SWOT-анализ макроокружения и непосредственного окружения организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Характеристика предприятия

1. Анализ макроокружения и непосредственного окружения

1.1 Макроокружение и его составляющие

1.2 Анализ непосредственного окружения

2. SWOT-анализ ООО «Кяхтинское»

2.1 Метод SWOT

2.2 Матрица возможностей

2.3 Матрица угроз

Заключение

Приложения

Введение

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения. В данной работе для анализа среды предприятия мы применим метод SWOT - анализа. Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Кяхтинское».

Главной целью является определение стратегии поведения организации и способы осуществления этой стратегии. Для этого руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение должно быть изучено в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Кяхтинское» было построено и пущено в эксплуатацию в декабре 1976 года как межхозяйственный комплекс по откорму и сдаче свиней в республиканский фонд потребления мяса. Предприятие было организовано на базе репродукторных ферм, где хозяйствами-пайщиками являлись колхозы и совхозы Кяхтинского района. Основное производственное направление предприятия - свиноводческое. В данное время предприятие специализируется на получении, выращивании, откорме и продаже свиней на мясо. Комплекс рассчитан на получение 24 тыс. голов в год. В 1999 году на территории свинокомплекса была создана молочная ферма на 40 коров для обеспечения потребности поросят в молоке.

В 1998 году свинокомплекс «Усть-Кяхтинский» реорганизовался в муниципальное предприятие и перешел под ведение районной администрации. В 2001 году в соответствии с ГК РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» в результате интеграции МП свинокомплекс «Усть-Кяхтинский» и ОАО «Бурятмясопром» было создано новое предприятие - общество с ограниченной ответственностью «Кяхтинское». Оно действует на основании Устава, зарегистрированного от 26 июля 2001 года (с изменениями и дополнениями от 30 июля 2003 года) (приложение 1). В Единый государственный реестр юридических лиц ООО «Кяхтинское» занесено 6 апреля 2004 г. (приложение 2)

ООО «Кяхтинское» расположено на юго-западе Кяхтинского района Республики Бурятия в 1.5 км. от села Усть-Кяхта, в 25 км. от районного центра г. Кяхта, в 230 км. от республиканского центра г. Улан-Удэ, в 17 км. от ближайшей железнодорожной станции п. Хоронхой. Хозяйство имеет хорошую автодорожную сеть, но это не решает проблему больших расходов на горюче-смазочные материалы и транспортных расходов в целом.

1. Анализ макроокружения и непосредственного окружения

1.1 Макроокружение и его составляющие

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Экономическая компонента

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Правовая компонента

При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

Политическая компонента

Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Социальная компонента

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п.

Технологическая компонента

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Опоздав с модернизацией, многие организации теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям. Процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

Технология анализа изучения отдельных компонент

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое -- это то, что все компоненты макро окружения сильно влияют друг на друга. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Второе -- это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Система отслеживания внешней среды

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов: анализ материалов, опубликованных в периодической печати и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников организации; проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

1.2 Анализ непосредственного окружения

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Покупатели

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

географическое местоположение;

демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

объем закупок, осуществляемых покупателем;

уровень информированности покупателя;

наличие замещающих продуктов;

стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

уровень специализированности поставщика;

величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого товара; гарантия качества поставляемого товара; временной график поставки товаров; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

2. SWOT-анализ ООО «Кяхтинское»

2.1 Метод SWOT

Применяемый для анализа среды метод SWOT -- сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) -- является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

На первом этапе SWOT-анализа ООО «Кяхтинское» были выявлены сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы для нее, заключенные во внешней среде.

Сильные стороны ООО «Кяхтинское»:

высокое качество выпускаемой продукции в результате использования при производстве полнорационных комбикормов [1];

долгосрочные договоры с поставщиками (ОАО «КХП им. Григоровича», ООО ТД «ЮКОС-М», ООО «Бурятзооветснаб»)[2];

надежная сеть распространения: долгосрочный договор с покупателем - ОАО «Бурятмясопром» [3];

опытный и квалифицированный персонал предприятия [4];

своевременная оплата труда;

высокая материальная заинтересованность сотрудников в результатах труда [5];

распространение информации о предприятии с использованием СМИ [6];

защищенность от сильного конкурентного давления в результате подчинения головной организации - ОАО «Бурятмясопром» [3, 7];

наличие инновационных способностей и возможности их реализации [6].

Слабые стороны ООО «Кяхтинское»:

высокая стоимость комбикормов [8];

отсутствие собственной кормовой базы;

устаревшее производственное оборудование [9];

высокая себестоимость продукции [10];

отсутствие отдела управленческого учета и бухгалтеров-аналитиков [5];

отставание в области НИОКР;

узкий круг сбыта: основной покупатель - ОАО «Бурятмясопром»;

недостаток финансовых ресурсов для реализации планов [11];

узкая номенклатура выпускаемой продукции [10];

удаленность от основного центра сбыта - города Улан-Удэ.

Возможности ООО «Кяхтинское»:

выход на новые рынки или сегменты рынка: Иркутская, Читинская области, МНР;

наращивание объемов производства [12];

добавление сопутствующих продуктов (субпродукты);

вертикальная интеграция [6];

самодовольство среди конкурирующих фирм;

рост уровня доходов предприятия;

повышение уровня государственной поддержки (дотации, компенсации);

появление новых технологий (искусственное осеменение, строительство современного убойного цеха)

возможность обслуживать другие группы потребителей (бюджетные учреждения, военные организации);

рост заработной платы;

привлечение инвестиций;

возможность получения экономии от роста объемов производства;

разработка и реализация маркетинговой политики.

Угрозы ООО «Кяхтинское»:

появление новых конкурентов;

замедление роста рынка (снижение спроса на продукцию, изменение вкусов потребителей);

неблагоприятная политика правительства;

нарастающее конкурентное давление (ЗАО «Николаевский», ООО «Талан-2»);

неблагоприятные демографические изменения;

рост налогового бремени (отмена льгот для сельхозтоваропроизводителей);

появление новых законодательных ограничений (запрет реализации отдельным потребителям, ужесточение требований стандартизации и сертификации продукции);

снижение государственной поддержки (дотации, компенсации);

ужесточение требований поставщиков (предварительная оплата, транспортировка);

вспышка инфекционного заболевания (лептоспироз, сибирская язва и др.);

резкий рост затрат вследствие увеличения стоимости ресурсов;

банкротство головной организации - ОАО «Бурятмясопром»;

задержка финансирования от головной организации [13].

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT. Матрица SWOT - анализа для ООО «Кяхтинское» представлена в таблице 1.

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей рассмотрим все возможные парные комбинации и выделим те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Поле СИВ

В отношении тех пар, которые находятся на поле СИВ, разработаем стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Рассмотрим наиболее значимые из них.

Высокое качество производимой продукции обеспечит нам:

выход на новые рынки или сегменты рынка;

самодовольство среди конкурирующих фирм;

рост уровня доходов предприятия;

повышение уровня государственной поддержки;

добавление сопутствующих продуктов.

Долгосрочные договоры с поставщиками позволит осуществить:

наращивание объемов производства;

вертикальную интеграцию.

Надежная сеть распространения обеспечит нам:

наращивание объемов производства;

появление новых технологий;

рост уровня доходов предприятия.

Наличие опытного и квалифицированного персонала позволит нам:

осуществить наращивание производства;

получать экономию от роста объемов производства;

разработать и реализовать маркетинговую политику.

Своевременная оплата труда обеспечит нам:

повышение заинтересованности работников в результатах труда;

наращивание объемов производства

самодовольство среди конкурирующих фирм.

Высокая материальная заинтересованность сотрудников в результатах труда позволит нам:

получать экономию от роста объемов производства;

наращивание объемов производства.

Распространение информации о предприятии с использованием СМИ обеспечит нам:

привлечение инвестиций;

возможность обслуживать другие группы потребителей;

осуществить вертикальную интеграцию (найти партнеров для создания кластера).

Защищенность от сильного конкурентного давления позволит нам:

выйти на новые рынки или сегменты ранка;

обеспечить наращивание объемов производства;

получать экономию от роста объемов производства.

Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации обеспечит нам:

появление новых технологий;

рост уровня доходов предприятия;

осуществление вертикальной интеграции;

добавление сопутствующих продуктов.

Поле СЛВ

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, построим стратегию таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

выход на новые рынки или сегменты рынка: Иркутская, Читинская области, МНР способствует решению следующих проблем:

узкий круг сбыта;

недостаток финансовых ресурсов для реализации планов;

удаленность от основного центра сбыта.

наращивание объемов производства позволит нам расширить имеющийся круг сбыта за счет реализации продукции таким покупателям, как военные части, бюджетные организации (школы, детские сады, КПНИ), индивидуальным и частным предпринимателям.

добавление сопутствующих продуктов (субпродукты) обеспечит расширение номенклатуры выпускаемой продукции и, соответственно, имеющегося круга сбыта.

вертикальная интеграция позволит преодолеть следующие проблемы:

отсутствие собственной кормовой базы;

высокая стоимость кормов;

отставание в области НИОКР.

рост уровня доходов предприятия компенсирует недостаток финансовых ресурсов для осуществления планов.

повышение уровня государственной поддержки (дотации, компенсации) позволит решить проблему высокой стоимости кормов (за счет компенсаций) и смены устаревшего оборудования (путем лизинга).

появление новых технологий (искусственное осеменение, строительство современного убойного цеха) обеспечит решение следующих проблем:

смена устаревшего оборудования;

высокая себестоимость продукции;

отставание в области НИОКР.

возможность обслуживать другие группы потребителей (бюджетные учреждения, военные организации) позволит преодолеть следующие слабые стороны предприятия:

узкий круг сбыта;

удаленность от основного центра сбыта.

рост заработной платы позволит в какой-то мере преодолеть отставание в области НИОКР за счет рационализаторства и экономии ресурсов.

привлечение инвестиций обеспечит решение следующих проблем:

смена устаревшего оборудования;

отставание в области НИОКР;

узкая номенклатура продукции.

возможность получения экономии от роста объемов производства позволит покрыть недостаток финансовых ресурсов для реализации планов и снизить себестоимость продукции.

разработка и реализация маркетинговой политики будет способствовать созданию отдела управленческого учета и внедрению штатных единиц бухгалтеров-аналитиков.

Поле СИУ

Рассматривая пары на поле СИУ, разработаем стратегии, предполагающие использование силы организации для устранения угрозы.

высокое качество выпускаемой продукции в результате использования при производстве полнорационных комбикормов позволит устранить следующие угрозы:

появление новых конкурентов;

замедление роста рынка;

нарастающее конкурентное давление;

снижение государственной поддержки.

долгосрочные договоры с поставщиками (ОАО «КХП им. Григоровича», ООО ТД «ЮКОС-М», ООО «Бурятзооветснаб») обеспечат снижение нарастающего конкурентного давления и позволят бороться с ужесточением требований поставщиков.

надежная сеть распространения (долгосрочный договор с покупателем - ОАО «Бурятмясопром») позволит устранить угрозу снижения спроса на продукцию в результате распространения инфекционных заболеваний в близлежащей местности;

опытный и квалифицированный персонал предприятия и высокая материальная заинтересованность сотрудников в результатах труда позволит предотвратить вспышки инфекционных заболеваний вследствие своевременного осуществления санитарно-эпидемиологических мероприятий.

распространение информации о предприятии с использованием СМИ можно использовать для устранения угрозы нарастающего конкурентного давления и появления новых конкурентов, а также преодоления последствий замедления роста рынка (снижение спроса на продукцию и т.п.).

защищенность от сильного конкурентного давления в результате подчинения головной организации - ОАО «Бурятмясопром» поможет решить проблемы, возникшие в связи с ужесточением требований поставщиков;

наличие инновационных способностей и возможностей их реализации позволит устранить последствия неблагоприятной политики правительства (новые законодательные ограничения, рост налогового бремени и т.п.) и снижения государственной поддержки за счет развития наиболее приоритетных отраслей сельхозпроизводства.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, попробуем вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. В рамках осуществления данной стратегии предусмотрено проведение следующих мероприятий:

Создание кластера - вертикально интегрированной структуры, работающей в связке, в которую войдут: поставщик сырья - местные СПК с развитым зерновым производством, производитель продукции - ООО «Кяхтинское» и переработчик - ОАО «Бурятмясопром».

Создание резервов для предотвращения отрицательных последствий от проведения негативной государственной политики.

Своевременный учет и контроль расчетов: с бюджетом по налогам и сборам, с поставщиками и подрядчиками за предоставленные товары и оказанные услуги, с персоналом по оплате труда, с учредителями и т.п.

Внедрение в организационно-управленческую структуру предприятия отдела управленческого учета и привлечение квалифицированных бухгалтеров-аналитиков.

Осуществление стратегии, предусматривающей привлечение новых поставщиков и дальнейшее сотрудничество с ними.

Проведение профилактических санитарно-эпидемиологических мероприятий в соответствии с утвержденной ветеринаром технологической картой.

Привлечение дополнительных инвестиций для дальнейшего развития производства.

2.2 Матрица возможностей

swot анализ макроокружение непосредственное окружение

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. В таблице 2 представлена матрица возможностей ООО «Кяхтинское».

Матрица возможностей строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

2.3 Матрица угроз

Также при SWOT - анализе предприятия составляется матрица для оценки угроз. Матрица угроз для ООО «Кяхтинское» представлена в таблице 3. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Заключение

Анализ среды -- это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование.

В данной работе проведен SWOT - анализ Общества с ограниченной ответственностью «Кяхтинское». По результатам анализа можно сделать вывод, что наряду со слабыми сторонами у предприятия множество сильных сторон, а направленные на него угрозы можно устранить с помощью имеющихся возможностей. В рамках осуществления стратегии развития ООО «Кяхтинское» возможно проведение следующих мероприятий:

Создание кластера - вертикально интегрированной структуры, работающей в связке, в которую войдут: поставщик сырья - местные СПК с развитым зерновым производством, производитель продукции - ООО «Кяхтинское» и переработчик - ОАО «Бурятмясопром».

Создание резервов для предотвращения отрицательных последствий от проведения негативной государственной политики.

Своевременный учет и контроль расчетов: с бюджетом по налогам и сборам, с поставщиками и подрядчиками за предоставленные товары и оказанные услуги, с персоналом по оплате труда, с учредителями и т.п.

Внедрение в организационно-управленческую структуру предприятия отдела управленческого учета и привлечение квалифицированных бухгалтеров-аналитиков.

Осуществление стратегии, предусматривающей привлечение новых поставщиков и дальнейшее сотрудничество с ними.

Проведение профилактических санитарно-эпидемиологических мероприятий в соответствии с утвержденной ветеринаром технологической картой.

Привлечение дополнительных инвестиций для дальнейшего развития производства.

В качестве иллюстрации к данной работе как нельзя лучше прозвучат слова знаменитого Демокрита «Глубокая вода полезна во многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство -- обучение плаванию».

Размещено на Allbest.ru