Размещено на http://www.allbest.ru/

• КУРСОВА РАБОТА
• з теми: «Методи маркетингу в сфері управління персоналу»
• Зміст
• Вступ
• 1. Методи маркетингу в сфері управління персоналу
• 2. Вибір шляхів задоволення потреб у персоналі
• Висновок
• Література

Вступ

Людина в системі виробництва та економічних відносин посідає центральне місце. Вона визначає цілі та напрями розвитку виробництва, організовує його, виробляє товари й здійснює послуги для свого життя та розвитку.

Ефективність економіки будь-якого суспільства в першу чергу визначається якістю наявних трудових ресурсів та способом їх включення у виробництво, адже основною продуктивною силою є люди з їхніми здібностями та можливостями.

Якісне відтворення людських ресурсів, формування трудового потенціалу та раціональне його використання -- все це залежить від управління людськими ресурсами на всіх рівнях. Відоме гасло «Кадри вирішують все» в умовах демократизації суспільства й ринкової економіки набуває неабиякого значення.

Маркетинг персоналу -- це вид управлінської діяльності, спрямований на визначення і покриття потреби у персоналі. Західноєвропейські компанії використовують методи маркетингу в управлінні персоналом з 70-х років. У широкому розумінні маркетинг персоналу розглядається як філософія і стратегія управління людськими ресурсами.

1. Методи маркетингу в сфері управління персоналу

З погляду становлення і розвитку національного менеджменту велике значення має вивчення досвіду управління персоналом однієї з головних компаній світу "IBM". У цілому система управління в компанії "IBM" ґрунтується на використанні двох груп методів маркетингу в сфері управління персоналом: перша з них стосується переконань, що формують довіру між працівниками і відносини партнерства; друга -- способів протидії бюрократичним тенденціям в управлінні компанією.

Перша група методів передбачає:

1) сильне переконання -- це, по суті, неписані правила, котрі об'єднують компанію. Основні з них: політика забезпечення зайнятості працівників; найкраще в світі обслуговування клієнтів ("Заробітну плату вам платить клієнт"); прагнення фірми до довершеності, досягнення своєї мети найефективнішими засобами;

2) етичні цінності, що визнаються працівниками, формулюються в концепції управління фірмою і підлягають безумовному дотриманню їх усім персоналом; управління персонал організація

3) політику повної зайнятості, яка вважається в "IBM" найважливішим інструментом формування довіри між наймачем і найманими;

4) підвищення ступеня різноманітності роботи -- забезпечення роботою, яка б задовольняла всіх відповідно до змінюваних потреб особистості;

5) особисте стимулювання, що ґрунтується на справедливому і найбільш доцільному використанні стимулів, оцінці праці коленого, виступає найважливішим компонентом (елементом) корпоративної культури;

6) розвиток неспеціалізованої кар'єри -- свідоме передбачення й планування зміни роботи (спеціалізації) в рамках своєї фірми, яке сприяє удосконалюванню працівників, дає змогу робити їм кар'єру в межах широкої спеціалізації (виробничої сфери або маркетингу) і розвивати контакти зі всією організацією, прискорюючи тим самим формування горизонтальних зв'язків;

7) особисту участь (на основі консенсусу) у прийнятті рішень -- це означає, що процес розробки і прийняття рішень відкритий для всіх працівників, які мають відношення до виконання їх. Так, у "IBM" засідання забирають непропорційно велику частину робочого часу вищих керівників і розглядаються як джерело творчої енергії компанії. На відміну від японців, у яких дотримуються формальностей консенсусного прийняття рішень, в "IBM" зазначена система носить неформальний характер, а навички міжособового спілкування зведені до рангу мистецтва;

8) неявний контроль (дія системи цінностей) замість явного контролю, заснованого на цифрових показниках, який здійснюється за повсякденними операціями, в основному за допомогою виховання переконань, які є головною мотивацією діяльності індивідів;

9) розвиток високої культури, що базується на стійких і сильних переконаннях, прийнятих у компанії, а також на довірі, яка спирається на принцип повної зайнятості. Створена на таких принципах культура виявляється основою формування уявлення персоналу про себе як про частину компанії та демонстрації особистої відданості загальній справі. Мікрокультура компанії стає ключовим інструментом управління діями персоналу. Зсередини вона уявляється як прагнення до досконалості, змушує всіх діяти на межі власних можливостей, а підставою для негайного зняття з посади вважаються будь-які сумнівні дії співробітника. Мікрокультура допускає вимогу від кожного проходження оптимального шляху, ігнорування догматичних книжкових правил, інструкцій. Це забезпечує виняткову гнучкість, що разом з високим інтелектуальним потенціалом працівників складає особливу силу компанії;

10) холістичний підхід до оцінювання працівників (спосіб мислення і причетність керівництва до способу життя персоналу), який посідає перше місце серед пріоритетів компанії працівника. Перший крок роботодавця -- створення між ним і працівником атмосфери довіри, пов'язаної насамперед із принципом повної зайнятості. Результат таких зусиль здається ближчим до релігії, ніж до науки про управління, але як результат він не менш сильний.

До другої групи методів належать:

1) сильна віра в індивідуалізм, заснована на політиці максимального делегування працівникам повноважень і відповідальності. Однак це можливо лише за умови, що кожний працівник -- фахівець високого класу. Адміністрація не стільки контролює свого працівника, скільки підтримує. Фірма процвітає на основі поділу своєї структури на осередки, функціонування яких може автономно забезпечуватися навіть однією людиною. Усі переконані в необхідності індивідуалізму для успішного бізнесу. Компанія фрагментується на самостійні клітини, здатні до інтегрування. Горизонтальні зв'язки стають сильнішими від вертикальних на противагу звичайній практиці дії лінійних владних структур;

2) робота з кадрами, що гарантує індивідуалізм, -- це сукупність кадрових процедур, які забезпечують відповідне становище індивіда в компанії. До таких процедур належать:

опитування громадської думки, яке виявляє проблеми компанії;

практика висловлювань, що дає змогу працівникам скаржитися;

принцип відкритих дверей я спосіб спілкування працівників із керівництвом;

гарантія всім працівникам необхідного (навіть таємного в необхідних випадках) доступу до вищих керівників, що дає змогу виявити будь-які порушення основних принципів;

підвищення статусу відділу кадрів;

3) єдиний статус усіх працівників -- це чіткі політика і (процедура спілкування) керівництва, які підкреслюють, що відносини між співробітниками будуються на основі рівноправності (у компанії всі рівні серед рівних, включно з керівниками). Без цього не може успішно культивуватися індивідуалізм. Єдиний статус виявляється в таких процедурах:

усі обідають в одному ресторані для працівників;

спілкуються один з одним тільки по імені;

керівництво працює за круглим столом, що робить неочевидним статус учасників наради;

заохочується прояв активної думки;

мало акцентується увага на відносинах начальник -- підлеглий;

становище окремої людини, її "вага" і заробітна плата визначаються здебільшого знаннями й досвідом -- рівнем, двозначним числом, у якому перша цифра вказує на тип виконуваної роботи і систему винагороди, а друга -- на статус працівника, вид оплати його праці й надбавок незалежно від типу роботи, тому підлеглий може заробляти завдяки своєму рівню нерідко більше керівника;

молодший працівник нарівні розмовляє зі старшим керівником.

Принцип єдиного статусу дає можливість природним способом створювати горизонтальні зв'язки між різними рівнями організаційної структури, послаблювати суперництво і боротьбу за посадовий статус, від яких страждають багато організацій та справа, бо справжня "вага" працівника залежить від його рівня (хоча офіційно його начебто й не існує, але всі про нього знають);

4) запрошення на роботу в компанію фахівців вищого класу -- це політика, що в основному забезпечує могутність компанії. Питання зводиться до добору талантів для цього виду діяльності. Принципи, корпоративна культура компанії залучають потрібних людей не менше, ніж фінансові умови наймання;

5) тривале навчання працівників, особливо вищих управлінців. Усі, кого прийняли на роботу, одержують відповідну попередню підготовку незалежно від посади. Фахівці в обов'язковому порядку регулярно навчаються на курсах підвищення кваліфікації, що становить суть способу життя компанії. На це витрачається в середньому 5 % робочого часу в рік і приблизно 5 % засобів, пов'язаних з утриманням робочої сили. Підготовка фахівців розглядається як дуже прибуткова сфера вкладення капіталу. Кандидати на висування визначаються дуже рано, їх готують для кар'єри кращі люди компанії. Підготовка може тривати більш 10 років. У підсумку працівники вирізняються надзвичайним професіоналізмом і впевненістю в собі;

6) делегування максимально можливої відповідальності на нижчі рівні управління передбачає призначення на найнижчі посади висококласних фахівців, які, не чекаючи розпоряджень зверху, виявляють проблеми і привертають до них увагу вищих керівників, збираючи інформацію, консультуючись із відповідними службами компанії, готують необхідні документи та ін. Працівники дуже пишаються своєю роботою за можливість проявити ініціативу, зміцнити своє лідерство, взяти на себе тягар проблем компанії;

7) навмисні обмеження, які накладаються на лінійних менеджерів, -- це система принципів, управлінських процедур і методів, завдяки яким свідомо підривається ієрархія управління, щоб працівники найнижчого рівня могли максимально брати участь у загальній справі. Серед принципів, процедур і методів можна виділити такі:

делегування відповідальності підлеглим (у тому числі й за рахунок участі менеджерів у багатьох нарадах);

наявність системи рівнів, що різко скорочує можливості менеджерів до зловживання своїм становищем;

процедура оцінювання дій менеджерів, коли їм доводиться добиватися схвалення цих дій своїми підлеглими;

опитування громадської думки, чого бояться багато управлінців.

У результаті об'єктами управління стають групи згуртованих працівників, а не ієрархічні імперії (утворення або структурні рівні компанії);

8) заохочення розбіжностей у поглядах -- це свідоме створення можливостей для вираження кожним своєї думки, незалежно від того, прийняте рішення чи перебуває на підготовчій стадії. Право на власну точку зору зафіксовано в процедурних правилах компанії: ухвалення важливих рішень супроводжується збором великої кількості підписів -- візуванням документів аналогічно японській системі, зате ухвалені рішення реалізуються швидко і без перепон. У ході виконання прийнятих рішень кожний (навіть якщо він працює на найнижчій може заявити про свою незгоду з ним.

Такий демократичний підхід формує атмосферу сміливого вираження персоналом власних поглядів на проблеми компанії без остраху за звинувачення в негативізмі. Слід, однак, мати на увазі, що офіційне заохочення у фірмі розбіжностей у поглядах може призвести до реальної анархії, особливо якщо організація не має власної розвинутої культури менеджменту (або копіює культуру, яка для неї не підходить) і високого рівня інтеграції своїх підрозділів;

9) інституціалізація змін -- політика регулярного оновлення шляхом зміни всієї організації зверху донизу з метою пристосування її до реальних потреб бізнесу і ринкової ситуації. Тут зміни вважають кращим засобом ефективного розвитку. Передумовою регулярних змін в компанії є її клітково-органічна структура замість пірамідальної ієрархії з потоком інструкцій зверху вниз. Спілкування працівників компанії здійснюється горизонтальними і вертикальними каналами. Групи працівників зобов'язані знаходити і грати оптимальні ролі, найближчі до інструкцій верхів. Керівництвом ці ролі чітко не визначаються, назви груп досить самочинні. Групи "осередки" добувають і поширюють інформацію, зростають, органічно змінюють свої функції, розвивають зв'язки з іншими "осередками", відмирають. Вища адміністрація також перерозподіляє їхні ролі, ставить завдання й навіть розбиває групи, але остаточний імідж "осередку" створюється самим "осередком" і визначається культурою "IBM". "Осередки" легко реагують на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища, тому при реорганізаціях компанії її "осередкова", "клітинна" структура адаптується до своєї нової ролі дуже швидко (за кілька тижнів), що залишається непомітним для зовнішнього оточення компанії, не позначається на темпах виробничо-комерційної діяльності.

2. Вибір шляхів задоволення потреб у персоналі

Для аналізу потреби підприємства у персоналі та вибору шляхів її забезпечення служба управління персоналом складає план персонал-маркетингу.

Для формування плану персонал-маркетингу використовуються різноманітні джерела інформації (рис.2.1).

Рис. 2.1 Джерела інформації для формування плану персонал-маркетингу

У ході реалізації плану персонал-маркетингу здійснюється відбір джерел покриття потреб у персоналі (рис.2.2).

Рис.2.2 Джерела покриття потреб у персоналі

Після аналізу джерел покриття потреб у персоналі кадрова служба здійснює вибір шляхів покриття зазначених потреб (рис.2.3).

Рис.2.3 Шляхи покриття потреб у персоналі

Висновок

Отже, виконання основних функцій кадрового маркетингу -- професійного добору, розміщення й підвищення кваліфікації керівних кадрів, забезпечення їхньої необхідної мобільності та максимального використання потенціалу всього персоналу підприємства -- потребує від менеджерів кадрових служб глибоких знань у різних галузях наук - від економіки до генетики.

Головна мета кадровиків - за допомогою аналізу різноманітних даних про претендента на посаду виявити його особисті риси, характер, схильності, індивідуальні прагнення психологічну сумісність із уже сформованим на підприємстві колективом тощо. Для цього на кожному підприємстві розробляється цілісна система відповідних заходів, процедур.

Література

1. Виноградарський М.Д., Бєляєва С.В. та ін. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К.: ЦУЛ, 2006. - 504 с.

2. Герасимчук В.Г. Маркетинг: теорія і практика. Навчальний посібник. - К.: Вища школа, 1994.

3. Дойль, Питер Маркетинг - менеджмент и стратегии. - Спб: Питер, 2002.-538с.

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента : Учеб.пособие.-3 изд. - Мн.: Новое знание, 2000, 324с.

5. Кныш М.И. Конкурентные стратегии : Учебное пособие.- Спб., 2000. - 248 с.

6. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2005. - 308 с.

7. Пелішенко В.П. Маркетинговий менеджмент : Навч.посібник К.:ЦНЛ, 2003.-200с.

8. Управление трудовыми ресурсами. Справочное пособие / Под редакцией Л.А.Костина. - М.: Экономика, 1987. - 343 с.

9. Шегда А.В. Менеджмент: Підручник. - К.: Знання, 2004. - 687 с.

10. Щокін Г.В. Теорія і практика управління персоналом: Навчально-методичний посібник. - К.: МАУП, 1998. - 256 с.

Размещено на Allbest.ru