Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Управление персоналом: понятия, сущность, цели, задачи, функции

1.2 Система управления персоналом в организации

1.3 Эффективность системы управления персоналом в организации

Глава 2. Анализ эффективности управления персоналом в ОАО «Синергия»

2.1 Общая характеристика компании «Синергия»: деятельность, история, основные вехи, оргструктура

2.2 Основные технико-экономические показатели ОАО «Синергия»

2.3 Анализ системы управления персоналом в компании

2.4 Оценка эффективности системы управления персоналом в ОАО «Синергия»

Глава 3. Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом в ОАО «Синергия»

3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления персоналом

3.2 Примерный план мероприятий по повышению эффективности управления персоналом

Заключение

Список литературы

Введение

персонал компания система организация

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

В работе по управлению персоналом, как правило, используют все факторы повышающие эффективность использования сотрудников, включая имеющие психологическую природу и обращенных к их ценностям, интересам и потребностям.

Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками до 80% своего рабочего времени.

Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России, как мне кажется, в первый ряд, несомненно, следует поставить повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий.

Объект - персонал предприятия.

Предметом данной работы является действующая в этой организации система управления персоналом.

Цель курсового проекта - повышение эффективности системы управления персоналом ОАО «Синергия».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом.

2. Проанализировать особенности этой системы в компании «Синергия».

3. Разработать рекомендации, которые повлияют на эффективность управления персоналом в данной организации.

Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом в современной организации

1.1 Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции

Определение «Управление персоналом» можно сформулировать как процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

То есть «Управление персоналом» представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.

После определения основных принципов управления персоналом можно показать как устроена схема структуры управления персоналом (табл. 1.).

Таблица 1. Принципиальная схема структуры управления персоналом

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки персонала	Формы оплаты труда	Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения	Пути повышения производительности труда	Рабочие бригады и их функции	Корпоративная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации	Поощрительные системы оплаты труда	Взаимоотношения в коллективе	Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
Оценка персонала и его деятельности		Взаимоотношения с профсоюзами

Более подробно структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

ь планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

ь набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

ь отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

ь определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

ь профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

ь обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

ь оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

ь повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

ь подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе - разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

ь трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

ь занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Целями управления персонала предприятия (организации) являются:

ь повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

ь повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

ь обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

ь обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

ь достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

ь полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

ь обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

ь закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

ь обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

ь согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

ь повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом, в том числе:

1. Планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку она по времени опережает все его функции;

2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения местоположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации;

3. Маркетинг персонала. Он направлен на обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров;

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня это превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течение всей его трудовой жизни;

6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

7. Мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей;

8. Руководство персоналом. Она «как функция управления персоналом призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое»;

9. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет того, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., а так же соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

10. Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

11. Обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

12. Освобождение персонала. Эта функция включает в себя не только объявление увольнения работника и оформление соответствующих документов, но и различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства;

13. Кадровое делопроизводство - сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала;

14. Управление информацией о сотрудниках. Современная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации;

15. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется в оценке результатов работы и аттестации работников;

16. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция подразумевает не только воздействие со стороны руководителей, но и развитие у сотрудников самоконтроля;

17. Управление конфликтами. Оно предполагает создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов;

18. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

19. Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

20. Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья;

21. Социальное обеспечение сотрудников;

22. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей усвоение сотрудниками этнических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;

23. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти;

24. Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала;

25. Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании персонала. Представители управления персонала непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.

В реальной жизни все элементы управления персоналом находятся во взаимодействии: его субъекты с помощью различных методов и средств выполняют необходимые для организации функции по управлению сотрудниками, реализуя при этом цели экономической и социальной эффективности. Управление персоналом как относительно самостоятельная сфера управления развивается и обогащается в ходе развития общества и деловых организаций.

1.2 Система управления персоналом в организации

Предприятие должно быть управляемо. Управление может эффективно осуществляться только при наличии на предприятии работников и структурных подразделений, занимающихся управлением.

Структура управления предприятием непосредственно зависит от его общей организационной структуры. Наличие на предприятиях функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления - это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи.

Обычно выделяют три уровня управления предприятием, которые представляются в виде иерархической пирамиды управления:

1. Руководители низшего звена (операционные руководители) - это лица, управляющие работниками, непосредственно осуществляющими производственные функции.

2. Руководители среднего звена - это руководители крупных подразделений, отделов или служб предприятия.

3. Руководители высшего звена отвечают за принятие решений, касающихся предприятия в целом или его основной части.

Система управления персоналом - это формирование, использование, стабилизация и управление.

Формирование (становление) персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

· установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;

· обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

· оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

соответствие численности работников объему выполненных работ;

согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

максимальная эффективность использования рабочего времени;

создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

организационную:

планирование источников комплектования кадрами;

информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

социально-экономическую - комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

воспроизводственную, обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства.

Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом.

Система управления персоналом состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

Все они связаны единой целью предприятия - повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись.

Планирование

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

· потребность в персонале;

· работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

· высвобождение излишней рабочей силы;

· затраты на рабочую силу и др.

Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации.

Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Чтобы проявить возможность совершенствования системы управления персоналом проводится интервью Интервью - беседа руководителя или кадрового работника с конкретным сотрудником или кандидатом с целью выявления его интересов и потребностей. или собеседование, которое проходит еще при приеме кандидатов в разных формах от стрессового (жесткого) до контактного (доверительного разговора). При таких собеседованиях, как правило, выявляются как характерные принимаемому человеку психологические, так и его профессиональные качества, что в дальнейшем помогает при мотивировании данного сотрудника.

Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании. Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура (кодекс) компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе.

В корпоративном кодексе, как правило, сформулированы:

· ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;

· философские, социальные и социально-экономические ценности организации;

· цели, которые декларирует компания;

· корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;

· особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а так же с клиентами компании;

· характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;

· требования к деловому костюму сотрудников компании.

Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.

Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

· профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

· требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

· штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

· документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

· системы целей как основы оргструктуры управления;

· общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

· штатного расписания;

· должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

1. характеристика организационного статуса должности (рабочего места) - место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;

2. содержание выполняемых задач - регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

3. описание рабочих требований к исполнителю - знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

4. права, ответственность, взаимосвязи рабочего места - отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается.

Мотивация

Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовлетворение от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

Именно о мотивации хотелось бы рассказать побольше, так как активное внедрение технологий, основанных на мотивации делают эффективной всю работу по персоналу организации.

Мотивация персонала - это создание среды обогащенной стимулами и возможностями, в которой человек актуализирует свои мотивы, удовлетворяет свои потребности, и при этом достигаются цели организации.

Насильно, директивно мотивировать сотрудников невозможно.

Система мотивации персонала в компании - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Сегодня возникла необходимость специальной подготовки в области управления персоналом ввиду того, что современный руководитель может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и (часто) клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. На практике многие компании столкнулись с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации.

Итак, чтобы не допускать и вовремя устранять типичные трудности в разработке и реализации системы мотивации в российских компаниях нужно все об этих трудностях знать. Поэтому они и перечислены в первой графе таблице 1.4. Их просто нужно запомнить, а еще лучше держать в работе под рукой. Использование справочных материалов, неких образцов при работе только приветствуется, поскольку помогает организовывать как мысли так и рабочее место. Из собственного опыта.

Для повышения эффективности деятельности организации и создания условий для инновационной деятельности и была разработана система управления персоналом. Причем в каждом коллективе она немного меняется, так как структура его может отличаться от организационных структур других коллективов.

1.3 Эффективность системы управления персоналом в организации

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Их обычно связывают с обеспечением эффективности всего предприятия и с этой точки зрения управление персоналом - деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации выделяют две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические.

К психологическим относится:

ь удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом;

ь мотивация членов коллектива;

ь авторитет руководителя;

ь самооценка коллектива.

К непсихологическим критериям относится:

ь действенность;

ь экономичность;

ь качество;

ь производительность;

ь нововведения;

ь прибыльность.

Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом» и «самооценка коллектива», во многом дублируют друг друга. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом.

Эффективность управления персоналом - это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках.

В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность».

Известные немецкие авторы Й. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт, трактуя эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом организационных целей и прежде всего производительности труда и рентабельности по принципу экономического использования ограниченных ресурсов. Ковалев В.В. в своих исследованиях рассматривает понятие «эффективность» как экономическую категорию и определяет ее как «относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта».

В общем виде, по мнению Ковалева В.В., содержание экономической эффективности процесса (EFF) выражается формулой:

, (1)

где EF- величина полученного экономического эффекта;

RC - величина ресурсов или затрат.

Годовой экономический эффект (EF) рассчитывается через произведение годового объема продукции на величину изменения себестоимости продукции с вычетом затрат на внедрение мероприятий. Экономический эффект может быть выражен через продуктивность (производительность) труда.

Продуктивность (Pt) определяется по отношению к затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а так же по отношению к суммарным затратам ресурсов. И определяется по формуле:

, (2)

где Pt - продуктивность труда;

О - объем продукции (услуг) произведенный за определенный промежуток времени в натуральных измерителях;

Т - затраты труда, выраженные в суммарных затратах рабочего времени на анализируемый промежуток времени.

Социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность в свою очередь имеет два основных измерения. Это ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видам потребностей:

ь потребности существования - включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище;

ь потребности взаимоотношений - включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально- психологический климат в коллективе);

ь потребности в росте (самовыражении) - может быть удовлетворена посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для определения социального эффекта используют следующие показатели:

ь заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами);

ь степень удовлетворенности персонала жильем;

ь текучесть кадров в организации;

ь анализ структуры причин увольнения;

ь показатель социальной напряженности в коллективе;

ь интенсивность обучения, подготовки и переподготовки сотрудников;

ь объем рацпредложений, внесенных работником.

Организационная эффективность - эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом.

Глава 2. Анализ эффективности управления персоналом в ОАО «Синергия»

2.1 Общая характеристика компании «Синергия»: деятельность, история, основные вехи, оргструктура

История компании «Синергия» берет свое начало в 1998 г. Юридически компания оформилась в 1999 г., когда было создано ОАО «Синергия-Восток». Центральная, управляющая компания ОАО «Синергия» зарегистрирована в декабре 2004 г. ОАО «Синергия» было создано в целях оптимизации корпоративной структуры, является прямым владельцем производственных активов и выполняет функции управляющей компании.

На первоначальном этапе развития «Синергия» формировала свой бизнес в области пищевой промышленности на Дальнем Востоке в качестве управляющей компании, приобретая предприятия с одновременной реализацией мер по оптимизации бизнес-процессов и повышению эффективности производств. Так, в частности, «Синергия» тесно сотрудничала с Европейским Банком Реконструкции и Развития и совершенствовала деятельность ОАО «Мясокомбинат Находкинский» и ОАО «Молочный завод «Уссурийский».

Начиная с 2002 г., «Синергия» концентрирует усилия на бизнес-направлении «Производство крепкого алкоголя». Компания приобретает контрольный пакет акций ликероводочного завода «Уссурийский бальзам», контролирующего значительную долю рынка алкогольной продукции Приморского края.

В 2003 году, «Синергия» пополнила свои активы контрольным пакетом акций Пермского вино-водочного завода «Уралалко». Приобретение уральского завода позволило компании выйти на региональный рынок алкогольной продукции Пермской области и значительно расширить продуктовую линейку ликероводочных изделий. С данного момента производство алкоголя становится основным приоритетом развития «Синергии».

В конце 2004 г., благодаря вхождению в состав «Синергии» «Архангельского ликероводочного завода», компания заняла прочные позиции на рынке алкогольных напитков Северного и Северо-Западного регионов страны.

В 2005 году «Синергия» приобретает контрольный пакет акций ликероводочного завода «Хабаровский», что позволило ей увеличить долю рынка алкогольных напитков в Дальневосточном Федеральном округе (ДВФО) и еще более расширить своё присутствие на федеральном уровне в целом.

2006 год ознаменовался для компании приобретением ведущих ликероводочных предприятий Нижегородской области - ЗАО «РООМ» и ОАО «Спиртзавод Чугуновский». В конце 2006 года в состав «Синергии» также вошел «Мариинский ликероводочный завод», занимающий значительную долю рынка Кемеровской области и других сибирских регионов.

В начале 2007 г. корзина брендов «Синергии» пополнилась водочной маркой «Белуга», выпускающейся в двух вариантах - «Белуга - золотая линия» и «Белуга классическая», которые являются абсолютными лидерами в сегментах Ультра Премиум и Супер Премиум, соответственно, среди российских производителей.

Помимо этого, в мае 2007 года компания добавила к своим активам 100% акций подмосковного завода «Традиции качества», входящего в 10-ку крупнейших российских производителей ЛВИ по объемам отгруженной продукции (по итогам первого полугодия 2007 г.) и выпускающего одну из наиболее популярных водок федерального масштаба - «Беленькую», а также водку «Аз». С приобретением этого актива компания закрепила свои стратегические позиции в Центральном регионе России и Подмосковье, а также на общефедеральном уровне. Кроме того, за счет данной сделки, по итогам 6 месяцев 2007 года, «Синергия» вошла в тройку крупнейших российских производителей ликероводочных изделий.

Миссия компании «Синергия» заключается в содействии процессам интеграции современной бизнес-культуры в российскую деловую среду. «Синергия» развивает бизнес не только с намерением извлечения прибыли, но и с целью способствовать достижению успеха партнерами, клиентами, сотрудниками компании, а также обществом в целом.

Открытое акционерное общество «Синергия» - одна из лидирующих компаний российского алкогольного рынка, стратегическим направлением деятельности которой является выпуск ликероводочной продукции. ОАО «Синергия» структурировано как холдинг, в который, в настоящее время, входят 7 ликероводочных заводов, а также ряд предприятий в области пищевой промышленности. В ОАО «Синергия» работают более 7000 сотрудников.

Центральный управляющий офис компании «Синергия» расположен в Москве. «Синергия» обладает сбалансированным портфелем торговых марок, обеспечивающих присутствие продукции компании во всех ценовых сегментах. Основными брендами «Синергии» являются: «BELUGA», «Русский лёд», «Мягков», «Беленькая», «Белое озеро» и «Государев заказ».

ОАО «Синергия» включает 16 предприятий в 7 регионах Российской Федерации. Среди основных предприятий компании: ООО «Традиции качества» (г. Краснознаменск, Московская обл.), ОАО «Уссурийский бальзам» (г. Уссурийск), ОАО «Ликеро-водочный завод «Хабаровский» (г. Хабаровск), ОАО «Пермский вино-водочный завод УРАЛАЛКО» (г. Пермь), ОАО «АЛВИЗ» (г. Архангельск), ЗАО «РООМ» (г. Нижний Новогород), ОАО «Мариинский ЛВЗ» (г. Мариинск). Предприятия компании работают в соответствии с нормативными актами, регламентирующими деятельность ликероводочных заводов, а также внедряют международный стандарт управления ISO 9001-2000.

В общей сложности, ликероводочные заводы, входящие в компанию «Синергия», производят около 50 видов водок различных качественных и ценовых групп; два десятка видов горьких и сладких настоек на основе растений и ягод; несколько видов бальзамов. Ассортимент предприятий компании включает ром, коньяк, джин, ликер, а также вина и другие слабоалкогольные напитки. Вспомогательным направлением деятельности «Синергии» является производство продуктов питания.

ОАО «Синергия» является открытой компанией, публикуя отчетность по МСФО с 2003 г., а также крупным налогоплательщиком. Так, по итогам 2009 г., компания выплатила налогов и сборов на общую сумму более чем 9 млрд. руб.

В ноябре 2007 года компания успешно провела первое в российском секторе производства крепкого алкоголя первичное размещение акций (IPO) на российских торговых площадках - РТС и ММВБ. Доля акций в свободном обращении - 19%.

Высокий профессионализм и достижения ОАО «Синергия» признаны деловым сообществом. «Синергия» занимает 31-ю позицию в рейтинге TOP-50 самых быстрорастущих компаний России по версии делового журнала «РБК», являясь единственным представителем категории «Производство спиртных напитков», попавшим в список. По версии журнала «Эксперт» компания включена в рейтинг TOP-200 крупнейших российских компаний по размеру капитализации, где она занимает 101-е место. В рамках данного рейтинга акции «Синергии» отнесены к классу А (высокая ликвидность). Кроме того, «Синергия» входит и в список крупнейших компаний России по объему реализации продукции - «Эксперт-400».

«Синергия» считает себя ответственным игроком национального алкогольного рынка и реализует целенаправленную политику социальной ответственности. В этом направлении финансовая и организационная поддержка культурных, спортивных и социальных проектов, благотворительная помощь являются важной частью деятельности компании.

2.2 Основные технико-экономические показатели ОАО «Синергия»

Показатель	Значение показателя в динамике лет	Отклонения 2008 г. к 2009г.	Отклонения 2009 к 2010г.
	2008	2009	2010	Абс.	Отн. %	Абс.	Отн. %
1. Годовой выпуск продукции (по видам), в натуральных показателях	1400	1700	1800	300	21,4	100	5,9
2. Товарная продукция, руб.	649670,00	951520,00	982160,00	301850,00	46,5	30640,00	3,2
3. Объем реализации (руб.)	834400,00	946370,00	1085040,00	250640, 00	13,4	138670,00	14,6
4. Численность занятых всего чел.	920	970	1255	50	5,4	285	29,4
5. Численность ППП	527	535	580	8	1,5	45	8,4
6. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	11868,00	13192,00	21837,00	1324	11,1	8645	65,5
7. Среднемесячная оплата труда одного работника, тыс.руб.	12,9	13,6	17,4	0,7	5,4	3,8	27,9
8. Фондоотдача, руб.	0,68	0,78	0,90	0,1	14,7	0,12	15,3
9. Рентабельность продукции, %	2,6	5,7	11,4	3,1	119,2	5,7	100

Из данных таблицы 2. видно, что выпуск продукции в натуральном выражении в 2010 г. по отношению к 2008 г. увеличился на 400 шт., и демонстрирует устойчивый прирост в 2009 на 300 единиц и в 2010 еще на 100 единиц, в общем, прирост за 3 года составил 400 единиц. Происходит это из-за того, что спрос на производимую продукцию остался на прежнем уровне.

Товарной продукции было произведено в 2010 г. на 51,1% и 332490,00 тыс. шт. больше чем в 2008 г. По сравнению с 2007 г. товарная продукция увеличилась на 3,2% и 3064 тыс. руб. соответственно.

Объем реализованной продукции, так же увеличился в 2010 г. на 250640,00 тыс. руб. или 30,03% по сравнению с 2008 годом. Стоимость реализованной продукции превышает стоимость товарной продукции, что объясняется повышенным спросом на определенные изделия, вследствие чего проведена переоценка стоимости, и продукция была продана по увеличенным ценам.

Среднемесячная оплата труда так же выросла за анализируемый период на 34,8%. Численность персонала за анализируемый период изменилась с 920 до 1255. Текучесть кадров довольно высокая в связи со стремительным развитием компании, географическим расширением, слиянием с другими корпорациями.

Рост фондоотдачи с 2008 по 2010 составил 132,4%. Себестоимость реализованной продукции за анализируемый период так же увеличилась. Если в 2008 г. она составляла 81324 тыс. руб., то в 2009 г. она увеличилась до 89511 тыс. руб., а в 2010 г. она возросла еще на 7803 тыс. руб., и составила 97314 тыс. руб. Рост себестоимости обусловлен ростом заработной платы и увеличением стоимости закупочных материалов для производства готовой продукции.

Прибыль от реализации готовой продукции так же увеличилась за анализируемый период. В общем и целом рентабельность продукции выросла и уже можно говорить о ее увеличении к 2010 г. до 11,4%. Этот показатель выше, чем в 2008 г. на 5,7% и выше чем в 2009 г. на 8,8%. Рентабельность повысилась за счет увеличения прибыли.

2.3 Анализ системы управления персоналом в компании

«Синергия» работает в соответствии с требованиями российского и международного законодательства, а также нормами ведения бизнеса, апробированными международным сообществом. В основе корпоративных стандартов деятельности компании лежат общепринятые ценности современного общества: право выбора, реализация личностного потенциала, честная конкуренция.

ОАО «Синергия» - это динамично развивающаяся компания, занимающая лидирующие позиции на алкогольном рынке России.

Одной их основ успеха «Синергии», на протяжении многих лет, является высококлассный коллектив профессионалов, объединенный собственным видением развития современной модели успешной, открытой и эффективной компании и работающий в рамках современных правил и принципов построения цивилизованного и ответственного алкогольного бизнеса. Сегодня коллектив ОАО «Синергия» - это более 7000 сотрудников, работающих на предприятиях группы от Москвы до Владивостока.

«Синергия» заинтересована в привлечении энергичных, профессиональных и ответственных специалистов, которые смогут разделить успех компании и расти вместе с ней.

«Синергия» - это открытие нового. Специфика бизнеса компании позволяет каждому члену коллектива реализовать свой потенциал, достичь амбициозных целей в профессиональном развитии, обогатить свои знания в различных областях, связанных с профильной деятельностью «Синергии».

«Синергия» - это профессиональный рост. Бизнес-среда, в которой компания осуществляет свою деятельность, позволяет каждому сотруднику достичь намеченных им профессиональных высот. Залогом профессионального роста в «Синергии» является успешная командная и индивидуальная работа каждого сотрудника, его вклад в общее развитие компании.

«Синергия» - это современное управление. В ОАО «Синергия» внедрены и функционируют современная система управления, эффективная структура и четко отлаженные бизнес-процессы. Система управления качеством в компании соответствует требованиям стандарта ISO.

Менеджмент «Синергии» придерживается коллегиально-демократичного стиля управления, что позволяет каждому сотруднику внести свой вклад в развитие компании.

«Синергия» - это сформировавшаяся корпоративная культура. Отличительные качества сотрудников компании - высокая ответственность, профессионализм, энергичность. Коллектив «Синергии» стремится к постоянному совершенствованию в том, что делает наилучшим образом.

Основным подразделением, осуществляющим работу с кадрами в является отдел кадров. В связи с загруженностью отдел кадров работу по определению потребности в персонале, отбор и первичную профессиональную подготовку отдел кадров проводит совместно с руководителями отделов. Для проведения тестирования привлекается психолог, так как определение психотипов и разработка мотивационных мероприятий на их основе требуют профессионального подхода.

Перед проведением анализа действующей системы управления в организации, все способы и методы рассматриваются у руководителя «Синергии».

Все приведенные данные были собраны и скомпонованы отделом кадров и архивным отделом, так как именно туда «стекается» основная информация по организации.

В компании работает три категории работников, к ним относятся:

а. Руководитель,

б. Заместители руководителя,

в. Начальники отделов,

г. Ведущие специалисты,

д. Специалисты 1 категории,

е. Специалисты 2 категории,

ж. Специалисты.

Обслуживающий персонал (оплата труда производится по 1-му разряду Единой тарифной сетки) включает в себя:

а. Дворники,

б. Уборщицы,

в. Рабочие по обслуживанию здания (оплата труда производится по 3-му разряду Единой тарифной сетки),

г. Водителей (оплата труда производится по 5-му разряду Единой тарифной сетки).

На каждого сотрудника в отделе кадров оформляется личное дело, разрабатывается должностная инструкция.

Все операции и расчеты по кадрам отражаются как документально, так и в программном комплексе «Гарант», «1С-кадры».

Прием, увольнение или перевод работников отдела, установление им должностных окладов и надбавок к ним производится по приказу руководителя, согласно утвержденного штатного расписания по представлению начальника отдела, в соответствии с трудовым законодательством.

К работникам предъявляются следующие требования:

1) Все поступившие на работу должны получить вводный инструктаж от специалиста отдела кадров о конфиденциальности, по безопасности труда и пожарной безопасности.

2) После вводного инструктажа работник получает личную карточку и инструкцию по безопасности труда и пожарной безопасности, которые он приносит на рабочее место.

3) После проведения инструктажа на рабочем месте ответственное лицо (зам. руководителя, начальник отдела) заносит сведения об этом в личную карточку инструктируемого и расписывается в ней. Затем расписывается получивший инструктаж работник.

4) По истечении испытательного срока (7 дней) вновь принятый работник вместе со своим руководителем приходит к руководителю или его заместителю, который совместно с представителем комиссии по проверке знаний по охране труда, проводят проверку знаний и оформляют это протоколом и своей подписью в личной карточке. После этого новый работник допускается к самостоятельной работе приказом по ОФК.

5) Повторный инструктаж проводится не реже двух раз в год (май-июнь, ноябрь-декабрь) с обязательной прописью в личной карточке.

6) Проверка знаний по охране труда работников ОФК проводится один раз в год с оформлением протокола, прикладываемого к личной карточке работника.

7) Перевод с одной работы на другую и совмещение профессий на длительное время оформляются приказом руководителя ОФК и проведением инструктажа на новом рабочем месте с записью в личной карточке.

8) Перевод на срок до одной рабочей смены производится с записью в журнале временных переводов с указанием профессии, на которую оформлен перевод, подписями инструктирующего и инструктируемого.

9) О каждом несчастном случае в рабочее время пострадавший или очевидец немедленно извещают руководителя отделения, начальника отдела, которые принимают меры для оказания первой помощи и доставки его в медицинский пункт.

10) Руководители организуют расследование причин несчастного случая в сроки, обусловленные законодательством. Пункты из инструкции по безопасности труда

Но необходимо еще сделать анализ трудовых ресурсов по полу, возрасту, так как рекомендуется постоянно отслеживать динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации. Так как лишь 8% коллектива мужчины, а следовательно, основная точка зрения женская, то эту выборку можно не делать, но по возрасту следует провести. Возрастная группа характеризуется средним возрастом и рассчитывается как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации.