Мотивация сотрудников к выполнению стратегии развития банка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Нижегородский колледж экономики, статистики и информатики - филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

(Нижегородский филиал МЭСИ)

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«Стратегический менеджмент»

Тема: Мотивация сотрудников к выполнению стратегии развития банка

Нижний Новгород 2010



Содержание

Введение

Глава I. Основные положения кадровой политики коммерческого банка

Глава II. Мотивация персонала коммерческого банка

2.1 Политика мотивации персонала

2.2 Социальная политика, как инструмент мотивации

Глава III. Кадровая и социальная политика на примере ОАО КБ «СЕВЕРГАЗБАНК»

Заключение

Список литературы



Введение

В основных разделах банковского менеджмента - экономическом, организационном, социальном, психологическом, правовом - мотивация трудовой деятельности персонала банка становится все более и белее актуальной.

В условиях понижения доходности банковских операций и ужесточения конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть найдены те резервы, которые позволят банку не только пережить трудные времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем.

Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной из важнейших функций современного руководителя. В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых банковских технологий и возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью творчески подходить к решению задач. В данной ситуации для достижения целей организации руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы - потребности и ценностные ориентации работника.

Имевшая место в начале 90-х эйфория в связи со снятием ограничений на материальное стимулирование и надежда на то, что хорошая зарплата решает все вопросы с мотивацией, привела к увеличению перекоса в пользу внешних побудительных факторов, которые еще во времена советской экономики доминировали над внутренними.

Очевидно, что в условиях рыночной экономики методы мотивации, в первую очередь система денежных поощрений и штрафов позволяет существенно уменьшить субъективизм в работе с персоналом. Однако сейчас каждый руководитель видит, какие изменения произошли в сотрудниках за последние несколько лет, как поменялись их запросы и приоритеты. К тому же ситуация на финансовых рынках заставляет изыскивать подходы к сокращению издержек, в том числе за счет фондов материального стимулирования. Поэтому необходимо восстановить (а где его не было - найти) разумный баланс между внутренними и внешними побудительными факторами.

Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников «базовых мотивов», таких как зарплата, безопасность, надежность и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа.

Проведенный опрос руководителей подразделений Московского банка Сбербанка России показал идентичность результатов, т.е. наши руководители, также как и их зарубежные коллеги недооценивают внутренние потребности работников в отношении к труду. Интересно отметить, когда руководители сами отвечают за себя, что их побуждает к эффективной деятельности, то они, как и работники, приоритет отдают второй группе факторов.

Более дифференцированный анализ мотивов к труду выявил, что существуют принципиальные отличия у работников мужчин и женщин, а также у разных возрастных групп работников Сбербанка. Для мужчин наиболее значимым мотивом является содержание и характер труда. Для молодых специалистов Сбербанка большое значение имеет возможность совмещать учебу и работу. Для женщин, имеющих семью, значимой является возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми.

Руководители (как наши, так и зарубежные) часто недооценивают такие стимулы к труду, как: четкая постановка задач и организация работы, положительный результат в работе, своевременная информированность, хорошая психологическая атмосфера в коллективе, а также факторы, дестимулирующие работников к труду: необоснованную критику, отсутствие признания, некомпетентность руководителя, перегруженность или недогруженность работой, неясность функций, целей.

Известный японский менеджер А. Морита обращал внимание руководителей на необходимость учитывать внутренние мотивы работников к труду: «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею».

Сотрудник должен обладать известной свободой действий, иметь возможность самостоятельного выбора путей решения задачи, и, в то же время, должен жестко вписываться в существующие технологии, при этом хорошо понимая не только цели своей деятельности, но и цели своего подразделения, а также цели и приоритеты банка в целом.

Таким образом, новые банковские технологии требуют новых, соответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудников банка.

У каждого руководителя (в особенности, если у него достаточный стаж работы в руководящей должности) имеются свои представления об эффективных методах мотивации. Как правило, это недостаточно систематизированные знания, почерпнутые из книг по руководству персоналом, из различного рода «внутрифирменных» памяток и положений, из опыта общения с другими руководителями. Кроме того, эти знания подкрепляются представлениями о «наиболее работающих» методах, доказавших свою эффективность в практике повседневного руководства персоналом.



Глава I. Основные положения кадровой политики коммерческого банка

Кадровая политика -- целостная долгосрочная стратегия управления персоналом Банка, основная цель которой заключается в полном и своевременном удовлетворении потребностей Банка в трудовых ресурсах необходимого качества и количества.

Основные задачи кадровой политики:

· Оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений Банка;

· Создание эффективной системы мотивации сотрудников Банка;

· Создание и поддержание жесткого организационного порядка в Банке, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины;

· Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев;

· Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Банка.

Реализация кадровой политики, методы и способы решения кадровых задач

Оптимизация кадрового состава Банка

Оптимизация кадрового состава предполагает осуществление ротаций сотрудников, как внутренних, т. е. осуществление должностных перемещений сотрудников внутри Банка, так и внешних, т. е. увольнение сотрудников, не соответствующих по своим качествам и профессиональным компетенциям тем требованиям, которые предъявляются к сотруднику на конкретном рабочем месте или должности.

Оценка профессионального уровня и качества выполнения функциональных обязанностей сотрудников проводится в соответствии с разработанной и утвержденной процедурой периодических аттестаций.

Реализация принципа профессионализма и личностных компетенций осуществляется через многоступенчатую процедуру отбора и приема на конкурсной основе. При этом, оценка профессиональных компетенций кандидата осуществляется непосредственным начальником будущего сотрудника (первая ступень) и курирующим Заместителем Председателя Правления (вторая ступень). Оценка личностных и социально-психологических качеств кандидата проводится руководителем Службы персонала (менеджером по отбору), заключение по соответствию данных качеств требованиям Банка и по соответствию кандидата корпоративной культуре Банка доводится до сведения руководства Банка.

Оптимизация кадрового состава осуществляется следующим образом:

· Определяется необходимый и достаточный количественный состав подразделений, исходя из функциональных задач и объема выполняемых работ;

· Определяются квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам;

· Осуществляется поиск и подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, к их личностным, профессионально важным психологическим и социальным качествам.

Иные принципы подбора сотрудников, такие как общность по предыдущим местам работы с руководителем подразделения Банка, родственные связи, приятельские отношения, личная преданность, другое, как правило, не допускаются.

Процедура поиска, подбора и приема новых сотрудников регламентируется внутренним нормативным документом -- «Положением о приеме новых сотрудников».

Создание эффективной системы мотивации труда

Задача создания и развития эффективной системы мотивации заключается в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого сотрудника Банка в достижении планируемой результативности личной трудовой деятельности, а по возможности и в улучшении результатов по сравнению с планируемыми.

Основным компонентом системы мотивации сотрудников Банка является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения -- равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности.

Создание и поддержание жесткого организационного порядка в Банке

Важнейшим условием достижения стратегических целей Банка является безусловное выполнение всеми сотрудниками Банка своих должностных обязанностей, жесткое соблюдение трудовой и производственной дисциплины, требовательность руководителей к подчиненным, безусловное выполнение подчиненными распоряжений, указаний и поставленных руководителями рабочих заданий. Основой исполнительности является организационный порядок в Банке, когда сотрудники знают и выполняют свои должностные обязанности, зафиксированные в должностных инструкциях, руководители несут ответственность за принятые решения в рамках своей зоны ответственности, планирование, отчетность и контроль за исполнением принятых решений осуществляется в соответствии с принятыми и утвержденными правилами, методиками и инструкциями.

Правила производственного поведения регламентируются «Правилами внутреннего трудового распорядка», этические нормы делового поведения в Банке «Кодексом корпоративного поведения», должностные обязанности, права и ответственность в должностных инструкциях, положениях и регламентах Банка.

Если организационный порядок является основой деятельности Банка, то любые нарушения данного порядка будут рассматриваться как серьезный проступок, подлежащий соответствующему наказанию как экономического, так и административного характера, вплоть до увольнения виновного сотрудника.

Создание и развитие в Банке системы обучения и повышения квалификации

Высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников Банка должен поддерживаться и развиваться в системе постоянного обучения и повышения квалификации. Основной упор в данном процессе делается на внутрикорпоративное обучение, которое может выступать в разнообразных формах: обучение на рабочем месте, наставничество, внутрифирменные семинары и тренинги. Стремление сотрудников к повышению квалификации будет поддерживаться, и стимулироваться руководством Банка как морально, так и материально. Банк будет компенсировать обучение сотрудников тем знаниям и умениям, которые необходимы для более эффективной работы в Банке и отвечают потребностям функционирования подразделений.

Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Банка

Укрепление корпоративной культуры должны проводится через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников Банка чувства общности, принадлежности к Банку, лояльности и надежности в работе. Создание положительного имиджа как вне, так и внутри Банка будет способствовать воспитанию и пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в коллективе Банка.

Основная ответственность за эффективную реализацию кадровой политики Банка возлагается на Службу персонала Банка, которая в тесном взаимодействии с подразделениями и руководителями, будет осуществлять поставленные кадровые задачи.



Глава II. Мотивация персонала коммерческого банка

кадровый мотивация банк руководство

С позиции стратегии, направленной на формирование сильного банка, центральным вопросом является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности банковского персонала в эффективной работе. Менеджмент и маркетинг, высокопроизводительный труд могут состояться на деле только тогда, когда решен именно этот вопрос.

Мотивация к труду может осуществляться через принуждение, страх. Страх способен сделать свое дело, но при этом он порождает другие желания, совсем не совпадающие с желаниями других. Вопрос, однако, состоит в том, чтобы желание достичь конечного результата было всеобщим. Как же сделать так, чтобы без принуждения, без страха банковский коллектив был единым в своем желании достичь более эффективной работы?

Решить эту проблему можно с помощью морально-психологических методов стимулирования работников к труду. Они включают следующие основные элементы.

Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности.

Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству банка, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.

Награждение работников за особые трудовые заслуги орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и званий, лучших по данной профессии, объявление благодарности.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице.

Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

Перечисленные морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после нескольких лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность в работе падает.

Остается одно - мотивация к труду через надежду получить высокую выгоду. Там, где этот принцип применяется последовательно, результаты не заставляют себя ждать. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый сотрудник и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным к этому результату, эффект приходит незамедлительно.

Существуют десятки приемов, реализующих эту идею. Банки, например, практикуют акционирование своего капитала, разрабатывают высокоэффективную систему премирования, предоставляют разнообразные льготы своим сотрудникам. Однако главное все же не это, а обеспечение высокой заработной платы персоналу. Банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Никто не пойдет на другую работу, если в банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда. Каждый будет держаться за такую работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что он будет достаточно вознагражден за свой труд. Однако не стоит повышать оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Здесь начинает действовать неписаный экономический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Повышение оплаты труда должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую заработную плату следует платить лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы банка в целом, действительно увеличивает банковский продукт и доходность кредитного учреждения.

Политика мотивации персонала нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, к более интенсивному и продуктивному труду, к творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к труду обусловили: повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения, использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

2.1 Политика мотивации персонала

Главная цель политики: создание у всех категорий сотрудников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем, трудовых результатов.

Методические требования к политике:

· использование прикладных инструментов мотивации персонала, обеспечивающих прямую зависимость заработка большинства сотрудников от достигнутых трудовых результатов;

· дифференциация механизма мотивации персонала с учетом особенностей трудовой деятельности различных профессиональных категорий сотрудников;

· обеспечение высокой функциональности механизма мотивации путем отказа от широкой номенклатуры используемых инструментов и сложных методик распределения основных и дополнительных выплат между сотрудниками;

· обеспечение конфиденциальности информации о конкретных размерах основного заработка и большинства видов дополнительных выплат конкретным сотрудникам.

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением стратегических приоритетов в области основной оплаты труда персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на использование традиционного механизма основной оплаты труда.

Принцип реализации: вариант предполагает, что основная оплата труда всех сотрудников банка осуществляется с использованием фиксированных в трудовом договоре должностных окладов, выплачиваемых в соответствии с фактически отработанным временем.

Преимущества:

· наиболее простая для руководителей и привычная для персонала отечественных банков форма основной оплаты труда;

· отсутствие угрозы трудовых конфликтов по вопросам, связанным с основной оплатой труда.

Недостатки:

· неадаптированность к трудовому менталитету россиян (оплата не результата, а процесса трудовой деятельности, иногда - его имитации);

· невозможность обеспечить прямую взаимосвязь между размерами основной оплаты труда и фактическими результатами деятельности сотрудника в расчетном периоде;

· невозможность применения прямых экономических санкций в отношении основной оплаты труда сотрудника, виновного в конкретных нарушениях должностных обязанностей в расчетном периоде.

Рекомендации по применению:

· как приоритетный вариант рекомендуется использовать в специализированных и небольших по размерам банках, с высокой корпоративной культурой и сложившейся идеологией корпоративного духа;

· в большинстве кредитных организаций вариант рекомендуется использовать лишь в отношении ограниченных по численности категорий наемных работников - руководителей, экспертов и младшего обслуживающего персонала;

· в штатном расписании банка по каждой из должностей целесообразно устанавливать очень широкий диапазон этих окладов, что позволит в дальнейшем повышать уровень оплаты труда без перевода сотрудника на новую должность.

ПРИМЕЧАНИЕ: нарушение последней рекомендации часто приводит либо к появлению в структурных подразделениях большого числа должностей руководите лей нижнего звена и ведущих специалистов, фактически выполняющих исполнительские функции, либо к инициативному увольнению сотрудников, достигших пре дела установленного по их должности оклада.

Вариант 2: приоритетная ориентация на использование механизма основной оплаты труда, ориентированного на фактические результаты деятельности сотрудников.

Принцип реализации: Вариант предполагает, что основная оплата труда большинства сотрудников банка (исполнители, руководители и специалисты нижнего звена) осуществляется с использованием специальных схем, сочетающих небольшой фиксированный должностной оклад и многократно превышающую его доплату за эффективность. Указанная доплата находится в прямой зависимости от фактических результатов трудовой деятельности сотрудника и в зависимости от характера его трудовой деятельности устанавливается:

· либо в фиксированном размере и подлежит уменьшению в случае выявленных нарушений в трудовой деятельности сотрудника в течение расчетного периода;

ПРИМЕР: в трудовом договоре устанавливается фиксированный должностной оклад и доплата за эффективность в нетрадиционной для нашей стране про порции 1: 10 (например - оклад 1200 руб., доплата 12000 руб.). В соответствии с Трудовым Кодексом оклад начисляется в соответствии с фактически отработанным временем и не подлежит уменьшению при наличии претензий к результатам труда. Доплата выплачивается в полном объеме лишь при отсутствии в расчетном месяце нарушений функциональных обязанностей (отраженных в разделе Ответственность должностной инструкции сотрудника).

· либо процентом от величины фактического дохода, обеспеченного сотрудником работодателю в течение расчетного периода.

ПРИМЕЧАНИЕ: подобная форма оплаты труда может использоваться лишь в отношении ограниченной категории сотрудников банка, например, дилеров, риэлторов, консультантов. Причитающийся процент от обеспеченного ими дохода фиксируется в трудовом договоре.

Преимущества:

· возможность успешного противодействия негативному менталитету россиян в рассматриваемой области;

· появление в подсистеме эффективного инструмента прямой мотивации персонала к обеспечению как минимум заданных результатов работы.

Недостатки:

· необходимость юридически корректного оформления рассматриваемых схем основной оплаты труда во внутренних регламентах банка и в трудовом контракте сотрудника;

· высокая вероятность трудовых конфликтов в процессе адаптации трудового коллектива к новому порядку оплаты.

Рекомендации по применению:

· в качестве приоритетного варианта рекомендуется в большинстве отечественных банков;

· целесообразно дополнение данных схем специальными формами материального поощрения (принцип сочетания кнута и пряника).

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением стратегических приоритетов в области дополнительной оплаты труда персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на традиционный подход к организации премирования персонала.

Принцип реализации: вариант предполагает, что размер основных премий (по результатам квартала и года) сотрудников банка прямо свя зан с величиной фиксированных должностных окладов.

Преимущества:

· наиболее простая для руководителей и привычная для персонала отечественных банков форма премирования;

· отсутствие угрозы трудовых и личностных конфликтов по вопросам, связанным с распределением таких премий.

Недостатки:

· отсутствие мотивирующего эффекта за счет фактического превращения премии в фиксированную надбавку к должностному окладу;

· искажение рыночной идеологии мотивации персонала - премия выплачивается не за обеспеченный сотрудником дополнительный эффект, а за отсутствие нарушений в расчетном периоде.

Рекомендации по применению: в силу специфического менталитета отечественного персонала вариант не целесообразен для большинства российских банков.

Вариант 2. Приоритетная ориентация на премии, не зависящие от размеров должностного оклада.

Принцип реализации: вариант предполагает, что основные премии сотрудникам банка выплачиваются за выполнение функций, не предусмотренных должностными инструкциями, а также за обеспечение работодателю незапланированного экономического эффекта.

Преимущества:

· эффективная мотивация персонала к обеспечению лучших, нежели установлено, результатов трудовой деятельности;

· внедрение рыночной идеологии мотивации персонала.

Недостатки:

· необходимость разработки специальных методик и механизмов дополнительной мотивации;

· повышенная вероятность трудовых и личностных конфликтов на стадии внедрения новых механизмов дополнительной мотивации персонала.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для большинства отечественных банков.

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением стратегических приоритетов в области моральной мотивации персонала.

Вариант 1. Ориентация на использование исключительно инструментов экономической мотивации.

Принцип реализации: Вариант предполагает, что банк отказывается от использования на корпоративном уровне формализованных процедур моральной мотивации сотрудников. Функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям структурных подразделений.

Преимуществом варианта является его простота с позиции службы персонала, избавленной от необходимости участвовать в разработке и реализации соответствующих механизмов.

Недостатки:

· игнорирование особенностей менталитета отечественного персонала, с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия;

· невозможность обеспечить эффективную координацию двух по литик кадровой стратегии банка - мотивационной и социальной, роль связующего элемента между которыми могут выполнять именно инструменты моральной мотивации.

Рекомендации по применению: вариант не целесообразен для большинства отечественных банков.

Вариант 2. Ориентация на использование, в том числе, и инструментов моральной мотивации.

Принцип реализации: Вариант предполагает, что в системе управления персоналом используются инструменты как экономической, так и моральной (психологической) мотивации. Приоритет, естественно, отдается экономическим инструментам.

Преимущества:

· появление в распоряжении администрации дополнительного на бора инструментов персонифицированного и группового воздействия на сотрудников, адаптированных к особенностям трудового менталитета отечественного персонала;

· возможность обеспечить эффективную координацию двух поли тик кадровой стратегии банка - мотивационной и социальной, роль связующего элемента между которыми будут выполнять инструменты моральной мотивации.

ПРИМЕР: для поощрения победителей соревнования между филиалами банка могут использоваться сразу три группы инструментов (методов):

¦ инструменты экономической мотивации (например, повышающий коэффициент квартальной премии);

¦ инструменты социальной мотивации (например, оплаченная банком дорогостоящая экскурсия или краткосрочный тур для всех сотрудников филиала);

¦ инструменты моральной мотивации (например, коллективная фотография сотрудников филиала с президентом банка и его письменная благодарность).

Недостатки:

· необходимость разработки специальных методик и номенклатуры инструментов моральной мотивации;

· угроза личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе к реализации рассматриваемого механизма.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен для большинства отечественных банков.

2.2 Социальная политика, как инструмент мотивации

Главные цели политики:

· обеспечить дополнительные условия для формирования и поддержания в трудовом коллективе банка корпоративного духа и общего позитивного психологического климата;

· обеспечить наличие в системе управления персоналом дополни тельного набора мотивационных инструментов группового и индивидуального характера.

Основные инструменты политики:

· формы индивидуальной социальной поддержки, ориентированные лишь на наиболее ценных для банка сотрудников (имеют исключительно мотивационную направленность);

· формы коллективной социальной поддержки, ориентированные на весь коллектив банка (имеют исключительно психологическую направленность);

· формы групповой социальной поддержки , ориентированные на всех членов коллективов конкретных подразделений банка, заслуживших особую благодарность администрации (имеют комбинированную, т.е. мотивационную и психологическую направленность).

Основные методические требования к политике:

· в отличие от социальной политики государства, социальная политика субъектов предпринимательства приоритетно ориентирована на поддержку наиболее ценных для работодателя (т.е. высокооплачиваемых) категорий сотрудников;

· при наличии в банке профсоюза его руководители могут участвовать в реализации социальных программ, финансируемых за счет банка-работодателя, но не должны определять соответствующую политику или распределять конкретные формы поддержки между подразделениями и сотрудниками;

· в коллективном и индивидуальных трудовых договорах может содержаться упоминание о возможности социальной поддержки со стороны работодателя, но не должны гарантироваться какие-либо конкретные ее формы помимо законодательно установленных (исключение составляют индивидуальные социальные пакеты наиболее ценных сотрудников).

ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетных форм социально-экономической поддержки персонала.

Вариант 1: приоритетная ориентация на использование форм социальной поддержки коллективной направленности.

Принцип реализации: Вариант предполагает, что основным принципом рассматриваемой политики банка выступает равенство всех членов его коллектива как объектов социальной поддержки. Исключение составляют только представители дирекции и ведущие эксперты организации, имеющие право на индивидуальные социальные пакеты.

Преимущества:

· обеспечивают позитивный психологический эффект и способствуют, таким образом, формированию в трудовом коллективе отношений корпоративного духа;

· просты и удобны в использовании, не требуют привлечения руководителей структурных подразделений банка.

Недостатки:

· не обеспечивают мотивирующего эффекта;

· имеют постоянный и гласный характер, в обычных условиях не подлежат оперативному регулированию с учетом текущего финансового положения работодателя.

Рекомендации по применению:

· в качестве приоритетного варианта не рекомендуется использовать ни одной группе банков;

· в ограниченном масштабе целесообразно использовать в качестве инструмента поддержания корпоративного духа.

ПРИМЕЧАНИЕ: в современных отечественных условиях указанные льготы не рекомендуется отражать в индивидуальных трудовых договорах. В них достаточно ссылки о распространении на всех сотрудников банка социальных гарантий в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства.

Вариант 2: приоритетная ориентация на использование форм социальной поддержки индивидуальной и групповой направленности.

Принцип реализации: вариант предполагает, что основным принципом рассматриваемой политики банка выступает приоритет мотивационной, а не психологической ориентации социальной поддержки.

Преимущества:

· обеспечивают руководителям дополнительный инструмент экономической мотивации группового и индивидуального воздействия;

· объем соответствующих затрат может оперативно регулироваться работодателем в зависимости от текущего финансового состояния.

Недостатки:

· индивидуальные льготы не всегда соответствуют трудовому менталитету россиян, следовательно, требуют конфиденциальности;

· требуют вовлечения в процесс организации социально-экономической поддержки руководителей высшего и среднего звена, а также наличия специальных механизмов оценки.

Рекомендации по применению:

· в качестве приоритетного варианта рекомендуется для любых банков, вне зависимости от уровня рентабельности;

· при наличии у банка финансовых возможностей должен дополняться хотя бы минимумом социальных льгот коллективного характера.

ПРИМЕЧАНИЕ: льготы группового характера особенно эффективны для корпоративных банков с развитой филиальной сетью. Наличие их позволяет с выгодой для работодателя реанимировать механизм соревнования между структурными подразделениями (филиалами), потерявший эффективность еще в советский пери од именно из-за отсутствия экономической мотивации.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного варианта организации психологической поддержки персонала.

Вариант 1: ориентация на использование штатного психолога.

Преимущества:

· большая степень доверия со стороны сотрудников банка к своему коллеге, нежели к специалистам сторонней фирмы;

· большая оперативность действий психолога в случае возникновения кризисной ситуации;

· лучшие возможности воздействия на штатного психолога со стороны администрации.

ПРИМЕЧАНИЕ: практика показывает, что эффективность работы штатного психолога банка резко повышается в случае использования им двух источников:

· информации, самостоятельно собранной им традиционными методами;

· информации, полученной от службы безопасности, которая несмотря на сомнительность методов ее получения, как правило, более объективно отражает состояние психологического климата в трудовом коллективе банка.

Недостатки:

· угроза влияния на выводы и рекомендации штатного психолога субъективных факторов, вытекающих из его личных отношений с сотрудниками и руководителями структурных подразделений;

· в небольших банках угроза неполной загрузки психолога.

Рекомендации по применению:

· в качестве приоритетного варианта целесообразно использовать в достаточно крупных кредитных организациях;

· при наличии финансовых возможностей целесообразно дополнять данный вариант регулярным привлечением специализированной консалтинговой фирмы для проведения независимого обследования состояния психологического климата в банке.

Вариант 2: ориентация на услуги специализированных центров психологического консалтинга.

Преимущества:

· более высокий уровень квалификации психологов, работающих в специализированных консалтинговых фирмах крупных городов России;

· отсутствие личной заинтересованности приглашенного со стороны специалиста в сокрытии тех или иных фактов.

Недостатки:

· высокая стоимость соответствующих услуг и не всегда высокая квалификация психологов периферийных консалтинговых центров;

· меньший уровень доверия к сторонним психологам со стороны сотрудников банка.

ПРИМЕЧАНИЕ: в российских условиях основным сдерживающим фактором использования услуг сторонних консультантов является угроза утечки конфиденциальной информации в конкурирующие банки.

Рекомендации по применению:

· в качестве приоритетного варианта целесообразно использовать небольшим и средним банкам с достаточно высокой рентабельностью;

· взаимодействие с такими центрами целесообразно строить на основе отношений стратегического партнерства (при подтверждении качества оказываемых ими услуг).

Вариант 3: ориентация на обеспечение регулярной психологи ческой поддержки лишь руководителям высшего звена.

Преимущество: наименее затратный для банка вариант по данному направлению управления персоналом.

Недостатки:

· практическая невозможность реализации требования о формировании в трудовом коллективе отношений корпоративного духа;

· высокая вероятность систематических потерь от состоявшихся психологических конфликтов в трудовых коллективах и индивидуальных ошибок сотрудников, работающих в условиях постоянного стресса.

Рекомендации по применению: вариант целесообразно использовать только в низкорентабельных банках.

ТРЕТИЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного варианта организации взаимодействия администрации с профсоюзом.

Вариант 1: приоритетная ориентация на жесткую конфронтацию с профсоюзом.

Преимущество: отсутствие каких-либо проблем, связанных с профсоюзом, как результат реализации принципа нет профсоюза - нет и проблемы.

Недостаток: при неуспехе политики выдавливания профсоюза из банка - регулярные проблемы, решаемые исключительно в судебном порядке.

Рекомендации по применению:

· в качестве стратегического приоритета данный вариант не целесообразен ни для одного банка;

· допускается противодействие попыткам внедрения отраслевого или регионального профсоюза в банке, подавляющее большинство трудового коллектива которого не заинтересовано в этом и открыто обозначило свою позицию.

Вариант 2: приоритетная ориентация на активное сотрудничество с профсоюзом.

Преимущества:

· возможность делегировать профсоюзу часть функций администрации по социально-экономической и психологической поддержке персонала;

· возможность использовать профсоюз в качестве посредника между администрацией и сотрудниками при возникновении любых конфликтов.

Недостатки:

· угроза вмешательства профсоюза в оперативное управление персоналом и связанное с этим потенциальное снижение его эффективности;

· добровольный отказ администрации от использования некоторых инструментов управления (социальных, психологических) исключительно в своих интересах.

Рекомендации по применению:

· в качестве стратегического приоритета вариант целесообразен для банков, основным собственником которых является государство;

· допускается применение данного варианта в небольших банках с полностью подконтрольными администрации лидерами профсоюза.

Вариант 3: приоритетная ориентация на гласное и этичное взаимодействие сторон на основе четкого разграничения полномочий.

Преимущество: возможность использовать позитивный потенциал общественных организаций без угрозы вмешательства их в действия администрации (за исключением случаев прямого нарушения трудового законодательства).

Недостаток: на первом этапе становления подобных отношений - возможные конфликты с профсоюзом.

Рекомендации по применению: в качестве стратегического приоритета вариант целесообразен для большинства банков.

ПРИМЕЧАНИЕ: рассмотренный выше подход не является обязательным элементом кадровой стратегии современного банка. В отличие от других отраслей профсоюзы не получили широкого распространения в сфере финансовой деятельности. Отсутствуют они и в большинстве отечественных кредитных организаций. Поэтому собственную политику в отношении профсоюза приходиться формировать администрации лишь немногих российских банков.



Глава III. Кадровая и социальная политика на примере ОАО КБ «СЕВЕРГАЗБАНК»

Кадровая и социальная политика ОАО КБ «СЕВЕРГАЗБАНК» формируются в соответствии со стратегией развития Банка. В основе кадровой политики - принцип взаимосвязи высоких результатов деятельности Банка с созданием эффективной команды профессионалов. За 15 лет в Банке сформировался уникальный коллектив со своей историей и определенными традициями. По состоянию на 31 декабря 2009 г.

Число наших сотрудников составило 1 541 человек, в том числе в головном банке 452 человека. Чтобы обеспечить дальнейший рост, мы постоянно и активно привлекаем новых специалистов, которые идентифицируются с нашей целью - высококачественным банковским обслуживанием.

Опытные сотрудники повышают свою квалификацию на открытых семинарах по различным специализациям, а также активно участвуют в банковских конференциях.

Персоналу Банка предоставляются возможности для самообразования, самосовершенствования и продвижения по службе. Мы развиваем тех, кто обладает ценными для Банка качествами, успешно справляется с работой, проявляет инициативу и заинтересован в развитии своей карьеры. Для поддержания в нашем большом коллективе командного духа в Банке проводятся корпоративные мероприятия.

Основными принципами кадровой политики Банка являются:

· ориентация на решение основных стратегических целей Банка;

· отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу;

· создание условий для эффективной работы персонала Банка;

· обеспечение достойных условий работы и оплаты труда, способствующих стабилизации коллектива и закреплению кадров;

· безотлагательность, оперативность и гласность в принятии решений о поощрениях и взысканиях;

· привлечение персонала к обсуждению и решению общебанковских вопросов;

Ключевыми направлениями кадровой политики Банка являлись:

· организация работы команды высокопрофессиональных специалистов, каждый из которых вносит вклад в развитие Банка и связывает личные интересы с интересами Банка;

· принятие и реализация кадровых решений с учетом перспектив развития Банка, эффективной деятельности в интересах потребителей Банка.

В 2009 году в Банке решались такие основные задачи кадровой политики, как:

· перспективное и текущее планирование по кадровому обеспечению в зависимости от стратегии развития Банка;

· организация работы по обеспечению Банка квалифицированными кадрами;

· координация кадровой работы в обособленных подразделениях Банка;

· развитие корпоративной культуры.

В своей кадровой политике Банк делает ставку на энергичных образованных людей, неизменно доброжелательных и терпеливых с клиентами, приветливых и отзывчивых по отношению друг к другу.

Социальный пакет для работников ОАО КБ «СЕВЕРГАЗБАНК» включает ДМС, которое является важнейшим фактором мотивации персонала и неотъемлемой частью социальной политики Банка. Работникам предоставляются услуги стоматологии, обслуживание в частных клиниках и другие.

Социальная программа Банка для работников также предусматривает:

· льготы на кредитные продукты банка, на данный момент это потребительское и ипотечное кредитование;

· льготные условия посещения фитнес-клубов, оздоровительных центров.

Существуют и пользуются большой популярностью у работников ОАО КБ «СЕВЕРГАЗБАНК» занятия йогой и спортивными танцами.



Заключение

Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это решение комплекса вопросов, которые, в конечном счете, приводят к эффективному труду аппарата, выполняющему функции в соответствии с Законом «О Центральном банке РФ» и с конституцией. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полную меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава учреждения.

Принцип подбора и расстановки персонала предусматривает разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, его конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка.

Условия найма и увольнения определяются конкретными правилами, по которым банк набирает и увольняет персонал. Эти правила содержат определенные требования к персоналу. При найме: профессиональная подготовка, уровень образования, возраст, рекомендации с прошлых мест работы, размер предлагаемой заработной платы. Уровень молодых кадров определяется в основном по степени полученного образования, а уровень кадров старших возрастов - по уровню профессиональной подготовки и опыту работы в банковской сфере. В условиях увольнения в основном учитываются такие факторы как нарушение банковской этики и дисциплины, безынициативность, отсутствие стремления повышать квалификацию, выдача банковских тайн.

Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала банка на всех уровнях либо в рамках самого банка, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях.

Оценка персонала и его деятельности предусматривает анализ работы банковского персонала в течение определенного периода (1 -2 года) на всех уровнях с целью повышения эффективности его деятельности. После анализа и оценки работы персонала руководством банка принимаются определенные решения в области кадровой политики, которая может заключаться в ротации кадров, увольнении, направлении на учебу и поощрении или санкциях.

При рассмотрении перспективных направлений в работе с кадровым потенциалом банка в первую очередь, на мой взгляд, следует думать о развитии корпоративного духа, культуры среди сотрудников банка и о расширении мотивации сотрудников, особенно в плане самовыражения и самореализации.

Банк, как и любая другая коммерческая структура, имеет свою идеологию выживания и закрепления на рынке, в которую сегодня явно не вписывается либеральная политика работы с персоналом. Действует принцип жесткий, но справедливый - доказывай делом, ежедневной работой, чего ты стоишь, насколько предан идеям банка и можешь ли действовать профессионально в непростых условиях становления рыночных отношений в нашей стране.



Список литературы

1. Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в коммерческом банке. - М.: МЭСИ, 2005.

2. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2005.

3. Стратегический менеджмент / под ред. Петрова А.Н.- СПб:Питер, 2006.

4. Никонова И.А. Стратегия и стоимость коммерческого банка. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Размещено на Allbest.ru