Современная революция в управлении фирмы и новые требования к бизнесу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Современная революция в управлении фирмы и новые требования к бизнесу

Содержание

глобальный менеджмент бизнес революция

Введение

1. Развитие науки управления

2. Современные тенденции в управлении

3. Глобальное управление

3.1 Проблемы глобального менеджмента

3.2 Современное решение проблемы

4. Участие персонала в управлении фирмы

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Бурный двадцатый век отсчитывает свои последние годы, уступая место новому столетию - а вместе с ним и третьему тысячелетию нашей эры. на таких крупнейших в истории человечества рубежах возникает потребность в подведении наиболее важных итогов пройденного пути и прогнозировании будущего развития. Многочисленные институты, центры, ассоциации, корпорации и специалисты разных стран анализируют под этим углом зрения процессы и тенденции - провозвестники жизнеустройства XXI века. Такие исследования проводятся по всем сферам, областям и направлениям деятельности людей. И о какой бы из этих сфер ни шла речь, практически всегда так или иначе встают вопросы менеджмента как важнейшего и обязательного условия реализации наметившихся изменений и их эффективного претворения в жизнь.

Двадцатое столетие было особым для менеджмента: именно в это время он сформировался на научной основе как самостоятельная область знаний, обобщившая богатую практику и искусство управления. Многочисленные и разнообразные по подходам и содержанию теории и школы менеджмента значительно расширили представление об управлении как науке, сформулировали его принципы, определили цели, задачи и функции, разработали механизмы и методы их реализации, а также критерии оценки деятельности менеджеров и управления в целом.

Разработки научного менеджмента оказались полезными не только для экономики и бизнеса, но и для всех остальных сфер жизни людей. Менеджмент стал неотъемлемой частью всех видов организованной человеческой деятельности: его принципы, подходы и механизмы активно используются в организациях науки, образования, здравоохранения, в религии, искусстве, политике и т. д.

В данной курсовой работе я постараюсь рассмотреть процесс современной революции в менеджменте, так как в настоящее время, когда на пороге двадцать первого века российские предприятия, вступившие на новые рельсы рыночной экономики должны разрабатывать механизмы рыночного управления в соответствие с мировым уровнем развития менеджмента, учитывать особенности российской экономики и культуры.

Было бы неверно утверждать, что революция в менеджменте означает изменение какого либо одного параметра управления фирмой. Поэтому я постараюсь рассмотреть тот спектр новаций, произошедших и еще только ожидающихся в процессе управления фирмой, которые в совокупности и можно назвать революцией в управлении. Естественно, что на современном этапе к бизнесу предъявляются иные требования, чем даже всего лишь пять-десять лет назад.

1. Развитие науки управления

Вместе со сдвигами, происходившими под его воздействием, менеджмент менялся и сам. Бизнес постоянно ставил новые задачи, решение которых требовало проведения теоретических исследований и постановки экспериментов, а также изменения сложившейся практики управления. Связь между требованиями, выдвигаемыми производством, и развитием менеджмента (его теории, методологии и практики) я проиллюстрирую с помощь схемы 1.

Схема 1. Развитие науки управления и требования к бизнесу в XX в. По материалам работы: Hickman C.R., Silva M.A. “The future 500. Creating Tomorrows Organizations Today. - USA, 1982.

В ней весь двадцатый век представлен в виде семи этапов, выделенных по содержанию главных проблем, стоящих перед бизнесом и решаемых менеджментом. Данная схема ориентирована прежде всего на американские предприятия, однако она может быть успешно использована и для России при анализе тех изменений, которые должны произойти в управлении российских фирм, начинающих свой рыночный путь.

В этой периодизации обращают на себя внимание три момента. Во-первых, сокращение продолжительности каждого последующего периода при движении от начала к концу века. Это отражает ускорение изменений и в бизнесе, и в управлении, которое при условии сохранения такой тенденции должно быть учтено в прогнозах менеджмента двадцать первого века. Во-вторых, возникновение в 70-е годы принципиально нового подхода к решению управленческих проблем, получивших название ситуационного. Именно он был положен в основу решения таких ключевых проблем управления на современном этапе как стратегическое планирование, культура управления, инновационный менеджмент. В результате управление стало меньше опираться на механистические и рационалистические решения, базирующиеся на количественном инструментарии (в том числе на методах исследования операций). Это было обусловлено резким усложнением взаимосвязей между предприятиями и организациями как внутри каждой страны, так и в рамках мировой экономики. Возросшая неопределенность изменений в окружающей среде разрушала самые точные и обоснованные оптимизационными расчетами стратегии и планы, а в выигрыше оказывались предприятия, которые быстрее приспосабливались к изменениям. Поэтому внимание менеджмента переключается с планов на людей, их реализующих, с детально выполненных расчетов на формирование культуры, которая должна объединять людей, создавать творческую атмосферу в организации и питать ее новыми идеями.

Третий момент, на который я хочу обратить внимание в периодизации, представленной в схеме 1, - выделение лидерства как главного инструмента решения проблем бизнеса в последнем десятилетии. В отличие от менеджмента, механистически манипулирующего системами, структурами, людьми и показателями, лидерство основывается на принципах гуманизма в управлении совместным трудом, на создании творческой среды и коллективной заинтересованности в достижении результатов. В то же время отмечается необходимость разработки новых подходов к решению главной проблемы, выдвинутой бизнесом: максимально использовать все наработки по управлению, привести в соответствие его противоречивые рекомендации и обеспечить одновременное управление множеством факторов, воздействующих на параметры компании.

2. Современные тенденции в управлении

Последний, седьмой этап, приведенный в схеме 1. представлен как переходный от реалий двадцатого столетия к условиям, в которых предприятиям предстоит действовать уже в начале следующего века.

Масштабы предстоящей работы огромны. Необходимо внимательно изучать и анализировать те направления в моделировании менеджмента предприятий, которые связаны с прогнозными оценками будущего состояния мирового сообщества. Особенно важно учитывать мегатенденции экономического и социального развития и, в частности, такие его направления, как переход экономически наиболее развитых государств от эры общества индустриального к информационному, от масштабов национальных экономик - к взглядам с позиций мировой экономики, достигшей расцвета, развитие глобальных стилей жизни при сохранении культурно-языкового национализма и т. д. Ценность этих прогнозов не столь даже в степени точности предсказаний, сколько в выделении и обосновании главных направлений ожидаемых перемен. Они-то и могут рассматриваться в качестве факторов, формирующих новые подходы к менеджменту предприятий в следующем веке.

На схеме 2. я постарался представить некоторые направления возможных изменений в управлении фирмой, учитывающие современный уровень развития менеджмента и общие тенденции бизнеса в целом:

Схема 2. Ожидаемые перемены в управлении предприятий

3. Глобальное управление

К факторам, формирующим новые подходы к управлению предприятиями, относят прежде всего процессы глобализации общественного развития, отражающие постоянно растущую взаимосвязанность и зависимость всех стран и регионов мира.

На современном этапе развития общества эти процессы заметно ускорились под воздействием революционных изменений в науке и технике, вызвавших бурное развитие производительных сил во всех частях земного шара. В результате появления скоростных средств сообщения и развития электронных средств связи люди, живущие в разных странах и регионах, стали не только ближе друг другу, но и более мобильны и взаимозависимы. Информация, которая передается с быстротой молнии по каналам коммуникаций, минуя государственные границы, - это знания, необходимые людям для того, чтобы глубже постичь окружающий их мир и построить более счастливую жизнь на Земле.

Одновременно человечество осознало, что с вхождением в ядерную эпоху его безопасность может быть обеспечена только общими усилиями, предполагающими разумное вмешательство в стихийные процессы развития и использования достижений научно-технической революции. Так зародилась идея глобального управления общемировыми процессами, которая в последнюю четверть века стала предметом изучения различных международных институтов и организаций.

Бизнес подошел вплотную к проблеме глобального управления на рубеже 70-х - 80-х годов, когда рост масштабов и сложности мировых экономических связей заставил крупнейшие компании мира радикально пересмотреть философию, организационные формы и методы менеджмента своих предприятий. К этому времени транснациональные компании многих стран (США, Японии и Западной Европы) превратились в сложнейшие хозяйственные образования, состоящие из большого количества самых разных предприятий, ведущих ожесточенную борьбу за рынки и прибыли во многих регионах мира. Процесс слияний, поглощений и приобретений крупными корпорациями компаний своих соперников и менее удачливых конкурентов, происходящий и по сию пору, вызывает, в частности, усложнение организации управления и нередко - снижение результативности менеджмента.

3.1 Проблемы глобального менеджмента

Ученые и специалисты предлагают различные пути решения проблемы глобального менеджмента, главное внимание при этом уделяя двум из них: формированию глобальных корпораций и созданию стратегических союзов и динамических сетей.

Идея решения проблемы глобального управления путем формирования глобальных корпораций начала активно пропагандироваться в США примерно с середины 80-х годов в связи с резким обострением конкуренции на мировых рынках. Исследования, проведенные университетами и фирмами по управленческому консультированию, характеризовали глобальную корпорацию как верное средство завоевания главных иностранных рынков и повышения конкурентоспособности транснациональных компаний Америки. Компания “Кока-Кола”, например, стала пионером глобализации в индустрии напитков, по такому же пути пошли многие крупнейшие фирмы, действующие в телевизионной и автомобильной промышленности, в области телекоммуникаций и полупроводников и др. К делам, связанным с формированием глобальных корпораций, подключились консультационные фирмы и бизнес-школы, которые ввели в программы обучения курсы, обеспечивающие подготовку “глобальных менеджеров завтрашнего дня”.

Вместе с тем среди ученых и специалистов по менеджменту нет единства взглядов на сущность глобальных корпораций. их достоинства, недостатки и перспективы. Само понятие “глобальная корпорация” трактуется не только весьма широко, но и противоречиво, о чем свидетельствуют результаты опроса менеджеров крупных корпораций и известных ученых из университетов разных стран. Выявились следующие точки зрения на суть и черты глобальной корпорации Fleenor D. The Coming and Going the Global Corporation//Columbia Journal of World Business. - 1993. - Winfer.:

1) Работа в глобальном масштабе и координация деятельности всех отделений и филиалов вне зависимости от страны местонахождения компании;

2) Сильные позиции на всех важнейших для корпорации рынках, наличие глобальной системы информации, адаптивность и сбалансированность с потребностями системы поставок;

3) Единое, целостное образование, в котором не отдается предпочтения какой-либо одной стране, это корпорация без родины;

4) Особый тип стратегического и организационного подхода;

5) Распоряжение огромными ресурсами по всему миру, глобальное мышление и локальные действия, разработка продукции, которая нужна всем, с учетом специфических потребностей клиентов отдельных регионов; использование ресурсов мирового класса, работа менеджеров как “граждан мира”.

Сопоставляя эти определения, специалисты отмечают, что практически ни одна транснациональная корпорация, объявившая себя глобальной, не обладает всеми характеристиками, приведенными выше, многие из которых теоретически привлекательны, но практически нереализуемы. Дело в том, что большинство глобальных корпораций образуется путем слияний, приобретений и поглощений, а иногда и посредством создания новых предприятий в иностранных государствах. Чаще всего в качестве базы для этого выбираются развивающиеся страны, где есть дешевая рабочая сила и богатые природные ресурсы, что сразу же создает хорошие стартовые условия для снижения затрат на производство.

Долгосрочные конкурентные преимущества глобальных корпораций базируются на их способности к объединению разрозненных предприятий в целостную систему с общими задачами и стратегией развития. Это подтверждается опытом компаний, которые в течение ряда лет осуществляют преобразования в направлении глобализации. Одна из них - “Уолпул Ко” (Мичиган, США), производящая бытовые приборы и оборудование, начала эту работу в 1987 г. и к настоящему времени имеет предприятия в одиннадцати странах, обслуживая свыше 120 рынков в разных частях света.

Руководство компании следующим образом характеризует принципиальные основы, на которых создается глобальная фирма и ее управление:

1. Разработка единой рыночно философии и целей, разделяемых всеми отделениями и предприятиями, входящими в состав компании, а также ее сотрудниками;

2. Выработка и реализация глобальной стратегии развития, гибкая приспособляемость к изменяющимся условиям рынка;

3. Использование единых принципов, процессов и технологии управления во всех географических районах, в которых размещаются предприятия компании (при этом имеется в виду, что ключевой принцип менеджмента - ориентация на потребителя и его специфические потребности в разных странах и регионах);

4. Изменение стиля работы всех сотрудников компании, повышение ответственности и инициативы без ожидания указаний сверху и применение системы оплаты труда, стимулирующих творчество, инициативу и ответственное отношение к реализации целей и задач компании;

5. Применение новейшей технологии и процессов создания, производства, продажи и сервисного обслуживания продукции на всех предприятиях компании как главное условие повышения производительности, снижения затрат и достижения высочайшего качества.

Позиция руководства данной компании поддерживается многими специалистами: для формирования глобальной корпорации как целостной системы, считают они, необходимы радикальные изменения в стратегии развития, в организационных структурах, кадровой политике, стиле и методах управления. Новое содержание в связи с этими изменениями должно получить и такое понятие как культура корпорации.

Перемены в области стратегии вызваны прежде всего смещением временных координат планирования в будущее - в долгосрочную перспективу. Поэтому исключительно важное значение приобретает установление общих целей, которые позволяют всем предприятиям, входящим в корпорацию, ясно видеть эту перспективу и служат основой для творческой разработки планов сотрудничества. Таким образом, стратегия обеспечивает единство действий всех составных частей компании и ее сотрудников.

Практически все компании, создающие корпорацию, производят реорганизацию структуры управления, чтобы устранить диссонансы в уровнях иерархичности, централизации и децентрализации, в распределении прав, обязанностей и ответственности, в стилях и методах руководства. Для эффективной работы объединенной корпорации и резкого, одномоментного повышения ее стоимостных показателей (объема производства и продаж) необходимо ликвидировать разнобой в организации управления, наладить устойчивые управленческие связи, ввести единую систему предоставления прав и оценки результатов труда руководителей и управленческого персонала, объединить системы отчетности и контроля, наладить четкую координацию работы всех элементов целостной хозяйственной системы.

Организационные перестройки глобальных корпораций теснейшим образом связаны с реорганизацией всего производственного процесса, его технический и технологической базы. Принципиальной основой здесь становится положение о том, что в современном информационном обществе потребности людей в разных регионах и странах все больше сближаются. В то же время местная культура и уровень развития диктуют некоторые особенности в оформлении продукции. Учитывая эту особенность глобального спроса, корпорации закладывают в основу производственного процесса базовую модель продукции и разрабатывают для нее передовые технологии, которые должны использоваться на всех предприятиях вне зависимости от их расположения и степени удаленности от центра. Базовая модель является фундаментом для разработки вариантов, учитывающих специфику конкретных регионов и потребителей. Таким образом, создаются условия для высокопроизводительной работы не только “дома”, но и на заграничных предприятиях корпорации. При этом резко снижаются общие затраты на проектно-конструкторские разработки, на само производство, сбыт и сервисное послепродажное обслуживание на местах.

Открывая свои предприятия за рубежом и оснащая их новейшими технологиями и оборудованием, глобальные корпорации резко меняют структуру занятости и сокращают общую потребность в рабочей силе. Более высокая производительность труда при сравнительно низкой его оплате на заграничных предприятиях стимулирует дальнейшую экспансию в поисках еще более дешевой, но тем не менее достаточно квалифицированной рабочей силы за рубежом. Одновременно руководство производит комплексную перестройку работы отечественных предприятий (реинжиниринг корпорейшн), в результате которой добивается значительного сокращения численности занятых здесь сотрудников.

Все это приводит к изменению структурного соотношения численности отечественных и иностранных работников и даже к возникновению национальных конфликтов. Экономисты, изучающие проблемы глобальных корпораций, подсчитали, что, увеличивая число заграничных работников на 100 тыс. человек, компания имеет возможность сократить количество занятых “дома” на 1 млн. человек и при этом не снизить масштабы своей деятельности O'Reilly B. Today's Global Work Force//Dialogue. - 1993. - N 3.. В связи с этим прогнозируется рост безработицы в странах Европы и в Америке. Четыре года назад в США имелся дефицит работников ряда профессий, сейчас безработица коснулась не только “синих” воротничков (т.е. рабочих), но и “белых” (менеджеров) и даже “золотых” (специалистов, связанных с компьютерной техникой, программированием, системотехникой).

3.2 Современное решение проблемы

Формирование глобальных корпораций - сложный и трудоемкий процесс, требующий немалого времени; более того, он практически бесконечен, так как непрерывные изменения составляют суть глобального рынка. Рост количества таких корпораций вызовет ожесточенную конкуренцию между ними за мировые рынки, что еще больше обостряет многочисленные проблемы этих многонациональных образований. Управление ими становится настолько сложным, что даже самые крупные корпорации начинают искать другие формы овладения мировым рынком.

Одной из таких форм, быстро распространяющейся во всем мире, является образование стратегических союзов, в которые компании разных регионов и стран входят с целью согласования и координации совместных усилий как на внутренних, так и на мировых рынках. Эта форма считается наиболее перспективной, поскольку предполагает заключение многонациональных союзов и соглашений между независимым и равноправными фирмами, которые не становятся частью какой-то одной корпорации. Цель союза - объединение финансовых, технических и материальных усилий для реализации крупных и рисковых проектов и повышения конкурентоспособности компаний на мировых рынках. Эта форма сотрудничества несет в себе большие возможности в части обмена новыми идеями и технологиями, а также проведения совместных исследований и разработок, затраты на которые становятся не под силу отдельным предприятиям.

Развитию стратегических союзов и предпринимательских сетей в значительной мере способствовало усиление экономической интеграции на межгосударственных уровнях. Этот процесс, ускорившийся после второй мировой войны, привел к образованию блоков, направленных на усиление конкурентоспособности входящих в их состав стран на мировых рынках.

В зависимости от целей, которые преследуют предприятия, заключая союз, выбирается вид межфирменного соглашения. Наиболее распространены венчурные союзы, соглашения о совместных исследованиях и разработках, договоры о поставках, об односторонней передаче технологий и обмене ими, о прямых капиталовложениях и т.п. Число соглашений увеличивается в среднем на 30% ежегодно; только за 1985-1988 гг. оно достигло почти двух тысяч.

Треть союзов, заключаемых между предприятиями разных стран, направлена на проведение совместных исследований и разработок, примерно пятая часть - на реализацию рисковых венчурных проектов. Наряду с этим специалисты отмечают резкую тенденцию к созданию технологически взаимосвязанных транснациональных союзов, участники которых сосредоточиваются на отдельных фазах сложного технологического процесса создания и реализации конечной продукции. Такой вид международной кооперации имеет большое значение и для нашей страны, поскольку позволяет преодолеть несбалансированность экономики, явившуюся следствием распада единого экономического пространства СССР.

Между предприятиями, входящими в транснациональный технологически взаимосвязанный союз, возникают совершенно новые отношения, основанные на сотрудничестве, оказании помощи, совместных разработках новых продуктов и технологий.

Стратегические союзы имеют множество преимуществ по сравнению с глобальными корпорациями. Одно из них в том, что с их помощью можно создать крупнейшее предприятие и при этом преодолеть барьеры антимонопольного законодательства, действующего практически во всех странах. Кроме того, сохранение формальной независимости компаний, входящих в союзы, позволяет активно использовать такие “домашние” факторы роста, как поддержка со стороны правительства и доброжелательное отношение населения страны, которое всегда с большим доверием относится к деятельности компаний с национальным флагом, чем к корпорациям “без родины”.

В то же время стратегическими союзами сложно управлять, так как входящие в них предприятия наряду с общей целью имеют свои собственные, а условия их работы формируются под воздействием государственной политики соответствующей страны и отражают уровень ее экономического и социального развития. Управление союзами требует иного типа лидерства по сравнению с тем, который компании принимали за образец в течение последних пятидесяти лет.

4. Участие персонала в управлении фирмы

В последнее время часто стали встречаться случаи, когда совладельцами предприятия становятся его наемные работники. Я не могу обойти стороной этот очень интересный вопрос, так как в данном случае появляется абсолютно нетрадиционный подход к управлению фирмой.

Учет функционального распределения прав собственности позволяет проанализировать изменения в такой сложной сфере общественных отношений, как отношения между наемным трудом и капиталом. В основе этих изменений противоречие между подчиненным статусом работников наемного труда и возрастающей ролью творчества в современном производстве, что связано с увеличением их самостоятельности, повышением ответственности, активным участием в принятии решений и непосредственной заинтересованностью в результатах труда. Инновационное развитие экономики объективно требует передачи хотя бы части прерогатив собственника лицам наемного труда, превращения их в совладельцев и соуправителей.

Идея превращения наемного работника в совладельца предприятия уходит корнями в теоретические изыскания утопического социализма и буржуазного реформаторства и в той или иной форме она прослеживается во всей истории становления и развития капитализма. По мере концентрации капитала и усложнения отношений собственности акценты переносились на различные аспекты этой идеи. В США, как реакция на опасность концентрации капитала в руках узкой группы монополистов, возникла концепция рассредоточения капитала путем передачи акций наемным работникам, с которой выступил Л. Келсо, инициатор программы “ESOP”.

В Швеции в русле социал-демократической идеологии появилась концепция институционализации сверхприбылей частных корпораций в так называемые рабочие фонда, которые должны играть роль инструмента коллективного участия трудящихся в прибылях и контроле над совокупным капиталом.

Наряду с теориями, опирающимися на идеологические построения и ориентирующими на переустройство общества, получили развитие чисто прагматические концепции, исходящие из интересов развития фирмы и экономики в целом. Здесь можно выделить “циклический подход”, который предлагают английские экономисты и социологи Г. Рамсей, М. Пуль, Дж. Кронин M. Poole. Origins of Economic Democrace. London, 1989; J. Cronin. Industrial Conflict in Modern Britain. London, 1983; H. Ramsey. Cycles of Control (“Sociology”, N 11, 1983).. Они подчеркивают взаимосвязь интенсивности развития различных форм участия трудящихся в управлении с фазой экономического цикла и конъюнктурой. По их мнению, повышается жизнеспособность фирмы, мобилизуются ее внутренние ресурсы и фирма успешно противостоит рецессии в отдельных отраслях или в экономике в целом.

Широкое развитие в рамках неоинституционализма получили исследования экономической эффективности различных форм участия в управлении, их влияние на динамику производительности труда, а также вопросы социальной эффективности (снижение уровня конфликтов на предприятия и повышение трудовой этики). При этом используется метод подсчета трансакционных издержек - затрат, связанных с передачей прав на использование того или иного ресурса.

Оценка эффективности системы участия в прибылях и управлении затрудняется огромным разнообразием существующих форм этого участия. Согласно типологии английского экономиста Д. Джонса, можно выделить три основные формы:

1) Все наемные работники фирмы являются ее совладельцами и полностью осуществляют контроль над управлением фирмы.

2) Наемные работники владеют большей частью капитала и осуществляют контроль большинства.

3) Наемные работники владеют меньшей частью капитала фирмы, рамки контроля и участия в управлении минимальны.

При анализе “слабых мест” фирм, принадлежащих персоналу, в конкурентной борьбе западные эксперты выделяют проблему финансирования, управления и кадровой политики. Опора только на собственные финансовые ресурсы, без широкого привлечения в состав акционеров юридических лиц со стороны крайне сужает возможности инвестирования, затрудняет маневр капиталом. В вопросах управления особую остроту приобретают профессионализм и долгосрочная стратегия развития фирмы. В самоуправленческих структурах (типа югославских) зависимость администрации от персонала приобретает такие масштабы, что затрудняется принятие решений на профессиональном уровне. Особенно это может пагубно повлиять на выбор между сиюминутным экономическим эффектом и долгосрочной стратегией развития, обеспечивающей материальные выгоды в будущем.

Основные отличия обычных фирм от фирм, являющихся собственностью их персонала я представил в таблице 1.

Таблица 1.

По классификации Д. Джонса, абсолютное большинство фирм, использующих системы участия в прибылях, относятся к третьему типу, их персонал владеет акциями, составляющими лишь незначительную часть капитала фирмы, а степень его контроля и участия в управлении минимальны.

Системы участия в управлении в той или иной форме практиковались в развитых странах на протяжении нескольких десятилетий (например, “план Скэнлона” в США). Однако именно конец 70-х - 80-е годы - начало современного этапа НТР - стали периодом бурного развития новых программ участия, инициированных специальным законодательством.

В Великобритании начало новой волне положил закон 1978 г. о льготном налогообложении фирм, распределяющих акции между персоналом. По этой схеме фирма образует траст-фонд, которые приобретает акции и управляет акционерным капиталом от имени наемных работников. Акции распределяются между персоналом в зависимости от размеров получаемой заработной платы или стажа работы в данной фирме.

В 1980-1983 гг. приняты дополнительные законы о льготном налогообложении фирм, применявших схему SYE (Save of You Earn) распределения акций, по которой наемные работники имеют право в определенных размерах вкладывать деньги в покупку акций своей фирмы по фиксированной начальной цене. При этом предусматривается заключение контракта на 5-7 лет, в соответствии с которым владелец акций может реализовать их только по истечении срока его действия.

За первую половину 80-х годов удельный вес наемных работников во всех сферах экономики Великобритании, охваченных системами участия в прибылях, увеличился с 13 до 23%. Их доля особенно велика в таких сферах, как финансы (69%), торговля (34%), а также в ряде отраслей промышленности: электротехнике и приборостроении (32%).

В США наиболее распространенная форма участия наемного персонала в собственности предприятия - программы ESOP (Employee Stock Ownership Plan), получившие законодательное оформление в середине 70-х годов. Эти программы имеют свои особенности в каждой отдельной фирме, но их объединяют следующие общие принципы:

- фирма основывает траст-фонд (обычно за счет внешних займов), используемый для покупки акций фирмы у ее держателя или для выпуска дополнительных акций и последующего распределения их между персоналом;

- получаемая в результате дополнительная прибыль частично идет на погашение внешнего долга, частично выплачивается в качестве дивидендов;

- владельцы внутренних акций обладают частичным или полным правом голоса на собрании акционеров;

- владельцы внутренних акций обладают ограниченными правами владения: они не могут продавать акции на бирже или реализовывать их полную стоимость внутри фирмы до выхода на пенсию; в случае ухода с работы владелец внутренних акций получает компенсацию в зависимости от стажа работы в фирме - от 20 до 70% их стоимости.

- участниками программы могут быть все лица наемного труда, достигшие 21 года и проработавшие в данной фирме не менее одного года.

По данным обследований, средний доход наемного работника от участия в программах составлял около 10% его ежегодного заработка. За 20 лет накопления за счет владения внутренними акциями могут составить около 120 тыс. долл. Таким образом, программы “ESOP” дают наемным работникам существенные материальные выгоды.

В результате в США число фирм, в которых осуществляются данные программы, возросло с 1600 в 1974 г. до 10000 к 1990 г., а численность наемных работников, охваченных программами, увеличилась с 250 тыс. до 10 млн. человек.

Формы и методы участия в управлении - арена определенного противоборства между наемным персоналом фирм и их администрацией. В то же время само по себе участие в управлении все больше превращается в объективную необходимость для фирм. Исследования показали, что только комбинация участия в обоих видах - в собственности и управлении - позволяет добиться наиболее высоких экономических результатов.

Особым и наиболее интересным видом участия в собственности и управлении является такой случай, когда фирма целиком переходит в собственность ее персонала. Такая форма в целом не характерна. Переход фирмы в руки персонала чаще всего связан с предельной ситуацией, когда фирме грозит банкротство и ее выкуп - единственный способ для занятых в ней сохранить свои рабочие места. Но именно в этих экстремальных условиях наиболее полно проявляется понимание ответственности работников фирмы за ее судьбу, раскрывается творческий потенциал коллектива, осознающего себя реальным хозяином.

Я хочу привести пример с американской сталелитейной компанией “Уайртон стил”. В 1984 г. она оказалась на грани банкротства, а 7 тыс. ее работников - под угрозой безработицы. Чтобы спасти фирму, персонал решил выкупить ее. Под программу ESOP были получены значительные банковские ссуды. Для ознакомления новых владельцев с основными аспектами коммерческой деятельности предприятия были организованы краткосрочные курсы интенсивного обучения. В цехах были установлены телевизионные мониторы, позволяющие оперативно информировать персонал о ходе производственного процесса, сбыте продукции и финансовом положении фирмы. Превращение наемных работников в совладельцев, реально участвующих в принятии решений и разделяющих коммерческий риск, позволило резко поднять производительность труда и преодолеть крах фирмы. Через три с половиной года она превратилась в высокоприбыльную компанию с числом занятых 8,5 тыс. человек.

Приведенный мною пример демонстрирует высокую эффективность коллективного совладения фирмой ее наемными работниками. Однако наличие высокого “стартового порога” затрудняет переход крупных фирм в собственность их коллективов. Кроме того владельцы фирмы идут на ее продажу, как правило, лишь в экстремальной ситуации, когда им грозит банкротство. Для выкупа предприятия нужна также мощная финансовая поддержка со стороны банков и государства в виде долгосрочных кредитов и налоговых льгот. Поэтому данная форма управления не носит еще массового характера, но факт остается фактом и есть все основания полагать, что в ближайшее будущее ситуация изменится.

Заключение

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Они вызываются прежде всего уменьшением удельного веса и роли государственной формы собственности с присущими ей управленческими связями преимущественно “по вертикали” и административно-командными методами управления. Соответственно возрастает роль коммерческих структур, взаимосвязи между которыми строятся главным образом “по горизонтали”, на договорных основах. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятиями, а также к управленческим кадрам. Последние должны обладать не только профессиональными знаниями, но и организаторским искусством, специальной подготовкой в области экономики, социологии и психологии, менеджмента и маркетинга.

Глобализация экономики - важный фактор перемен, ожидаемых в менеджменте предприятий, и формирования новой модели управления. Ее главным элементом будут люди, способные решать проблемы сочетания интересов собственной страны и других государств, партнерства между бизнесом и государственными органами разных стран, конкуренции и сотрудничества в глобальном масштабе, этики и социальной ответственности бизнеса, интеграции культур народов, усиления роли человека как самого ценного из всех ресурсов, которыми располагает общество.

В заключении я хотел бы также отметить организацию аппарата управления фирмы как важную характеристику современной революции в менеджменте предприятий.

К новым прогрессивным формам организации управления можно отнести:

- проектную;

- программно-целевую;

- предметно-производственную;

- централизованную;

- линейно-масштабную;

- матричную формы.

Ограниченный рамками данной курсовой работы я не буду перечислять характеристики, так как на это уйдет много времени.

Из перечисленных форм в современных условиях наиболее актуальна матричная система управления. При ее использовании резко сокращаются горизонтальные связи, присущие функциональной системе управления, ускоряются процессы принятия решений и повышается ответственность за их реализацию, облегчается работа с кадровым составом. Нет необходимости доказывать, что в рыночных условиях и, особенно, в переходный период эффективность хозяйственной деятельности в огромной степени зависит от качества работы управленческого аппарата.

Список использованной литературы

1. Абалкин Л.И. Многообразие видов собственности и управление//ЭКО. - 1996. - N 1. - с. 2-10.

2. Багриновский К.А., Хрусталев Е.Ю. Новые информационные технологии//ЭКО. - 1996. - N 7. - с. 26-34.

3. Айкс Б., Ритерман Р. От предприятия к фирме: заметки по теории предприятия переходного периода//Вопросы экономики. - 1994. - N 8. - с. 31-39.

4. Афанасьев В. “Анатомия” отечественного малого бизнеса//РЭЖ. - 1994. - N 2. - с. 55-64.

5. Бабаева Л.В., Чирикова А.Е. Бизнес-элита России: образ мышления и типы поведения//ЭКО. - 1995. - N 1. - с. 117-145.

6. Блинов А. Российские проблемы и зарубежный опыт//МЭ и МО. - 1993. - N 9. - с. 125-129.

7. Вагулов Д.Д., Веснин В.Р. Стратегия планирования//Соц. - политический журнал. - 1993. - N 8. - с. 95-104.

8. Вагулов Д.Д. Фирма перестраивается//Соц. - политический журнал. - 1994. - N 3-6. - с. 139-147.

9. Вишняков Я., Гебхард П. Инновационный менеджмент//РЭЖ. - 1993. - N 10. - с. 72-78.

10. Демин А.А. Бизнес: слагаемые успеха//Вестник Спб ГУ. Серия 5. - 1994. - выпуск 1. - с. 27-40.

11. Доллан Э.Дж., Линдсей Д.Е. Микроэкономика. - Спб., 1994 - 448 с.

12. Непринцева Е. Фирма в рыночной экономике//РЭЖ. - 1993. - N 6. - с. 127.

13. Росвенский Ю.А. Концепция развития малого бизнеса в России//СПЖ. - 1994. - N 11-12. - с. 142-153.

14. Менеджмент на рубеже нового столетия//РЭЖ. - 1994. - N 11. - с. 47-56.

15. Скотт Дж.Г. Сила ума. Описание пути к успеху в бизнесе. - Киев: Внешторгиздат, 1991 - 194 с.

16. Современный менеджмент//РЭЖ. - 1996. - N 1. - с. 47-55.

17. Фионин В., Теремин А. Показатели эффективности управления//РЭЖ. - 1994. - N 8. - с. 60-65.

18. Черкашина Т.А. Теория фирмы - Ростов-на-Дону: РГЭА, 1996 - 61 с.

Размещено на Allbest.ru