1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мероприятия по оптимизации организационной структуры предприятия на примере ОПО "Харьковтеплоэнерго"

организационный структура управление swot

Введение

Известно, что целью деятельности фирмы (предприятия) в современной экономике является получение прибыли. Именно при этом условии фирма может стабильно существовать и обеспечивать себе основу для роста. Стабильная прибыль фирмы проявляется в виде дивиденда на вложенный капитал и способствует увеличению собственного капитала фирмы.

Поэтому становится ясным интерес к проблемам прибыльности деятельности фирмы. Весьма важным аспектом данного вопроса является эффективная организационная структура фирмы, как шага к получению бухгалтерской, а в последствии и экономической прибыли.

В данной курсовой работе мы рассмотрим проблему оптимизации организационной структуры предприятия и способы достижения решения проблемы по данным работы предприятия за 1999г., 2000г. на основании чего будут сделаны выводы, предложения и разработки. Для выполнения поставленных задач будут использованы экономико-математические методы, вычислительная техника. Теоретической основой курсовой работы будут распоряжения Харьковской облгосадминистрации, Законы Украины, статьи известных теплоэнергетиков, экономическая литература.

1.Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия

1.1 Характеристика предприятия и его продукции (услуг)

Областное производственное объединение "Харьковтеплоэнерго" представляет собой мощный теплоэнергетический комплекс по выработке, транспортировке и распределению тепловой энергии.

Объединение является правоприемником Харьковского областного производственного объединения тепловых сетей «Харьковтепло-коммунэнерго», которое было создано в 1967г. и по масштабам деятельности, объемам производства, использованию передовых технологий и качеству обслуживания потребителей входило в число первых среди теплоэнергетических предприятий не только в Украине и в странах СНГ, но и аналогичных предприятий ближнего зарубежья.

Объединение является структурной единицей областного жилищно-коммунального управления и представляет собой единый производственно-хозяйственный энергетический комплекс Харьковской области, подчиняющийся Харьковскому областному исполнительному комитету Совета народных депутатов.

Основным направлением деятельности предприятия является выработка, транспортировка и переработка тепловой энергии для отопления и приготовления горячей воды для нужд населения и организаций.

Объединение действует на основании полного хозрасчёта, несёт ответственность за результаты всей своей хозяйственной деятельности, выполнение взятых обязательств перед партнёрами, банком и госбюджетом. Предприятие является одной из структурных единиц областного жилищно-коммунального управления и представляет собой единый производственно-хозяйственный энергетический комплекс г. Харькова и области, подчиняющийся Харьковскому областному исполнительному комитету Совета народных депутатов. Предприятие является юридическим лицом с момента государственной регистрации в Харьковском горисполкоме и действует на основании Устава и в соответствии с законодательством Украины.

По форме собственности предприятие является государственным, а как юридическое лицо имеет обособленное имущество, самостоятельный (в том числе и сводный) баланс, расчетные и другие счета в учреждениях банков, в том числе и в иностранной валюте, круглую печать и штампы, фирменный бланк, наименование и зарегистрированный товарный знак.

1.2 Анализ внутренней и внешней среды организации

Анализ внутренней среды- организационный срез

Руководство предприятия.

Должностные обязанности и полномочия основных управляющих предприятия представлены в таблице 1.1.

Таблица

Должность	Обязанности	Полномочия
Генеральный директор	-председательствует на заседаниях руководства, и является председателем; -следит, управляет и координирует текущую деятельность предприятия; -занимается детальными вопросами финансового планирования и выносит соответствующие рекомендации руководству; -лично вступает в отношения с главными руководителями организаций-поставщиков энергетических и водных ресурсов; -назначает и представляет к назначению перед руководством должностных лиц; - поддерживают высокое моральное состояние служащих компании, содействует установлению хорошей репутации компании, устойчивой клиентуры, ее деловых связей.	- действует от имени объединения и представляет его в других учреждениях и организациях; - на время своего отсутствия возлагать свои обязанности на главного инженера, заместителей генерального директора; - заслушивать отчёты главного инженера, своих заместителей, руководителей филиалов города и области по вопросам выполнения ими плановых заданий; - подписывать договоры и другие финансовые документы;
Должность	Обязанности	Полномочия
1-й заместитель генерального директора по городу	-повседневное руководство производственной деятельности филиалов г.Харькова и службы материально-технического снабжения; -обеспечение систематического повышения эффективности производства в филиалах города; -контроль за соблюдением режима экономии материальных, энергетических и трудовых ресурсов; -организация комплексного и своевременного обеспечения объединения качественными средствами производства; -выявление и установление наиболее рациональных форм снабжения;	-на время отсутствия генерального директора объединения пользуется его правами; -в пределах своей компетенции действует от имени объединения, представляя его в других учреждениях и организациях; -проверять и направлять деятельность филиалов города, давать обязательные для всех филиалов распоряжения и указания в пределах компетенции; -заслушивать отчёты руководителей филиалов города по вопросам выполнения ими плановых заданий; -контролировать правильность хранения материальных ресурсов.
Главный инженер	-повседневное руководство всеми техническими службами объединения; руководство работой технического Совета объединения; -систематическое совершенствование техники и технологии производства; проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, а также внедрение в производство передовых достижений науки и техники; -организация и координация работ всех служб по разработке организационно-технического плана развития; -оказание помощи ВОИР и НТО; -осуществление необходимых мероприятий по охране окружающей среды.	-в пределах своей компетенции действовать от имени объединения, представлять его в других учреждениях и организациях; -проверять и направлять деятельность всех структурных подразделений объединения в области технической подготовки производства, давать обязательные для всех подразделений распоряжения и указания в пределах его компетенции; -заслушивать отчёты руководителей структурных подразделений по вопросам выполнения ими планов и заданий по технической подготовке производства, планов организационно-технического развития.
Заместитель генерального директора по экономике	-осуществляет руководство и координирует деятельность всех структурных подразделений объединения; -утверждает и контролирует выполнение плановой работы подчиненных подразделений; -обеспечивает соблюдение режима экономии материальных, трудовых, финансовых ресурсов на всех участках деятельности.	-подписывать договоры и другие финансовые документы без доверенности; принимать участие и вносить предложения в формирование плана производства; -проверять и направлять деятельность всех структурных подразделений объединений в области экономики; -заслушивать отчёты руководителей структурных подразделений о выполнении ТЭП, утверждении планов.
Должность	Обязанности	Полномочия
Заместитель генерального директора по производству	-осуществлять общее руководство деятельностью подчиненных ему подразделений; -участвовать в разработке проектов плана производства; утверждать распоряжения по вопросам, входящим в его компетенцию; изучает, пропагандирует и внедряет современные методы организации производства, способствующие повышению эффективности производства	-представлять от имени объединения во всех сторонних и вышестоящих организациях, вести переписку по вопросам, входящим в его компетенцию; -издавать распоряжения, готовить и согласовывать проекты приказов; -проводить совещания с привлечением руководителей всех структурных подразделений; -заслушивать отчёты руководителей о выполнении утверждённых планов;
Главный бухгалтер	-осуществлять организацию бухгалтерского учёта финансово- хозяйственной деятельности и контроль использования материалов, трудовых и финансовых ресурсов; -осуществлять контроль, участвовать в проведении экономического анализа финансовой деятельности; -руководить работниками бухгалтерии; -обеспечивать своевременное составление бухгалтерской отчетности.	-подписывать документы, бухгалтерские отчёты, балансы; -устанавливать обязательный для всех подразделений порядок оформления операций и предоставление в бухгалтерию и на ВЦ необходимых сведений и документов; -устанавливать служебные обязанности для подчиненных работников; -согласовывать назначение, увольнение и перемещение материально ответственных лиц.

Информация передаётся посредством письменной и устной передачи, телефонной, факсимильной и селекторной связи. Передача внутренней информации представлена на рис.1.

Рис.

- финансовый срез

Таблица 1.2. Технико-экономические показатели ОПО"Харьковтеплоэнерго"за1999-2000г.

Показатель	1999 г.	2000 г.	Изменение
Количество котельных, шт. в том числе работающих на: Твердом топливе, шт. Жидком топливе, шт. Газообразном топливе, шт.	658 49 4 605	705 38 4 663	47 -11 0 58
Суммарная мощность, Гкал/ч	3242,757	6223,0	2980,243
Протяженность сетей, км.	2063,0	2422,0	359,0
Балансовая стоимость основных фондов, тыс. грн.	319762	343353	23591
Выручка от реализации, тыс. грн.	274885,0	269798,0	-5087.0
Государственное регулирование цен, тыс. грн.	19167,0	120525,0	101358.0
Затраты на производство продукции, тыс. грн.	406834,0	413911,0	7077.0
Результат от реализации, тыс. грн.	-112787,0	-23588,0	89194.0
Материальные затраты, тыс. грн.	325579,0	322844,0	-2735.0
Затраты на оплату труда, тыс. грн.	35704,0	32861,0	-2843.0
Отчисления на социальные нужды, тыс. грн.	13103,0	11914,0	-1189.0
Показатель	1999 г.	2000 г.	Изменение
Амортизация, тыс. грн.	10025,0	26172,0	16147.0
Прочие затраты, тыс. грн.	22423,0	20120,0	-2303.0
Средний тариф, грн.	33,88	43,32	9.44
Себестоимость, грн.	53,00	66,46	13.46
Среднесписочное число работающих, чел.	10624	11702	1078.0
Средняя годовая заработная плата на 1 рабочего, грн.	289,0	268,0	-21.0
Расход топливной энергии на собственные нужды, тыс. грн.	44,0	51,0	7.0
Выработка тепловой энергии, тыс. Гкал.	2399,0	2812,0	413.0
Получено тепловой энергии со стороны, тыс. Гкал.	5938,0	4254,0	-1684,0
Потери тепловой энергии в сетях, тыс. Гкал.	617,0	786,0	169,0
Отпуск тепловой энергии, тыс. Гкал, в том числе на отопление, тыс. Гкал. на горячее водоснабжение, тыс.Гкал	7755,5 5343,5 2334	7884 5100 2692	-128,5 -243,5 -358
Удельный расход условного топлива на выработку 1 Гкал.	173,11	168,8	-4,31
Расход топлива, т.у.т., в том числе: газ, т.у.т. жидкое, т.у.т. твердое, т.у.т.	409262,0 404863,0 1346,0 3031,0	467467,0 464479,0 712,0 2276,0	62604,0 59616,0 -634,0 -755,0

Коэффициенты, характеризующие состояние основных фондов на предприятии представлены в табл.1.3.

Таблица 1.3. Показатели основных фондов предприятия за 1999-2000гг.

Показатели	1999 г.	2000 г.
Коэффициент износа	0,469	0,555
Коэффициент годности	0,531	0,445
Коэффициент обновления	0,06	0,07
Коэффициент выбытия	0,003	0,017
Коэффициент прироста	0,059	0,054

На основании этих данных можно сделать вывод о том, что большая часть основных фондов изношена, многие магистрали требуют ремонта.

Таблица 1.4. Показатели использования производственных фондов за 1999-2000гг.

Показатели	1999 г.	2000 г.	Изменение
Фондоотдача, грн.	1,50	1,22	-0,28
Фондоёмкость, грн.	0,666	0,819	0,153
Общая эффективность использования фондов	-0,86	0,48	1,34

Можно сделать вывод о том, что общая эффективность использования фондов увеличилась.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что по сравнению с 1999г. предприятие относительно улучшило свое состояние, о чём свидетельствует уменьшение величины убытков.

Основные показатели производственных фондов представлены в табл.1.5.

Таблица 1.5. Основные показатели производственных фондов за 1999-2000гг.

Показатели	1999 г.	2000 г.
Прибыль отчётного года, тыс.грн.	-166179,1	159315,9
Объём реализации услуг, тыс.грн.	288480,9	399113,2
Средняя стоимость основных производственных средств, тыс.грн.	192277,9	328392,15
Средняя стоимость материальных оборотных средств, тыс.грн.	27618,0	40562,5
Рентабельность реализации услуг, %	-58,0	40,0
Фондоотдача, грн.	1,50	1,22
Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств, раз	10,44	9,8
Коэффициент общей рентабельности производственных фондов, %	-75,57	43,2

В 2000г. наблюдается относительная стабилизация финансовой деятельности предприятия и выход его на прибыльный характер работы. Произошло увеличение уровня рентабельности реализации услуг до 40%, а также увеличилась стоимость основных производственных средств на 136114,25 тыс.грн., что составило 70,8 %. Вследствие этого фондоотдача уменьшилась на 0,28 грн., что составило 18,66 %.

Анализ состава и структуры источников средств предприятия представлен в табл.1.6.

Таблица. Анализ состава и структуры источников средств предприятия за 2000г.

Источники средств	На начало года	На конец года	Изменения за год
	тыс. грн.	% к итогу	тыс. грн.	% к итогу	тыс. грн.	% к итогу
Собственные средства
Уставной капитал	350217,0	94,7	349825,7	89,9	-391,3	-0,11
Добавочный капитал	16361,2	4,42	34422,5	9,6	21361,3	130,5
Резервный капитал	-	-	-	-	-	-
Фонды накопления	-	-	-	-	-	-
Фонд социальной сферы	-	-	-	-	-	-
Целевое финансирование и поступления	2909,4	0,78	1521,7	0,3	-1387,7	47,69
ИТОГО:	369487,6	100,0	389069,9	100,0	19582,3	5,29
Заёмные средства
Долгосрочные кредиты	-	-	-	-	-	-
Долгосрочные займы	2809,1	0,26	2312,1	0,44	-497	-17,7
Краткосрочные кредиты	5491,0	0,52	3917,2	0,74	-1574,8	-28,66
Краткосрочные займы	-	-	-	-	-	-
Кредиторская задолженность	923559,6	87,88	448438,6	84,81	475121,0	-51,44
Расчёты по дивидендам	-	-	-	-	-	-
Доходы будущих периодов	14418,8	1,38	27859,5	5,27	13440,7	93,21
Фонд потребления	-	-	-	-	-	-
Резервы предстоящих расходов и платежей	-	-	-	-	-	-
Прочие краткосрочные пассивы	104632,9	9,96	46205,1	8,74	-58427,8	-55,84

Произошло увеличение собственных средств предприятия на 19582,3 тыс. грн., что составило5,3 %. На это в значительной степени повлияло увеличение добавочного капитала на 21361,3 тыс. грн., что составило 130,5 %.

Однако вместе с этим произошло уменьшение уставного капитала на 391,3 тыс. грн., а также объёмов целевого финансирования на 1387,4 тыс.грн. Произошло также уменьшение доли заёмных средств на 522178,9 тыс.грн., что составило 49,68%. Это было следствием уменьшения кредиторской задолженности на 475121,0 тыс.грн., что составило51,44%.

Анализ финансовой устойчивости предприятия представлен в табл.1.7.

Таблица 1.7.Анализ финансовой устойчивости за 2000г.

Показатели	На начало года, тыс.грн.	На конец года, тыс.грн.	Изменение Тыс.грн.
Источники собственных средств	104555,4	265490,2	100934,5
Внеоборотные активы	347857,2	342308,9	-5548,3
Наличие собственных средств	-243301,5	-76818,7	166482,8
Долгосрочные кредиты и заёмные средства	2809,1	2312,1	-497
Наличие собственных и долгосрочных заёмных источников средств для формирования запасов и затрат	-240492,4	-74506,6	165985,8
Краткосрочные кредиты, кредиторская задолженность и заёмные средства	1033683,5	498560,9	-535122,6
Общая величина основных источников средств для формирования запасов и затрат	793191,1	424054,3	-369136,8
Общая величина запасов и затрат	40530,7	40594,3	63,6
Излишек, недостаток собственных оборотных средств	-283832,2	-117413,0	166419,2
Излишек, недостаток собственных оборотных и долгосрочных заёмных средств для формирования запасов и затрат	-281023,1	-115100,9	165922,2
Излишек, недостаток общей величины основных источников средств для формирования запасов и затрат	752600,4	383460	-369140,4

Анализ показателей финансовой устойчивости представлен в табл.1.8.

Таблица 1.8. Анализ показателей финансовой устойчивости за 2000г.

Показатели	Норма	Начало года	Конец года	Изменение
1	2	3	4	5
Имущество предприятия		1155467,1	794222,7	-361244,4
Собственные средства		104555,7	265490,2	160934,5
Заёмные средства		1050911,4	528762,5	-522178,9

Таблица

Показатели	Норма	Начало года	Конец года	Изменение
Долгосрочные кредиты		-	-	-
Долгосрочные займы		2809,1	2312,1	-497
Краткосрочные кредиты		5491,0	3917,2	-1573,8
Краткосрочные займы		-	-	-
Кредиторская задолженность и прочие пассивы		1028192,5	494643,7	-1023228,8
Внеоборотные активы		347857,2	342308,9	5548,3
Основные средства		329341,8	327442,5	-1899,3
Незавершённое строительство		15057,8	11219,6	-3838,2
Собственные оборотные средства		-240492,4	-74506,6	165985,8
Запасы и затраты		40530,7	40594,3	63,6
Производственные запасы		38562,2	39502,3	940,0
Затраты в незавершённом производстве		896,6	418,1	-478,5
Денежные средства и прочие активы		120519,5	38763,8	-81755,7
Коэффициент автономии	0,5	0,09	0,33	0,24
Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств	1	10,05	1,99	-8,06
Коэффициент состояния мобильных и иммобилизованных средств		0,46	0,23	-0,23
Коэффициент маневренности	0,5	-2,2	-0,27	1,93
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками	0,6-0,8	-5,9	-1,83	4,07
Коэффициент имущества производственного назначения	0,5	0,33	0,47	0,14
Коэффициент стоимости основных средств в имуществе		0,28	0,41	0,13
Коэффициент стоимости материальных оборотных средств в имуществе		0,035	0,05	0,017
Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат	0,6	-1,03	-1,088	-0,058
Коэффициент долгосрочного привлечения заёмных средств		0,026	0,0086	-0,0174
Коэффициент краткосрочной задолженности		0,98	0,94	-0,04
Коэффициент кредиторской задолженности		0,97	0,93	-0,04
Коэффициент прогноза банкротства		-0,75	-0,52	0,23

Предприятие стало менее зависимо от своих кредиторов, так как частично погасило полученные кредиты. Это видно, исходя из, коэффициента автономии, показывающего долю собственных средств в имуществе предприятия, он увеличился на коэффициент соотношения заёмных и собственных средств, уменьшился на 8,06 пункта. Это говорит о том, что произошло также увеличение коэффициентов маневренности, обеспеченности запасами, а также коэффициента имущества производственного назначения. Однако значения коэффициентов ниже нормы. Наблюдается тенденция к улучшению финансовой устойчивости предприятия. Это доказывает уменьшение коэффициентов краткосрочной и кредиторской задолженности на 0,04 пункта, а также уменьшение коэффициента прогноза банкротства на 0,23 пункта.

Финансово-экономический анализ деятельности предприятия показал, что по сравнению с 1999г. финансовое состояние предприятия улучшилось, хотя всё еще находится в кризисном состоянии

В общем можно сказать, что предприятие стало менее зависимо от своих кредиторов, так как частично погасило полученные кредиты и значительно, почти в 2 раза, уменьшило кредиторскую задолженность

Предприятие имеет недостаток собственных оборотных средств. При этом наблюдается тенденция к увеличению доли собственных средств по сравнению с заёмными. Об этом свидетельствует уменьшение коэффициента соотношения заёмных и собственных средств на 8,06 пунктов, а также увеличение коэффициента автономии на 0,24 пункта.

Однако в целом финансовое состояние предприятия не изменилось, хотя и наблюдается тенденция к его улучшению. Об этом свидетельствует неизменность показателя типа финансовой устойчивости, значение которого равно (0; 0; 1). Это подтверждает, что предприятие находится кризисном состоянии, и требуется проведение мероприятий по его улучшению.

Анализ внешней среды

Экономика Украины длительное время развивалась в направлении преобладания развития энергоёмких отраслей промышленности: горнодобывающей, металлургической, химической, тяжёлого машиностроения, энергетики. Большая часть устаревшего, технически изношенного оборудования и установок, ориентация на дешёвые топливно-энергетические ресурсы привели к неправильному использованию ресурсов на Украине. Ситуация в экономике ставит задачу проведения энергосберегающей деятельности.

Ежегодно на жилищные, коммунальные и бытовые потребности населения Украины расходуется пятая часть топливных ресурсов и треть тепловой энергии. Расточительные расходы топлива и энергии в жилищном и коммунально-бытовом хозяйстве обуславливаются:

- сформировавшимся в предыдущие годы отношением населения к неэффективному их использованию при низких ценах и тарифах на них ;

- инженерным благоустройством и оборудованием мест проживания населения, а также конструктивными и техническими решениями домов и сооружений, которые не были ориентированы на энергосбережение.

Из-за избыточной централизации теплоснабжения, эксплуатации малоэффективного и изношенного оборудования, низкой теплозащитной особенности ограждающих конструкций жилых домов устарелых серий теряется почти 30-40% произведённой тепловой энергии.

Сейчас в коммунальной теплоэнергетике имеются значительные резервы повышения эффективности работы котельных путём замены морально устарелых котлов на новые с большим КПД, реконструкции и модернизации котлоагрегатов, в частности, котлов типа "НИИСТУ-5", "ВНИИСТО-Мч", "Универсал", "Энергия" и подобных. Взамен традиционной прокладки труб в железобетонных каналах распоряжением Кабинета Министров Украины от 31 марта 1999 года утверждено внедрение в производство предварительно изолированных труб и фасонных частей к ним. Такие трубы проложены в Харькове, и других городах Украины. Предприятиями коммунальной теплоэнергетики внедряются и другие меры энергосбережения: автоматика и регулируемое оборудование, пластинчатые теплообменники, автоматизированные системы управления технологическими процессами производства и подачи потребителям тепловой энергии и другие.

Сложное экономическое положение государства характеризуется низким уровнем жизни в стране. Безработица, невыплата предприятиями заработной платы, задержка государства по выплате пенсий, пособий влияет на материальное положение общества. Вследствие этого, большая часть населения не в состоянии оплачивать за все коммунальные услуги, а особенно за отопление и горячее водоснабжение, так как они являются наиболее дорогостоящими. Падение курса национальной валюты привело к повышению цен на энергоносители. Удорожание газа влечет за собой повышение тарифов. На сегодняшний день эти тарифы явно не соответствуют истинным затратам и покрывают их не более, чем на 70%. Все это влияет на общее положение предприятия. В связи с отсутствием денежных средств объединение не имеет возможности проводить в полном объеме работы по подготовке к отопительному сезону.

Инфляционные процессы негативно влияют на деятельность объединения. Органы государственного управления практически не ведут субсидирование, которое должно проводится из бюджета. При этом предъявляются требования по экологической безопасности производства тепла. Использование ОПО «ХТЭ» тепло- и энергосберегающего оборудования позволило снизить тепловые потери, однако это не улучшит общего состояния предприятия. Существует небольшое число предприятий - конкурентов ОПО «ХТЭ», обеспечивающих себя теплом самостоятельно.

2.Анализ сильных и слабых сторон предприятия

В системе стратегического управления разработан метод анализа состояния компании - SWOT-анализ (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats сильные, слабые стороны, возможности и опасности).

Проведенный ранее анализ деятельности ОПО «Харьковтеплоэенрго» служит основой для его составления.

SWOT-анализ деятельности ОПО ХТЭ представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1. SWOT-анализ деятельности ОПО ХТЭ

Сильные стороны:	Возможности:
-широкий ассортимент товаров и услуг и ориентация руководства на его расширение (проведение работ по разработке новых видов оборудования); -высокий уровень квалификации персонала; -использование высококачественных технологий и материалов (использование высококачественных теплоизоляционных материалов); -мобильность и гибкость по внедрению различного рода инноваций; -высокий уровень качества производимых товаров (оборудование импортируется в страны ближнего зарубежья); -хорошая репутация предприятия; -мощная производственная база; -законченный цикл производства; -наличие собственного автопарка.	-расширение ассортимента товаров (выпуск теплообменников, труб, отопительных котлов, теплосчетчиков); -использование более эффективных технологий и материалов (использование пенополиуретана и полиэтилена); -привлечение новых заказчиков (предприятий пищевой и химической промышленности); -применение энергосберегающих технологий; -капитальный ремонт и замена тепловых сетей и оборудования; -поиск инвесторов.
Слабые стороны:	Угрозы:
-недостаток собственных средств (большая задолженность предприятия перед работниками); -невысокий уровень рентабельности; -некачественное обслуживание потребителей теплом и горячей водой(сезонные отключения горячей воды, слабое отопление зданий); -большая доля бартерных сделок; -сокращение персонала; -высокий уровень кредиторской и дебиторской задолженностей; низкие показатели ликвидности, финансовой устойчивости; -износ основных производственных фондов; -недостаток оборотных средств.	-убытки вследствие увеличения числа неплатежеспособных потребителей; -увеличение удельного веса бартерных расчётов (большинство расчётов за услуги бартерные); -неблагоприятная политика государства (несвоевременная оплата государством 20% разницы между себестоимостью услуг и тарифом на эти услуги). -увеличение кредиторской и дебиторской задолженностей.

3. Совершенствование организационной структуры предприятия

3.1 Сравнительные характеристики типов структур

При разработке организационной структуры управления основной задачей будет являться деление организации на подразделения, соответственно целям и стратегиям. Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

При этом необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. Важно выполнение следующих условий:

1) Организационная структура должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой;

Все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

Командная и информационная система не должна быть громоздкой;

Решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных подразделений;

На подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Для решения проблемы увеличения поступления денежных средств основное внимание будем уделять расширению подразделения «Теплосбыт», осуществляющего сбыт продукции и связанным напрямую с потребителем.

Совершенствование организационной структуры предприятия - серьезная задача стоящая перед руководством предприятия, эффективность решения которой предопределит деятельность всего предприятия.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Органический тип структур управления имеет, сравнительно, недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации считается, что эта модель может проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Это такой тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование, которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

Рассмотрим сравнительные характеристики типов структур управления в табл.3.1.

Таблица 3.1Сравнительные хар-ки типов структур управления.

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Рассмотрение классических типов организационных структур управления можно сделать ряд важных выводов:

1)При формировании структур управления по классическим типам учитывается ограниченный состав факторов, воздействующих на структуру.

В процессе формирования структур управления делается акцент на линейные, функциональные, целевые и программные связи.

Развитие рыночных отношений обуславливает потребность реструктуризации систем менеджмента на научно-методической основе.

Сравнение вариантов структур.

Проблема выбора организационной структуры управления занимает особое место. Структура управления может значительно отличаться в разных компаниях. Выделяются, главным образом, две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная. При централизованной системе управления все управляющее по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию. Модель формирования организационной системы управления представлена в дополнении А.

3.2 Мероприятия по оптимизации организационной структуры

После реструктуризации организационной структура организации КП "Харьковские тепловые сети" будет основываться на базовой структуре - структуре ОПО "Харьковтеплоэнерго".

Тип управления будет линейно-функциональный.

Некоторые принципы, на которых будет строится организационно-управленческая структура КП "ХТС" представлены в табл.3.2.

Таблица 3.2

Направления	Функции
Единство управления	Нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.
Скалярный метод передачи полномочий	Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.
Единство подчинения	У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.
Принцип соответствия	Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями.
Направления	Функции
Масштабы управления	Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.
Коммуникации система связи.	Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.
Принцип ориентирования.	Должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.
Принцип избирательности.	Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.
Дифференциация работы.	Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.
Контроль за осуществлением операций	Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.
Планирование	Планирование всегда предшествовать выполнению работы
Гибкость	Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов.
Доступность всех уровней организации.	Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

В структуре подразделений значительная роль в получении доходов предприятия будет отводится подразделению по сбыту тепла, которое называется предприятие «Теплосбыт». Работа «Теплосбыта» будет скоординирована таким образом, чтобы увеличить собираемость денежных средств. Рассмотрим предложения по реорганизации подразделения на примере одного района города.

Для мобилизации средств за отпущенное тепло необходимо провести следующие мероприятия, которые представлены в табл.3.3

Таблица 3.3

№ п/п	Мероприятия
1. 2. 3.	По населению: Создать особые группы по сбору средств из числа обходчиков, слесарей, операторов, закрепив за ними конкретное количество домов или ЖЭКов. Возложить обязанности руководителей групп на мастеров участков, по тепловому району - на начальника района, по предприятию - на директора филиала. Поставить в прямую зависимость фонд заработной платы участка, района и в целом филиала от работы групп, для чего еженедельно проводить анализ работы этих групп. В службе энергонадзора увеличить численность контролеров из расчета 1 контролер на 1000 лицевых счетов. Создать мобильные пункты по приему платежей с населения в структуре абонентного отдела.
1. 2.	По хозрасчетным потребителям : В структуре абонентного отдела расширить группу по работе с юридическими лицами Организовать службу по оповещению задолженности потребителей, перерасчетов и другой информации.

Руководит работой предприятия «Теплосбыт» - директор. Его замещают на каждом районном филиале города заместитель. Каждый заместительбудет отвечает за работу отдела сбыта и группы по сбору денежных средств своего филиала.

В табл.3.4 приведен перечень выполняемых работ служб районного предприятия.

Таблица 3.4

Службы	Выполняемые работы
Служба энергонадзора	Проведение контроля по каждому хозрасчетному и бюджетному потребителю, предоставление информации об изменениях тарифов, оповещение в случае задолженности .
Абонентная служба	1) Группа по работе с юридическими лицами. Проводит заключение договоров с потребителем. 2) Группа по работе с населением . Проводит прием населения, выдачу справок, корректировку льгот, предоставляет информацию о тарифах. 3) Расчетно-аналитическая группа обрабатывает и анализирует информацию о показателях газа, электроэнергии, оплате потребителей за тепло. 4) Группа по приборам учета Проводят ежемесячный контроль за работой коммерческих приборов учета, своевременное снятие показаний, составление актов при обнаружении неисправностей или отключении приборов.
Группа по сбору средств	Проводит отключения потребителей за неуплату, сбор средств

Кроме выполнения вышеописанных обязательств, службы должны будут проводить ряд мер в отношении неплательщиков.

По населению:

Заключить договора с каждым квартиросъемщиком.

Для злостных неплательщиков имеющих квартиры с отапливаемой площадью более 100м2 и долгом более 10000грн. Предъявить иски .

По хозрасчетным предприятиям :

1) Свести до минимума вексельные и бартерные зачеты.

Дать отсрочку платежей с соблюдением юридических норм по долгам, с условиям оплаты текущих платежей.

Провести работу с местными органами власти по вопросам взыскания задолженности с подведомственных учреждений, предприятий, ЖЭО.

4. Миссия и цели организации

Главные задачи по выбору направления развития предприятия - разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии. Все это вместе составляет стратегический план.

Концепция стратегического планирования (концепция MOST) включает в себя:

M (mission) - миссия;

O (objectives) - цели;

S (strategy) - стратегия;

T (tactics) - тактика.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе.

Миссия определяет основную цель организации. Миссией ОПО «Харьковтеплоэнерго» является качественное обслуживание теплом и горячей водой населения и других потребителей: организаций, предприятий, фирм, заводов, лечебных и учебных учреждений.

Цели организации - это конкретные состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели долгосрочного характера реализуются посредством достижения целей краткосрочного характера.

Основной целью деятельности ОПО ХТЭ является получение прибыли путём обеспечения населения горячей водой и теплом, а также за счёт организации собственного производства.

Исходя, из нынешнего положения, объединение поставило перед собой цель - улучшить и стабилизировать финансовое состояние: максимизировать объём поступлений денежных средств от потребителей тепловой энергии, ликвидировать задолженность перед поставщиками энергоносителей

Цели делятся на 3 основные группы: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. Они представлены в табл.1.18.

Таблица 1.18.-Функциональные цели предприятия.

Область	Краткосрочные цели	Среднесрочные цели	Долгосрочные цели
Финансы	Частичная ликвидация дебиторской и кредиторской задолженностей	Ликвидация задолженности	Стабилизация финансового состояния
Производство	Внедрение энергосберегающих технологий	Уменьшение тепловых потерь	Модернизация оборудования
Качество	Повышение качества предоставляемых услуг	Повышение качества предоставляемых услуг	Бесперебойное обеспечение теплом и горячей водой
Цена	Понижение себестоимости услуг	Понижение себестоимости услуг	Понижение себестоимости услуг
Прибыльность	Увеличение поступлений средств в бюджет	Достижение безубыточной деятельности	Получение прибыли
Персонал	Уменьшение текучести персонала	Повышение уровня квалификации	Повышение уровня квалификации
Маркетинг	Создание отдела маркетинга	Внедрение маркетинга	Глубокое внедрение маркетинга
Управление	Усовершенствование структуры предприятия	Повышение уровня квалификации	Экономический эффект

Заключение

В данной курсовой работе в первом разделе был рассмотрен анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия ,в котором приведена характеристика предприятия и его продукции. Также был проведен анализ сильных и слабых сторон предприятия во втором разделе. В результате были выявлены такие слабые стороны: недостаток собственных средств ( большая кредиторская задолженность), некачественное обслуживание потребителя , сокращение персонала.

Данные проблемы можно решить совершенствованием организационной структуры предприятия что является серьезной задачей стоящей перед руководством предприятия, эффективность решения которой предопределяет деятельность всего предприятия.

Для увеличения поступления денежных средств основное внимание было уделено расширению подразделения «Теплосбыт», осуществляющего сбыт продукции и связанным напрямую с потребителем.

Были предложены такие мероприятия:

-по созданию особых групп по сбору средств из числа обходчиков, слесарей, операторов, закрепив за ними конкретное количество домов или ЖЭКов.

-по возложению обязанностей руководителей групп на мастеров участков, по тепловому району - на начальника района, по предприятию - на директора филиала.

-поставить в прямую зависимость фонд заработной платы участка, района и в целом филиала от работы групп, для чего еженедельно проводить анализ работы этих групп.

-в службе энергонадзора увеличить численность контролеров из расчета 1 контролер на 1000 лицевых счетов.

-создать мобильные пункты по приему платежей с населения в структуре абонентного отдела

-в структуре абонентного отдела расширить группу по работе с юридическими лицами

-организовать службу по оповещению задолженности потребителей, перерасчетов и другой информации.

Предложенные мероприятия позволят предприятию эффективно, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия всех работников и, в конечном итоге, удовлетворять потребности потребителей, улучшить свое финансовое состояние и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Список литературы

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования". Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.

2. "Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995г.

3. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5.

4. Бригхем Ю., Гапенски Л.Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2 томах,: Экономическая школа,1998, Т.2.669 с.

5.Бланк И.А.Финансовой менеджмент: Учебный курс,К.: Ника-центр,1999,639с.

Приложение

Модель формирования организационной системы управления.

Размещено на Allbest.ru