15

Размещено на http://www.allbest.ru/

Практичне використання моделі «галузевої конкуренції»

Зміст

Вступ

1. Зміст моделі «галузевої конкуренції»

2. Практичне використання моделі «галузевої конкуренції»

Висновки

Використана література

Вступ

Здатність організації домагатися своїх цілей в умовах ринку, на якому з аналогічними цілями діють інші організації, характеризується поняттям «конкурентоспроможність». модель галузевий конкуренція

Конкурентоспроможність -- це комплексна категорія, її переваги остаточно реалізуються через торгівлю, але базис конкурентних переваг створюється у всіх ланках суспільного виробництва. Вирішальний фактор, що визначає стабільність конкурентоспроможності підприємства, -- це не просто його здатність робити високоякісні товари і послуги, але і забезпечувати їм комерційний успіх. Конкурентоспроможність підприємства -- це не тільки результат діяльності фірми, але і стан вітчизняної економіки.

Теорія конкуренції виходить з того, що конкурують не країни, а окремі виробники чи продавці продукції. Але економічний успіх держави, конкурентоспроможність безпосередньо визначається наявністю в ній конкурентоспроможних галузей і виробництв. Тому підвищення конкурентоспроможності національних галузей і виробництв повинно стати найважливішим пріоритетом політики України, що має знайти всебічну активну підтримку в діях уряду, впливати на формування сприятливого внутрішнього і зовнішнього нормативно-правового поля чи конкуренції.

Метою написання даної роботи витупає розкриття сутності моделі «галузевої конкуренції» М. Портера та визначення можливостей її практичного використання в сучасних українських умовах.

1. Зміст моделі «галузевої конкуренції»

Дослідження конкурентної стійкості підприємства в умовах сформованої в Україні економічної ситуації дає підстави розглядати її як комплексну характеристику потенційних можливостей, що забезпечують конкурентні переваги підприємства в доступній для огляду перспективі (10-15 років). Класичними роботами з аналізу конкуренції в бізнесі вважаються роботи професора Гарвардської школи бізнесу Майкла Портера. Він стверджує, що суть конкуренції в будь-якій сфері економіки характеризується взаємодією 5 основних сил. Наведемо короткий опис цієї схеми, даним самим М. Портером: «Значення кожної з п'яти сил міняється від бізнесу до бізнесу й у кінцевому рахунку визначає його прибутковість. У тих випадках, коли дії цих сил складаються сприятливо... численні конкуренти можуть одержувати високі прибутки від вкладеного капіталу у бізнесі, де одна чи кілька сил діють несприятливо... далеко не усім фірмам вдається довго зберігати високі прибутки. П'ять сил конкуренції визначають прибутковість бізнесу тому, що вони впливають на ціни, які можуть диктувати фірми, на витрати, що їм доводиться нести, і па розміри капіталовкладень, необхідні для того, щоб конкурувати в цій галузі». Загальний потенціал прибутковості бізнесу знижується через загрозу появи нових конкурентів і продуктів-замінників. Сильні постачальники і покупці, що вміють торгуватися, відстоюючи свої власні Інтереси, також знижують прибуток конкретної організації. Посилення конкуренції між учасниками даного бізнесу знижує загальний рівень прибутковості, тому що для збереження своєї конкурентоспроможності кожна організація-конкурент повинна здійснити відповідні додаткові витрати (додаткові витрати на якість торгівлі і після продажного сервісу, витрати на рекламу і т.д.).

Конкретні значення кожної з п'яти сил -- у даній галузі й у даний конкретний час -- визначаються конкретною ситуаційною структурою бізнесу, тобто тим ситуаційним сполученням ключових економічних, технологічних й інших факторів, що характеризують кон'юнктуру в даному бізнесі. У моделі «галузевої конкуренції» М.Портера зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю (галузями), в якій функціонує підприємство. Аналіз галузі -- це передусім аналіз пропозиції. Він ґрунтується на аналізі кількісних і якісних факторів виробництва. Варто акцентувати увагу на ролі конкуренції та конкурентів у формуванні пропозиції: ці явища більш істотно впливають на обсяги пропозиції, якість товарів, ціни та витрати на виробництво тощо. Для характеристики тенденцій формування пропозицій використовують ретроспективну та прогнозну інформацію про зовнішні (незалежні, екзогенні) та внутрішні (залежні, ендогенні) фактори, які є результатом обраної політики підприємства у тому чи іншому напрямку діяльності. Практика процвітаючих підприємств доводить, що використання галузевої моделі конкуренції М.Портера дає змогу дещо обмежити перелік факторів для аналізу. Згідно з цією моделлю головними елементами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства, є: споживачі, постачальники, товари-замінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти у цій галузі. Зміст моделі «галузевої конкуренції» М. Портера наведено на рисунку 1.1.

Рис. 1.1. Модель галузевої конкуренції, що базується на підході М.Портера

Ці компоненти середовища, з одного боку, загрожують існуванню підприємства, а з іншого -- формують можливості для його подальшого розвитку. М.Портер виокремлює кілька характеристик для змалювання характеру та ступеня впливу кожного з елементів галузевої моделі зовнішнього середовища прямого впливу.

2. Практичне використання моделі «галузевої конкуренції»

Розглянемо зміст впливу кожного елементу галузевої моделі конкуренції на функціонування підприємства. Як вже зазначалося вище, професор Гарвардської школи бізнесу М.Портер наочно довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами:

1. Конкуренція серед продавців галузі.

2. Ринкові спроби компаній інших галузей завоювати споживачів своєю власною продукцією.

3. Потенційне входження нових конкурентів.

4. Торгові потужності і можливості постачальників.

5. Купівельна спроможність і можливості покупців продукції.

Конкуренція серед продавців - це найбільш сильна з п'яти конкурентних сил, що полягає в боротьбі за конкурентні позиції і купівельні переваги, яка відбувається серед конкуруючих фірм. Інтенсивність конкуренції між продавцями відтворюється в тому, наскільки інтенсивно вони використовують такі конкурентні фактори, як нижчі ціни, поліпшення сервісу покупців, триваліші гарантії, спеціальні методи просування товарів і впровадження

Незалежно від того, чи є конкуренція млявою чи напруженою, кожна компанія змушена будувати свою стратегію в ідеалі так, щоб забезпечити охорону конкурентних кордонів із суперниками і зміцнювати свої позиції стосовно покупців. Відносна важливість, яку конкуруючі компанії надають ціні, якості, обслуговуванню споживачів, гарантіям, рекламі, дилерській мережі, впровадженню нової продукції -- впливає на привернення уваги покупців і на ініціативи в нових наступальних і захисних маневрах. Концепція є постійною зміною як дій компаній, так і їхнього характеру, іноді у формі миттєвої реакції, іноді методичних дій стратегічних поворотів від однієї конкурентної тактики до іншої.

Виникають дві сторони конкуренції:

1. Розвиток потужної конкурентної стратегії однією компанією інтенсифікує конкурентний тиск інших компаній.

2. Спосіб використання конкурентами різних методів боротьби формує «правила змагання» у галузі і визначає вимоги до успіху в ньому.

Можна назвати кілька загальних факторів, що справляють вплив на темп розвитку конкуренції між продавцями в галузі:

1. Конкуренція зростає мірою зростання кількості конкурентів і мірою того, як конкуренти стають порівняно рівними за розмірами і можливостями.

2. Конкуренція звичайно посилюється, коли попит на продукцію росте повільно. При падінні попиту конкуруючі фірми можуть використовувати будь-які заходи для збереження рівня збуту своєї продукції: зниження цін, реклама, додаткові послуги і т.д.

У випадку, якщо фіксовані витрати становлять значну частину загальних витрат, ціна за одиницю продукції має тенденцію зменшуватися ігри повнішому використанні потужності виробництва в зв'язку з тим, що фіксовані витрати розподіляються на більшу кількість одиниць продукції.

На підвищення інтенсивності конкуренції в галузі впливають:

1) велика кількість конкуруючих фірм чи приблизно однаковий їхній вплив на ситуацію в галузі;

2) повільне зростання самої галузі;

3) відносно великий рівень постійних витрат чи вартості товарно-матеріальних запасів;

4) висока додана вартість на підприємствах галузі (особливо при наукомісткому виробництві), що впливає на підвищення якості продукції;

5) відсутність диференціації продукції. Це означає, що для переходу споживачів від продукту однієї фірми до іншої додаткові витрати мінімальні;

6) «стрибок», що відбувся у виробничих потужностях завдяки якому-небудь нововведенню, пов'язаному з підвищенням якості (за наявності надпотужностей у інших підприємств);

7) підвищення стратегічного значення продукції, що виробляється галуззю (що може проявитися в допомозі окремим виробникам з боку державних органів);

8) надвисокі витрати, пов'язані з «виходом» з галузі;

9) застосування підприємствами додаткових заходів щодо збереження комерційної таємниці та інших бар'єрів з метою охорони «інформаційного поля».

В умовах, коли попит на ринку слабшає, рівень використання виробничої потужності, тиск зростання витрат на одиницю продукції змушує конкуруючі фірми вдаватися до будь-яких заходів, включаючи спеціальні знижки, переоцінки й інші тактики підйому продажу, що, природно, загострює конкуренцію.

3. Конкуренція сильніша, коли споживчі витрати, на зміну марки товару є низькими. Чим нижчі витрати на переключення, тим легше для конкуруючих продавців переманювати тих чи інших споживачів.

4. Конкуренція загострюється, коли один чи більше конкурентів незадоволені своїм становищем на ринку і вживають заходів для виправлення свого стану. Фірми, що втрачають ґрунт під ногами чи зазнають фінансових труднощів, часто реагують агресивно, що відкриває повий раунд стратегічних маневрів і боїв за ринкову нішу.

5. Конкуренція має тенденцію ставати сильнішою, коли витрати на те, щоб вийти з бізнесу, є більшими, ніж на те, щоб залишитися в ньому. Чим вищі перешкоди для виходу, тим сильніші стають спонукальні мотиви залишитися і змагатися будь-яким чином, навіть за умови низьких прибутків чи збитків.

6. Конкуренція зростає, коли сильні компанії за межами галузі купують слабкі фірми в галузі і розвивають агресивні, добре субсидовані дії, щоб перетворити їх на головних діючих осіб на конкурентному ринку.

В оцінці конкурентних тисків між існуючими конкурентами стратегічний менеджер повинен ідентифікувати сучасні методи боротьби на полі конкуренції, бути на висоті знань-методів ведення гри й оцінювати, як і наскільки конкуренція між компаніями впливає на прибутковість у галузі. Систематичні загострення конкуренції серед продавців-суперників роблять галузь жорстоко конкурентною і підвищено ризиковою для ведення бізнесу.

Конкурентна загроза входження в галузь нових фірм велика, коли низькі вхідні бар'єри, коли фірми, що давно діють на ринку, пасивні у відстоюванні своїх позицій, коли новачки розраховують на одержання гарного прибутку в даній галузі.

Фірми, які тільки що з'явилися на ринку, володіють новими виробничими потужностями, бажанням забезпечити собі частку ринку й іноді значними ресурсами, необхідними для конкурентної боротьби. Серйозність загрози появи нових конкурентів очевидна.

Якщо новачку складно здобути частку ринку і/чи з економічних причин його становище менш сприятливе, ніж становище фірм, що вже діють на даному ринку, отже, у галузі існують бар'єри, що перешкоджають проникненню на ринок.

Постачальники є вагомою конкурентною силою в тому випадку, якщо вони можуть впливати на втрату конкурентних позицій фірмами-споживачами, регулюючи ціни, якість і можливості використання своєї продукції, а також її доставку.

Постачальники мають досить значний вплив на підприємство та галузь в цілому за рахунок цін, умов постачання, можливостей розриву контрактів. У вітчизняній економіці проблеми постачання завжди мали велике значення внаслідок дефіциту ресурсів, невідпрацьованості системи матеріально-технічного постачання. З розривом довгострокових зв'язків після розпаду СРСР ситуація ще більше погіршилася. Склалася ситуація, коли стара система розподілу вже перестала діяти, а нова -- ще не сформувалася. Кожне підприємство стикнулося з одним і тим самим питанням, характерним, між іншим, і для розвиненої ринкової економіки, -- як знайти та вибрати постачальника. Досвід процвітаючих підприємств доводить, що весь цикл постачання треба розбити на три етапи:

1) виявлення потреб у тих чи інших ресурсах, оцінка їхніх обсягів і визначення способу, в який вона (потреба) може бути задоволена (це відбито в ресурсних стратегіях);

2) вибір конкретного способу задоволення потреби та конкретного постачальника;

3) процес реалізації закупки (підписання контракту та його виконання).

Інформацію про постачальників можна отримувати як із внутрішніх, так і з зовнішніх джерел. Внутрішня інформація складається з даних, здобутих на основі одержаних чи закуплених зразків, оцінок робітників відділів постачання тощо. Зовнішня інформація нагромаджується та аналізується за допомогою рекламних оголошень і проспектів на ярмарках, виставках, під час екскурсій на підприємства-постачальники тощо.

Вплив товарів-замінників (продуктів-субститутів) на рівень конкуренції досить значний, оскільки вони обмежують рівень потенційної прибутковості за рахунок позитивної перехресної цінової еластичності: якщо ціна на товар А підвищується, зростає попит на товар-замінник Б. Наявність чи можливість існування товарів-замінників встановлює верхню межу ціни на ринку, що обслуговується галуззю -- об'єктом дослідження. Практика засвідчує високий рівень впливу товарів-замінників на рівень конкуренції в галузі, навіть за умови її високої конкурентоспроможності.

Оцінка товарів-замінників здійснюється за тими самими параметрами, що й основних товарів, які випускаються галуззю, що дає змогу виявити їхню конкурентоспроможність. Вплив товарів-замінників на ситуацію в галузі може відбуватися в таких напрямках.

1. Зниження цін на товари-замінники, що призводить до неможливості відшкодувати витрати на підприємствах галузі.

2. Зменшення обсягів ринку внаслідок втрати частини споживачів, що починають купувати товари-замінники.

3. Підвищення конкуренції всередині галузі за місце на скороченому ринку; між галузями, які поставляють продукцію, що задовольняє ті самі потреби.

4. Необхідність пошуку нових напрямків діяльності й пов'язані з цим додаткові витрати на підприємствах галузі.

В основі функціонування підприємств у ринковій економіці лежить ідея задоволення потреб. Потреби є передумовою купівлі, купівля дає змогу відшкодувати витрати на виробництво проданого товару та отримати певний прибуток для продовження виробництва, а отже, для існування підприємства.

Ідентифікація споживачів, їхніх потреб, особливостей споживання -- умова успішного виробництва. Споживачі досліджуються за допомогою статистичної та описової інформації, що дає уявлення про демографічні, соціальні та психологічні характеристики (наприклад, тип діяльності, структура закупок, використання товарів, очікування, ризик, можливі конфлікти та претензії тощо).

Велике значення для підприємств має стабільність попиту. Тому досліджуються характеристики попиту в часі. Розрізняють попит короткостроковий, з досить швидкими коливаннями (наприклад, сезонний) та довгостроковий. Вивчення останнього найчастіше пов'язано з використанням моделі життєвого циклу товару.

Структура конкуренції в галузі явно неприваблива з погляду прибутковості, якщо суперництво між продавцями дуже сильне, бар'єри виходу на ринок низькі, конкуренція з боку продуктів-замінників висока, і як продавці, так і покупці можуть одержувати значні вигоди від участі в угодах. Але якщо конкурентні сили в цілому не справляють значного впливу на становище в галузі, то ця галузь стає благополучною і привабливою з погляду одержання надприбутку.

Ідеальне конкурентне середовище щодо одержання прибутку -- це таке середовище, у якому і постачальники, і покупці мають слабку позицію на торгових переговорах, коли немає гарних замінників, вхідні бар'єри виходу на ринок відносно високі і конкуренція між існуючими продавцями досить помірна.

Однак, якщо хоча б деякі з п'яти конкурентних сил досить сильні, галузь може бути привабливою з погляду конкуренції тільки для тих фірм, чиє становище на ринку і ринкова стратегія забезпечує досить добрий захист проти тиску конкуренції, щоб створити собі можливість отримувати прибуток, що перевищує середній рівень.

При виконанні аналізу галузі і конкуренції варто мати на увазі два моменти. Один -- завдання аналізу зовнішнього оточення компанії не може зводитися до механічних, формальних операцій, у які втискуються факти і дані й видаються певні висновки.

Повинно бути кілька сценаріїв про те, як галузь буде змінюватися і які майбутні конкурентні умови, ймовірно, виникнуть. Проте у зв'язку з тим, що немає методології стратегічного аналізу, яка гарантувала б єдиний заключний діагноз, не слід робити висновок про відмову від стратегічного аналізу і покладатися на припущення і випадкові спостереження.

Другий момент -- розширений аналіз галузі і конкуренції необхідно проводити кожні один-три роки; у проміжках менеджери зобов'язані постійно обновляти і переглядати свої розуміння відповідно до розвитку подій. Без цього менеджер виявиться непідготовленим до здійснення розумних і своєчасних регулюючих впливів.

Висновки

Цінність моделі п'яти сил конкуренції полягає в тому, що вона допомагає визначити структуру цих сил. Конкурентна стратегія компанії тим ефективніша, чим більше вона забезпечує захист від п'яти конкурентних сил, впливає на закони конкуренції в галузі на благо компанії і сприяє створенню додаткової конкурентної переваги.

Для того щоб проаналізувати конкурентне оточення, керівникам варто оцінити можливості кожної з п'яти конкуруючих сил. Колективний вплив цих сил визначає характер конкурентної боротьби на даному ринку. Як правило, чим сильніші сили конкуренції, тим нижча колективна рентабельність фірм, що беруть участь у змаганні. Найбільш гостра конкуренція виникає в тому випадку, коли цих п'ять сил створюють жорсткі умови на ринку, забезпечуючи на перспективу субпаритетну прибутковість чи рівну збитковість для переважної кількості фірм.

Для того щоб успішно виступати на ринку, не піддаючи фірму негативному впливу конкурентних сил, менеджери повинні розробити стратегії, що:

* ізолюють компанію настільки, наскільки це можливо, від п'яти сил конкуренції;

* вплинуть на закони конкуренції в галузі у вигідному для фірми напрямку;

* забезпечать сильну надійну позицію, яка гарантує успіх у конкурентній «грі», що охопила дану галузь промисловості.

Менеджери навряд чи зможуть впоратися з цим завданням, не уявляючи собі, яка конкуренція в галузі і які перспективи її розвитку. Модель п'яти сил конкуренції -- це той інструмент, що допоможе менеджерам розв'язати поставлене завдання.

Використана література

1. Виханский О. С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А. И. Наумова. - М.: Гадарики, 2001. - 283с.

2. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА - М.; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - 288с.

3. Менеджмент організацій: Підручник / За заг. ред. Л.І. Федулової. - К.: Либідь, 2003 - 448 с. ( с. 73 - 77)

4. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для ВУЗов/ Пер. с Англ. Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576с.

5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - М., ЗАО "Бизнес-школа", 1997р. - 304с.

6. Хміль Ф.І. Менеджмент. Підручник, - К.: Академвидав, 2003. - 608 с.,іл.

7. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: - /Навчальний посібник/ - К., КНЕУ, 1999р. - 348с. Осовська Г. В., Осовський О. А. Менеджмент організацій: навчальний посібник. - К.: Кондор, 2005. - 860 с.

Размещено на Allbest.ru