конфликтов. За рубежом менеджер по персоналу (в составе профильного подразделения) обязан проводить анализ разделения и организации труда, исследовать личные качества систематически и по определенному плану, обследуя шаг за шагом каждую ячейку в организации.

2. Оценка. Это слово переводится на английский язык двумя разными терминами -- appraisal и evaluation . Между ними незначительное различие (с точки зрения менеджмента), и чаще всего они используются как синонимы, хотя последний подразумевает также оценку, выраженную в числах, т. е. нечто, определенное количественно. На количественных оценках строятся некоторые методы оценивания успешности деятельности работников и руководителей, скажем, в размерах выработки, затратах или прибыли. На основе данных, полученных с помощью анализа работы, затем проводится своего рода тарификация рабочих мест. Они оцениваются (конечно же, не в прямом смысле слова, не в долларах), сколько каждое из них стоит. Иными словами, полезны ли данное рабочее место (должность) и занимающий его работник организации, оправдывает ли он затраты на свое содержание.

3. Профессиональный отбор ( selection ) -- одна из важнейших обязанностей менеджера по персоналу заключается в отборе среди множества кандидатов тех, кто лучше всего подходит к профилю работы и задачам организации. Специалисты считают, что большинство проблем, с которыми сталкивается менеджер при использовании человеческих ресурсов, уходит своими корнями в сферу профессионального отбора, а не в какую-либо иную область.

4. Обучение и развитие ( training and development ). Отобрав достойных кандидатов, менеджер по персоналу обязан подготовить программу обучения нанятого работника в соответствии с теми требованиями, которые выдвигает перед ним организация, привить ему те профессиональные навыки и умения, которыми он, быть может, раньше не обладал.

5. Регулирование оплаты труда (wage and salary administration). Отобранные и обученные работники объединяются в группы, которые теперь приступают к нормальной производственной деятельности. Важнейшим механизмом, регулирующим трудовую деятельность, выступает оплата труда. Система вознаграждения имеет экономическое и социальное измерение. Деньги служат средством восстановления затраченных на работе физических сил, а также источником морального удовлетворения. Заработок должен стимулировать повышение индивидуальной отдачи человека, т. е. быть выше, чем прежде или чем у других. В то же время он должен быть социально справедливым, не возбуждать зависть коллег, если он неоправданно высок, не унижать достоинства работника, если заработок чрезмерно низок. Индивид обычно сравнивает свой заработок с оплатой труда своих коллег. Оплачивая его труд, администрация выражает в такой зримой и ясной форме свою оценку индивида и уважение к немуУправление персоналом: современные подходы. - 2011. [Электронный ресурс]. .

Несмотря на огромное количество работ по теории организации и управления, западные эксперты считают, что ни одна из них не является универсальной. Так, в последнее время получила распространение теория выживания организации в условиях "структурного сдвига". В основе этой модели лежат следующие положения: 1) специализированные предприятия в целом более совершенны, чем диверсифицированные, но менее живучи; 2) со временем рентабельность имеет тенденцию к уменьшению; 3) с возрастом "смертность" предприятий падает.

Изучение различных теорий организации и управления позволяет сделать общий вывод: выживание и эффективность деятельности предприятий зависят от периодического и планомерного изменения целей, кадрового состава и руководства организаций.

Успешное развитие на протяжении длительного периода экономики Японии побудило ученых и практиков разных стран внимательно изучать механизмы и факторы, которые обеспечивают высокую эффективность производства в этой стране. Анализ показал, что в центре этой концепции управления находится человек, который рассматривается как наивысшая ценность для фирмы. Исходя из этой концепции, все системы управления нацелены на пробуждение разнообразных способностей работников с тем, чтобы они были в максимальной степени использованы в процессе производства, а человек стремился к процветанию фирмы, в которой работает.

В последнее время в США и европейских странах с учетом японского опыта разработаны различные модели управления, в центре внимания которых находится человек. Как правило, такие модели содержат следующие блоки:

· персонал организации;

· тщательный учет знаний и способностей работников при назначении их на ключевые должности в фирме;

· стиль и культура деловых взаимоотношений в данной организации;

· долгосрочные цели развития фирмы.

Стратегические концепции управления кадрами в промышленно развитых странах рассматривают работников как решающий фактор сохранения конкурентоспособности и нацелены на подготовку кадров в соответствии с изменяющимися требованиями рынка и с учетом введения новых технологий. По мнению многих зарубежных исследователей, главными моментами в работе с персоналом должны стать:

· ресурсная ориентация, т. е. использование индивидуальных способностей работников в соответствии со стратегическими целями организации (в первую очередь для овладения новыми технологиями);

· интеграция стремлений, потребностей и запросов работников с интересами организации.

При разработке концепций управления персоналом проводятся различные текущие и ретроспективные исследования. Так, в США были фундаментально проанализированы многочисленные публикации по вопросам управления кадрами. В качестве главных направлений были выбраны подход к управлению персоналом, зависящий от случайных факторов смены научно-технических концепций и спроса на рынке готовой продукции; новые направления управления персоналом в многонациональных компаниях и деятельность персонала, занятого отбором работников, их подготовкой, повышением квалификации и совершенствованием оплаты труда.

Исследования показали, что стратегия управления персоналом при разработке новой продукции и наращивании объемов ее выпуска должна быть различной.

Методы материального стимулирования высококвалифицированных работников зависят не только от сложившихся на фирме традиций, но и от наличия объективных норм и оценок качества труда. При отсутствии таковых (например, при стимулировании разработчиков новой техники) повысить производительность труда не удается. Различными исследованиями выявлено, что в интернациональных компаниях женщины гораздо быстрее, чем мужчины, адаптируются к условиям работы в чужой стране. При свертывании производства и временном увольнении работников производительность труда лиц, обладающих устойчивой производственной этикой, повышается. Временное увольнение положительно действует и на остающихся работников. При этом обнаружено, что при дифференциации заработка многое зависит не только от мастерства работника, но и от его начальника и взаимоотношений работника и его начальника.

Основной вывод различных исследований проблем управления персоналом состоит в том, что внимание к кадрам и методам управления их совместной деятельностью повышается в условиях высокоавтоматизированных технологий. Стратегическими направлениями в этой области становятся максимальное использование технических возможностей, гуманизация труда и всемерное развитие инициативы сотрудников. При этом необходимо исходить из таких концепций:

* социальные инновации важны так же, как и технологические;

* капитал нужно инвестировать не только в передовую технологию, но и в подготовку и обучение кадров;

* координация активности сотрудников должна обеспечиваться через средства коммуникации и взаимопонимание;

* проблемы должны решаться совместными усилиями коллектива, должен преобладать кооперативный стиль работы.

Кадровая политика на предприятиях будущего, по мнению западных специалистов, должна строиться на следующих принципах: полное доверие сотруднику и предоставление ему максимальной самостоятельности; в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива; результат деятельности предприятия определяется степенью сплоченности коллектива; максимальное делегирование функций управления сотрудникам; развитие мотивации работников. В связи с разработанными стратегическими концепциями управления персоналом предъявляются и новые требования к формированию качеств у будущих менеджеров по кадрам, в частности целенаправленности, масштабности, коммуникативности, способности анализировать и решать комплексные проблемы, синтезировать решение в условиях неопределенности и ограниченности информации и др.

Западные менеджеры считают, что наиболее важными задачами, которые решают руководители кадровых служб, являются развитие персонала, планирование штатного расписания, подбор и адаптация кадров, консультирование руководителей различного уровня по кадровым вопросам, сотрудничество с производственным советом фирмы; организация оплаты труда, расстановка кадров и др.

Референтами служб персонала работают люди со специальной подготовкой. Для трети из них расчет заработной платы -- главная функция. Референты занимаются также планированием, подготовкой и проведением мероприятий по обучению кадров. Кроме того, они осуществляют подбор кадров, содействуют их адаптации в фирме, консультируют руководителей подразделений, разрабатывают проекты штатного расписания и решают много других вопросов кадровой политики. Референты имеют разностороннюю подготовку, предполагающую также владение коммерческими вопросами. Они должны обладать примерно теми же гибкими качествами, что и руководители служб персонала. Например, быть готовыми принять на себя ответственность, уметь убеждать собеседника.

В последнее время методы и формы работы кадровых служб предприятий в промышленно развитых странах существенно изменяются, что связано, прежде всего, с широким внедрением электронно-вычислительной техники. Изменились роль и место этих служб в управлении производством: узко распорядительные функции сменились управленческими, методы руководства стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей Основы кадрового менеджмента. - 2011. [Электронный ресурс]..

Служба персонала Департамента социальной защиты населения Иркутской области

Департамент социальной защиты населения Иркутской области (в дальнейшем департамент) - отраслевой орган государственной власти Иркутской области, входит в схему управления Иркутской областью, проводит государственную политику и осуществляет управление в области социальной защиты населения, координирует деятельность в этом направлении в системе органов социальной защиты населения области. Департамент в своей деятельности подчиняется непосредственно Губернатору области, общее руководство департаментом осуществляет заместитель Губернатора области, в соответствии с распределением обязанностей, устанавливаемым Губернатором области.

Юридический адрес департамента: Иркутск, ул. Канадзавы, 2. Телефон: (3952) 20-33-32, 33-33-31 (приемная), 20-22-59 (горячая линия департамента), 33-50-44.

Департамент в своей работе руководствуется Конституцией Российской Федерации и федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, приказами и инструкциями Министерства труда и социального развития Российской Федерации, Законами Иркутской области, постановлениями и распоряжениями Губернатора области, приказами и распоряжениями департамента, а также настоящим Положением.

Департамент осуществляет свою деятельность во взаимодействии с Администрацией области, иными органами государственной власти области, государственными учреждениями, органами местного самоуправления, общественными и иными организациями, от их организационно-правовой формы, с государственными и муниципальными предприятиями и учреждениями, федеральными органами государственной власти в Кемеровской области. Департамент, учреждения социального обслуживания независимо от форм собственности, государственная служба медико-социальной экспертизы, и территориальные органы социальной защиты населения составляют систему социальной защиты населения области.

Работники департамента состоят на государственной службе Иркутской области в соответствии с действующим законодательством.

Основными задачами департамента являются:

- реализация основных направлений и приоритетов государственной политики по решению проблем социального развития, организации социального обслуживания, обеспечению социальных гарантий, социальной защиты семьи, женщин и детей, граждан пожилого возраста, ветеранов и инвалидов, граждан, уволенных с военной службы и членов их семей, совершенствованию законодательства в области социальной защиты населения;

- разработка и реализация региональной политики социальной защиты населения, включающие подготовку аналитических и прогнозных оценок, совершенствование системы социальной защиты, определение перспективных направлений и основных приоритетов ее развития в области, организацию внедрения новых социальных технологий, организационно-методическое обеспечение развития системы социальной защиты в области;

- осуществление адресной социальной поддержки населения, состоящей из оказания социальной помощи населению и организации социальных выплат, социальной поддержки и защиты населения;

- организация работы по социальной поддержке семьи, женщин и детей, предусматривающей разработку и реализацию государственной политики по улучшению положения семьи, женщин и детей, социального обслуживания детей, организацию выплаты пособия семьям с детьми;

- организация работы по социальной защите ветеранов и граждан пожилого возраста, разработка и реализация мер социальной защиты граждан старшего поколения, ветеранов, разработка механизма реализации их прав и льгот, развитие и совершенствование форм и видом социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов;

- организация работы по социальной защите инвалидов, разработка механизма реабилитации и социальной интеграции инвалидов, обеспечение их техническими средствами реабилитации, организацию государственной службы медико-социальной экспертизы;

- организация связи со средствами массовой информации, информационное обеспечение социальной защиты населения, включая организацию работы с обращениями граждан и приема населения, информационное сопровождение региональной социальной политики в части развития социальной защиты населения;

- организация финансово-хозяйственной и контрольно-ревизионной деятельности, включающей организацию финансирования мероприятий по социальной защите населения и деятельности подведомственных учреждений, проведение бухгалтерского учета и отчетности, организацию и проведение контроля за целевым использованием финансовых средств;

- организация капитального строительства, ремонта и материально-технического обеспечения учреждений социального обслуживания, финансируемых из областного бюджета, а также организация и проведение конкурсов на размещение заказов на поставки товаров, выполнение работ и оказание услуг для региональных государственных нужд;

- обеспечение эффективного управления системой социальной защиты населения путем взаимодействия с органами местного самоуправления области; персонал менеджер управление кадры

- обеспечение взаимодействия с благотворительными и другими общественными объединениями и фондами с целью поддержки граждан пожилого возраста, инвалидов, семей с детьми и других групп населения, нуждающихся в государственной поддержке;

- организация подготовки, повышения квалификации работников;

- участие в развитии и координации международных связей по проблемам социального обслуживания в рамках компетенции департамента.

Департамент в соответствии с возложенными за него задачами выполняет следующие функции:

- формирование региональной политики в области социальной защиты населения, разработка и контроль за реализацией региональных программ социальной защиты населения;

- разработка предложений по развитию современных форм социального обслуживания граждан и оказания социальной помощи населению; организация внедрения новых социальных технологий;

- организационно-методическое обеспечение деятельности территориальных органов социальной защиты населения;

- оказание социальной помощи и организация социальных выплат населению;

- социальная поддержка граждан, уволенных с военной службы;

- социальная защита граждан, пострадавших при чрезвычайных ситуациях;

- разработка и реализация государственной социальной политики в области по улучшению положения семьи, женщин и детей;

- социальное обслуживание семьи и детей;

- организация выплаты пособий семьям с детьми;

- разработка и реализация мер социальной защиты граждан пожилого возраста;

- социальная защита ветеранов;

- развитие социального обслуживания ветеранов, граждан пожилого возраста и инвалидов;

- реализация государственной политики в отношении инвалидов в области;

- организация государственной службы медико-социальной экспертизы;

- организация гуманитарной помощи населению и учреждениям социального обслуживания;

- развитие информационных услуг и связи со средствами массовой информации;

- информационное обеспечение социальной защиты населения;

- правовое обеспечение социальной защиты населения;

- капитальное строительство, ремонт и материально-техническое обеспечение подведомственных учреждений;

Департамент организует выполнение мероприятий по мобилизационной подготовке и гражданской обороне, действия в чрезвычайных ситуациях, в соответствии с требованиями действующего законодательства.

Отдел кадров и государственной службы является структурным подразделением департамента и подчиняется начальнику департамента. Отдел в своей деятельности взаимодействует с другими структурными подразделениями департамента, территориальными органами социальной защиты населения, учреждениями социального обслуживания, управлением кадров и государственной службы Администрации Иркутской области.

Основные задачи отдела кадров в департаменте:

· осуществление подбора, расстановки кадров, комплектование департамента государственными служащими;

· организация повышения квалификации и переподготовки государственных служащих, формирование кадрового резерва;

· обеспечение прав, льгот и гарантий государственных служащих;

· подготовка документов и организация проведения аттестаций государственных служащих.

Основными функциями отдела кадров департамента являются следующие функции:

­ Организация и обеспечение комплектования департамента государственными служащими, специалистами - подведомственных учреждений и вспомогательно - техническим персоналом, осуществление подбора кандидатур на государственные должности государственной службы.

­ Оформление документации о поступлении, переводе, прекращении государственной службы в соответствии с действующим законодательством.

­ Обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных государственных должностей государственной службы.

­ Обеспечение проведения аттестаций государственных служащих.

­ Обеспечение похождения государственными служащими испытаний при замещении государственных должностей государственной службы.

­ Ведение персонального учета государственных служащих.

­ Оформление и выдача удостоверений государственным служащим.

­ Подготовка материалов для рассмотрения на комиссии по установлению выслуги лет.

­ Подготовка и выдача справок по просьбе работников и их трудовой деятельности.

­ Ведение учета использования работниками отпусков, оформление очередных отпусков в соответствии с утвержденным графиком и дополнительных отпусков.

­ Оформление и учет командировок.

­ Ведение личных дел государственных служащих, их трудовых книжек и другой необходимой документации.

­ Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка.

­ Принимает меры по трудоустройству высвобождаемых работников.

­ Организационная работа по обучению государственных служащих на курсах повышения квалификации.

­ Проведение анализа профессиональной подготовки государственных служащих, составление заявок на обучение государственных служащих.

­ Размещение заказа на повышение квалификации и переподготовку государственных служащих в учебных заведениях.

­ Организация работы с кадровым резервом.

­ Проверка организации работы специалистов кадровой службы в учреждениях социального обслуживания.

­ Организация работы спецчасти.

­ Подготовка документов для назначения и перерасчета ежемесячных доплат к государственных (трудовым) пенсиям.

­ Поддержание базы данных получателей ежемесячных доплат (в электронном виде и на бумажном носителе) в актуальном состоянии.

­ Рассмотрение писем, жалоб и устных обращений получателей ежемесячных доплат.

Отдел кадров возглавляет начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности приказом начальника департамента.

Специалисты отдела назначаются и освобождаются от должности приказом начальника департамента по представлению начальника отдела.

Начальник отдела несет ответственность за результаты деятельности отдела, распределяет обязанности между специалистами отдела, отвечает за соблюдение служебной дисциплины в отделе, в установленном порядке представляет сотрудников отдела к поощрению.

Должностные обязанности специалистов отдела определяются должностными инструкциями, утвержденными начальником департамента.

Начальник отдела организует работу отдела, обеспечивает взаимодействие с другими структурными подразделениями департамента, непосредственно участвует в разработке штатного расписания.

В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» - психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, организационному планированию; администраторы программ равных условий занятости и т.п.

Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом.

Во-первых, он - всегда член команды руководителя организации, реализующий политику учреждения по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя учреждения, если тот мысли прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

Во-вторых, руководитель службы управления персоналом - это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.

В-третьих, он - широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключается в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения.

В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возглавляемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главными специалистом по всем проблемам персонала.

В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал-главное достояние фирмы» и системному подходу.

Организационная структура службы управлением персонала определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В малых предприятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с обязанностями секретаря директора. Для крупного современного предприятия численность службы управлением персонала можно определять, исходя из практика, сложившейся в странах с развитым рынком. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. В 2-х кн. - Киев, 1996. с.128

Схема функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации

Наименование функций управления персоналом отдела	Функциональные подразделения и должностные лица
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1. Подбор и расстановка кадров	-	с	-	-	-	о	-	-	-	с	р
2. Составление плана потребности в персонале	-	-	п	у	у	о	п	-	п	Р
3. Оформление приема, перевода, увольнения работников	-	с	-	с	-	о	-	о	-	с	р
4. Изучение причин текучести кадров	-	п	-	-	п	о	у	-	-	р
5. Осуществление контроля за правильным использованием персонала	-	о	-	-	п	о	у	-	-	р	-
6. Создание резерва кадров и его обучения	-	-	-	-	-	о	-	-	-	р	-
7. Ведение учета личных дел	-	-	-	-	-	о	-	с	-	р	-
8. Оформление документации для награждения	у	-	-	у	у	о	-	у	п	с	р
9. Осуществление работы по профессиональному продвижению кадров	п	п	-	п	п	о	п	-	у	с	р
10. Рассмотрение писем, жалоб, заявлений	у	-	п	-	-	о	-	-	-	с	р
11. Осуществление трудовой мотивации персонала	-	-	-	п	п	о	п	-	п	с	р
12. Совершенствование стиля и методов работы с персоналом	-	-	-	-	-	о	-	-	-	с	р
13. Анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д.	-	-	-	-	-	п	п	-	-	с	-

Условные обозначения:

Юридический отдел

Отдел безопасности

Канцелярия

Финансово-экономический отдел

Отдел обслуживания

Отдел управления персоналом

Лаборатория социологических исследований

Бухгалтерия

Отдел маркетинга

Начальник отдела управления персоналом

Руководитель организации

Символические обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Список литературы

Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 1997.

Кротова Н.В. Управление персоналом. - М.: Изд-во «Финансы и статистика», 2000.

Основы управления персоналом. / Под. Ред. Б.М. Генкина. - М.:Высшая школа, 1996.

Спивак В.А. организационное поведение и управление персоналом - СПб: Издательство «Питер», 2000.

Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. / В.В.Травин, В.А.Дятлов.-М.: Дело, 1998.

Управление персоналом организации: Учебник. / Под. ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- 3-е Ш66 изд., изм. и доп.-М.: Издательство НОРМА, 2003.

Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. В 2-х кн. - Киев, 1996.

Основы кадрового менеджмента. - 2011. [Электронный ресурс]. URL: http://www.univerlib.ru/page/sluzhby-personala-za-rubezhom-1325.html. (Дата обращения 15.12.2011).

Управление персоналом: современные подходы. - 2011. [Электронный ресурс]. URL: http://www.i-u.ru/biblio/archive/kravchenko_istorija/12.aspx. (Дата обращения 15.12.2011).

Размещено на Allbest.ru