Стратегическое управление в городском хозяйстве

14

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Филиал «Севмашвтуз» государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный морской технический университет» в г. Северодвинске

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

«СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ГОРОДСКОМ ХОЗЯЙСТВЕ»

Преподаватель: Личутина О. В.

Студент: Жулева Ю. Г.

Северодвинск 2011

1. Формирование миссии организации

Как создавалась миссия компании «Акрополь»

Риелторская компания «Акрополь» невелика: по сути, до конца прошлого года в ней работало полтора десятка человек. Сейчас компания расширилась - у нее более полусотни сотрудников. Но уже в прошлом году на сайте «Акрополя» было опубликовано: «Миссия компании - оказывать качественные риелторские услуги по международным стандартам».

В тот момент мы еще не конкретизировали формулировку, и она скорее воплощала наше представление о заграничном - какие они, международные стандарты, и насколько соответствуют ожиданиям наших заказчиков, да и нашим ли? Поэтому в определенный момент, после того как мы задали себе несколько уточняющих вопросов, миссия подверглась мгновенной корректировке: «Стать эталоном оказания риелторских услуг». С этой формулировкой уже можно было начинать работать.

В этом месте хотелось бы написать, что учредители и менеджеры заперлись в кабинете, решив не выходить, пока миссия не будет готова, и выпили две тысячи чашек кофе и выкурили десять блоков «Парламента». Хотелось бы, конечно, так написать - уж больно фактурно все это выглядело бы… Увы, никто из присутствующих не курил, все предпочли зеленый чай черному кофе, и миссия была написана приблизительно за два часа. Но нужно учитывать, что необходимость формализовать свои представления о миссии компании понимали все - нужды во внешних консультантах не было. У всех присутствующих был опыт управления и представления о том, какой бизнес должен быть. Само формулирование миссии мы рассматривали как первый шаг к реструктуризации и введению регулярного менеджмента на предприятии.

В выходной день в полупустом офисе головной компании собрались учредители и руководители подразделений. Все помнили, что миссия должна учитывать интересы различных групп влияния: от учредителей и сотрудников до потребителей и общества в целом.

В первые полчаса выяснилось, что сочинение может занять неопределенное время и не привести к результату. Это был путь «двух тысяч чашек кофе». Можно было, конечно, взять чужую миссию и переписать ее под особенности компании, но это было бы что-то не то…

Поэтому применили набор специальных методов (МАИС - Методы Активизации Интуиции и творческих Способностей специалистов). Их применение превзошло все ожидания: если опустить подробности, то менее чем через час у компании «Акрополь» была сформулирована миссия. Этот текст был органичен всем участникам, но самое главное - полностью соответствовал бизнес-философии компании. То есть был таким, каким мы хотим его видеть. Все, что оставалось, - это перенести формулировки в электронный вид, распечатать и раздать участникам собрания.

Полученная миссия учитывала интересы компании, учредителей, сотрудников, общества. Поскольку присутствующие большинством голосов решили перед опубликованием литературно обработать формулировку, тут же подверглась переработке старая формулировка, она превратилась в девиз компании: «Через развитие компании, сотрудников и технологии - стать эталоном оказания риелторских услуг».

На основе анализа опыта создания миссии компании «Акрополь» ответьте на следующие вопросы:

1. Что необходимо знать, чтобы сформулировать миссию компании?

Корпоративная миссия - смысл существования, основная цель деятельности; некое высшее предназначение; выражение общественной значимости деятельности; роль, которую компания собирается играть на рынке; качественное наполнение бизнеса, попытка бизнесмена найти смысл своей профессиональной деятельности; обоснование нефинансовых целей организации.

Миссия-предназначение - узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия.

Миссия-ориентация - широкое, развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в общих чертах позволяет судить о поведении фирмы, об ее отношениях к потребителям и партнерам.

Миссия-политика - концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы на ближайший период и на перспективу, т.е. "видение" будущего состояния фирмы.

Во-первых, миссия должна давать понятную всем интерпретацию деятельности организации.

Формулировка миссии организации должна обеспечить краткую интерпретацию деятельности предприятия в терминах, которые легко понятны людям. 

· Какова наша сфера деятельности? 

· Каковы наши основные продукты и услуги? 

· Кто наши основные клиенты? 

· Какие потребности клиентов мы обеспечиваем? 

· Каким принципам мы следуем в нашей работе? 

· Каковы наши приоритеты в будущем? 

Таким образом, формулировка миссии организации должна меньше касаться технических и юридических вопросов и больше того, что организация обязуется делать.

Во-вторых, миссия организации должна давать ориентиры для принятия повседневных решений и для долгосрочного планирования. Иными словами, действенная формулировка миссии организации должна представлять собой нечто гораздо большее, чем красноречивое, но невразумительное риторическое высказывание о цели организации. Скорее, она должна ясно и отчетливо формулировать основные ценности и рабочую философию организации Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. С.10.

В-третьих, миссия организации должна быть связана с ее стратегическим планом, описывая в краткой и сжатой форме задачи и планы организации на будущее. Часто стратегическое направление излагается в отдельном положении, прилагаемом к документу о миссии организации.

Таким образом, формулировка миссии организации должна включать, по крайней мере, три четких раздела:

1) цель организации, выраженная в терминах производимых продуктов, услуг, целевой группы покупателей, потребностей клиентов;

2) система ценностей и принципы работы, описанные с точки зрения имиджа организации - как организация, для того чтобы сохранить и усилить свой имидж, определяет свои отличительные черты, свою рыночную нишу, то, как принимаются решения и происходит управление ресурсами;

3) то, чем данная организация стремится быть, в терминах широких стратегических задач и приоритетов.

2. Кто принимает участие в определении миссии?

В определении миссии принимают участие учредители предприятия и менеджеры или директор Виханский О.С. Стратегическое управление. // http://polbu.ru/vihansky_smanagement/.

3. Какова роль миссии в деятельности компании?

Роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы "внутренних" по отношению к организации людей интересам "внешних" людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.

4. Чьи интересы и каким образом отражает миссия компании?

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

· собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

· сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

· покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

· деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих услуг или же аналогичные услуги со стороны организации;

· местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической сред обитания организации;

· общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества пользуется и организация Виханский О.С. Стратегическое управление. // http://polbu.ru/vihansky_smanagement/.

5. Можно ли для формулирования миссии своей организации использовать миссию чужой организации?

Миссию чужой организации использовать нельзя, так как миссия рассказывает о специфике деятельности конкретной организации, поэтому она должна быть индивидуальной для каждой организации.

6. Как соотносятся между собой миссия и имидж организации?

В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации, а имидж - репутация, образ, который складывается у клиентов, партнеров под воздействием результатов деятельности. Миссия определяет основную цель фирмы.

И.В. Алешина, автор статьи "Корпоративный имидж: стратегический аспект", говорит, что управление корпоративным имиджем как направление теории и практики появилось в США более полувека назад. К настоящему времени в этой сфере уже сложился понятийный аппарат. Далее приводятся его основные элементы Алешина И.В.Корпоративный имидж: стратегический аспект. // http://www.cfin.ru/press/marketing/1998-1/04.shtml:

Видение - представление об окружающей действительности - настоящей или будущей. Формирование видения - одна из главных обязанностей руководителя организации. Для того чтобы вести корабль через рыночную стихию нестабильности и неопределенности в верном направлении, капитан обязан знать, где он плавает.

Корпоративная миссия - общественно-значимый статус, социально значимая роль организации. Миссию можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяющий бизнес, или основную деятельность предприятия.

Корпоративная индивидуальность - ценности, суждения и нормы поведения, разделяемые в компании и определяющие сущность индивидуальной корпоративной культуры. Корпоративная индивидуальность - это то, что компания есть на самом деле, аналог личности, индивидуальности человека.

Корпоративная идентичность - это то, что организация сообщает о себе, о своей индивидуальности. Все, что организация говорит, делает и создает, формирует ее идентичность.

Корпоративный имидж - это восприятие организации группами общественности. Достижение благоприятного корпоративного имиджа и лояльности потребителей - основная цель управления корпоративной идентичностью.

2. На основе известных теоретических требований к миссии организации проанализируйте достоинства и недостатки формулировок миссий и стратегического видения ниже следующих известных фирм. Как в них отражаются удовлетворенные потребности, целевой рынок и способы удовлетворения потребностей?

Макдоналдс - «Быстрое обслуживание клиентов ограниченным набором горячей вкусной пищи в чистых и уютных ресторанчиках по приемлемой цене по всему миру».

Полароид - «Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни».

Форд - (начало ХХ в.) - «Предоставление людям дешевого транспорта».

Кодак - «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».

Достоинства миссии Макдоналдс. В данной миссии сформулирована сфера деятельности компании, социальная направленность.

Недостатки миссии данной компании мной не обнаружены.

В миссии прямо говорится об удовлетворении потребностей клиентов, направленность на широкую аудиторию. То есть целевой рынок это клиенты с низким и средним доходом.

Достоинства миссии компании Полароид. В данной миссии говорится об удовлетворении потребностей.

Недостатки миссии. Не говорится о целевой аудитории.

В миссии говорится об удовлетворении потребностей клиентов, причем широко расписаны потребности, но раз ничего не говорится об аудитории, значит, компания удовлетворяет возможности разнообразной аудитории, то есть компания работает на разные слои населения. Также говорится, что рынок будет развиваться в этом направлении.

В компании Форд в миссии говорится о социальной направленности компании, о том, чем она занимается.

Не говорится о долгосрочной перспективе.

Миссия компании отражает удовлетворение потребностей социально малообеспеченных семей. Но способы, каким образом удовлетворяются потребности не говорится.

В миссии компании Кодак достоинством будет долгосрочная перспектива.

Недостатками такой миссии является то, что нет ориентира на потребителей, каким образом будут удовлетворятся потребности Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004..

Постановка задачи:

Ресторан специализируется на французской кухне. Блюда предназначены для гурманов и приготовлены высококвалифицированными поварами и кулинарами. Меню ресторана содержит более 50 блюд по достаточно высоким ценам. Сформулируйте миссию ресторана.

Методические указания к решению:

Формулировка миссии ресторана в текстовой форме осуществляется исходя из:

· целевых ориентиров;

· определения сферы бизнеса;

· определения группы потребителей и сегментов рынка;

· технологического и функционального исполнения товара:

· философии компании.

Решение задачи представить в предлагаемой табличной форме.

Таблица 1 Формирование миссии ресторана

Алгоритм	Решение
Целевой ориентир	Французская кухня для гурманов
Сфера бизнеса	Ресторанный бизнес
Группа потребителей	Потребители с высоким достатком
Технологическое и функциональное исполнение товара	50 блюд по высокой цене
Философия компании	Улучшение качества жизни
Миссия ресторана	Популяризация культуры питания Франции, возрождение забытых старинных рецептов и традиций

3. Ответьте на тест, выбрав один или несколько правильных ответов, или сформулируйте ответ на поставленный вопрос

1. Миссия организации сформулирована следующим образом: «Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации». Такая формулировка миссии характерна для:

а) стратегического управления

б) оперативного управления (правильный ответ)

в) обоих видов управления

2. Верно ли, что миссия является средством достижения целей организации?

Верно. Так как если сотрудники предприятия не знают четкой миссии предприятия, то сложно достигать цели в одном заданном направлении. А миссия будет задавать это направление.

3. Верно ли, что эффективные цели устанавливаются только на верхних уровнях организации?

Нет, неверно. Цели должны устанавливаться на всех уровнях предприятия.

4. Цели организации должны:

а) задавать общие направления функционирования организации (правильный ответ)

б) четко и конкретно фиксировать конечное состояние

в) задавать конкретные сроки выполнения (правильный ответ)

г) определять ответственных за достижение определенных целей

5. Перечислите основные характеристики целей. Что лучше: отказаться от постановки целей вообще или иметь цели, не отвечающие этим критериям?

Цели должны иметь ряд характеристик:

1. цели должны быть конкретными и измеримыми. Конкретизация не мешает никому и никогда, так как чем четче поставлена цель, тем проще ее достигнуть в том плане, что снижается вероятность сделать что-либо лишнее. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

2. цели должны быть ориентированными во времени. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки . Долгосрочные цели имеют срок планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше. Организация формирует их обычно в первую очередь Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. цели должны быть достижимыми (об этом уже говорилось ранее), чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, то стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

4. цели организации должны быть взаимно поддерживающими -- т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей http://market-pages.ru/planirivanie/5.html.

В таком случае лучше вообще отказаться от постановки целей.

6. Для каких целей организации характерна наибольшая детализация и конкретизация:

а) для краткосрочных (правильный ответ)

б) для среднесрочных

в) для долгосрочных

7. Один известный теоретик в области менеджмента высказал предположение, что временные горизонты всех стратегических планов уменьшаются в силу высокой турбулентности внешней среды. Согласны ли Вы с этой точкой зрения?

Нет, не согласна. Иначе это уже будут не стратегические цели, а оперативные цели.

8. Какова может быть миссия города, в котором Вы живете?

Развитие города как культурной столицы.

9. Какие цели развития города можно поставить в рамках стратегии развития этого города?

- музыкально - эстетическое воспитание детей и юношества;

- развитие и совершенствование форм кинообслуживания и кинопроката;

- организация отдыха горожан;

- гастрольная деятельность;

- организация фестивалей, конкурсов, концертов, способствующих популяризации, сохранению и развитию народного творчества Архангельской области;

- укрепление партнёрских, межведомственных связей, привлечение к сотрудничеству СМИ, деятелей бизнеса;

- обеспечение сохранности историко - культурного наследия (пополнение, сохранность и своевременный ремонт фильмофонда).

миссия стратегия бостонский потребность

4. Формирование продуктовой стратегии предприятия

Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, кинокамер, видеокамер и высокоточных оптических приборов. Продукция предприятия имеет спрос в России, ближнем зарубежье, развивающихся странах, а также в странах Западной Европы. Основные потребители оптических приборов - медицина, сельское хозяйство, оборонная промышленность. Объем реализации продукции в денежных единицах (ДЕ) и доля рынка предприятия и его сильнейшего конкурента по каждому виду продукции представлены в табличной форме по вариантам (таблица 2).

Используя матрицу БКГ, сформулируйте продуктовую стратегию предприятия.

Таблица 2 Характеристика портфеля предложений предприятия

№ п/п	Продукция	Объем реализации по годам, ДЕ	Доля рынка во 2-м году, %
		1 год	2 год	предприятия	конкурента
1. 2. 3.	Фотоаппараты: для России и ближнего зарубежья для развивающихся стран для Западной Европы	6150 2750 950	5700 3100 1100	40 20 5	21 10 7
4. 5.	Кинокамеры: для России и ближнего зарубежья для развивающихся стран	250 180	280 210	3 15	10 11
6.	Видеокамеры: для России и ближнего зарубежья	60	120	3	8
7. 8. 9.	Оптические приборы: для армии и флота для медицинских организаций для предприятий оборонной промышленности	900 1100 2090	1100 900 1800	21 17 2	13 18 15

Таблица 3 Исходные данные для построения матрицы БКГ

Критерий	Номер продукта
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Темпы роста рынка	0,93	1,13	1,16	1,12	1,16	2	1,2	0,8	0,86
Относительная доля рынка	1,9	2	0,7	0,3	1,4	0,4	1,6	0,9	0,1
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия	0,6	0,3	0,1	0,6	0,4	1	0,3	0,2	0,5

Построить матрицу БКГ, для чего необходимо определить положение ее номинальных (центральных) линий. Их положение может быть определено с использованием разных подходов.

Так, номинальную координату по оси абсцисс можно определить:

· при построении от начала координат номинальная линия ОДР определится как:

=1,9/2=0,95

· можно определить ОДР_ном как середину интервала значений ОДР, т.е.

=1,9-0,1/2=0,9

· координата номинальной линии принимается равной единице. Такое положение номинальной линии логично, т.к. определяет позицию фирмы по отношению к основному конкуренту.

Примем для дальнейшего построения ОДР_ном = 1, т.е. ситуацию, когда доля рынка основного конкурента и рассматриваемого предприятия одинаковы.

Координату положения номинальной линии по оси ординат определим равной 1. Эта координата соответствует ситуации, когда роста рынка не наблюдается, т.е. объем продаж в предыдущем году был равен объему продаж планового года. Ср.зн. =1,2

Таким образом, поле матрицы оказывается разбитым на четыре квадрата с уникальными характеристиками.

Все продукты размещаются в поле матрицы в соответствии с их координатами. Диаметр круга, проведенный вокруг точки с соответствующими продукту координатами, выбирается пропорционально доле объема продукта в общем объеме реализации предприятия.

3. На основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия по отдельным видам продукции. Эта стратегия может содержать следующие стратегические решения:

· убрать из продуктового портфеля предприятия;

· увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;

· увеличить инвестирование;

· ввести жесткий контроля за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.д.

Рис.1. Матрица БКГ

Построив матрицу Бостонской консультационной группы по каждому виду продукции можно сделать следующие выводы:

· Товары № 1,2,5,7 попали в квадрант «Дойные коровы», занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требует больших инвестиций и обеспечивает значительные положительные денежные потоки.

Этот продукт не только окупает себя, но и обеспечивает фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для поддержания доминирующей позиции на рынке продукта из квадранта «дойная корова», необходимо вкладывать в него умеренные инвестиции.

Здесь стратегия фирмы должна быть направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся продуктам. Для этого фирме необходимо проводить постоянную «напоминающую рекламу». Возможны также и периодические скидки на имеющийся товар. Для того чтобы феномен товаров -- «дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Также необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары с порядковыми номерами 3,4,6 попали в квадрант «Вопросительные знаки». Это продукты, которые могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами».

Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, -- когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду».

В данной ситуации фирма должна выбрать стратегию наращивания доли рынка, и тогда данные товары перейдут в разряд товаров - «звезд». Необходимы большие денежные вливания для разработки рекламных акций, методов стимулирования сбыта, привлечения новых потребителей и поддержания уже имеющихся. Ресурсы можно изъять у «дойной коровы».

Таким образом, фирма должна использовать так называемую «траекторию последователя», при которой средства от продажи товаров - «дойных коров» будут инвестироваться в товар - «вопросительные знаки».

Также фирме следует проводить сегментацию рынка, т.е. искать устойчивые группы потребителей, имеющих определенные потребительские предпочтения, которые должны составить определенную долю в объеме продаж. Это будет служить структурному развитию товаров из квадранта «вопросительные знаки».

· следовательно, данные товары -- это рыночные лидеры, находящиеся на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка.

Основной задачей является поддержание преимуществ продукции данной фирмы в условиях растущей конкуренции. Но у данных товаров, как это видно из матрицы, различная доля реализации. Поэтому стратегия предприятия относительно товара № 4 и 6 должна быть направлена на увеличение доли реализации, а для товара № 7 - на поддержание существующей доли реализации. Для поддержания данного товара на рынке необходимо проводить рекламные акции, участвовать в выставках, ярмарках и т.д.

Но, несмотря на стратегически привлекательную позицию данных продуктов, их чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. Поэтому по отношению к товару № 4 и 6 менеджеры не должны уменьшать инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар -- «дойную корову». А инвестирование товара № 3 может постепенно снижаться, так как данный товар и так имеет достаточно большую долю реализации, и в ближайшее время должен опуститься в квадрант «Дойный коровы».

· В квадранте «Дойные коровы» - это товар № 8, 9, И, наконец, ни один товар не попал в квадрант матрицы «Собаки».

4. Желаемое перемещение продуктов в соответствии с принятыми для них стратегиями развития, а также источники инвестирования должны быть отражены в поле матрицы на конец планируемого периода.

Рис.2. Матрица БКГ (желаемый результат)

Для товаров № 1,2,5,7 ресурсы можно изъять из «дойных коров». Для товаров № 4 и 6 уменьшить инвестирование для увеличения текущей прибыли. Для товара № 3 инвестирование постепенно снижать. Для товаров № 8 и 9 не требуется больших инвестиций.

Оценить степень гибкости продуктового портфеля. Оценку гибкости продуктового портфеля предприятия можно провести по степени концентрации продаж. Этот подход основан на предположении, что высокая концентрация доходов от продаж одного или небольшого числа продуктов, большая их доля в общем объеме реализации предприятия свидетельствует о потенциальной опасности такого портфеля, низком уровне его гибкости. При формировании на рынке негативных тенденций, связанных с падением продаж этого продукта, предприятие может сразу потерять значительную долю дохода, а это в свою очередь может привести к кризисной ситуации на предприятии. Использование этого подхода сводится к следующей очередности шагов:

1. Расчет доли каждого продукта в общем объеме реализации предприятия;

Таблица 4 Доля каждого продукта в общем объеме реализации предприятия

Критерий	Номер продукта
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия	0,6	0,3	0,9	1,5	0,4	2,5	0,3	0,2	0,5

2. Сортировка продуктов портфеля предприятия по убыванию их доходности;

Таблица 5 Сортировка продуктов портфеля

№ п/п	Продукция	Объем реализации, ДЕ
1	Фотоаппараты для России и ближнего зарубежья	5700
2	Фотоаппараты для развивающихся стран	3100
3	Оптические приборы для предприятий оборонной промышленности	1800
4	Фотоаппараты для Западной Европы	1100
5	Оптические приборы для армии и флота	1100
6	Оптические приборы для медицинских организаций	900
7	Кинокамеры для России и ближнего зарубежья	280
8	Кинокамеры для развивающихся стран	210
9	Видеокамеры для России и ближнего зарубежья	120

3. Построение накопительной гистограммы реализации продуктового портфеля в соответствии с полученной сортировкой;



Рис.3. Накопительная гистограмма реализации продуктового портфеля

4. Вывод о гибкости портфеля, придерживаясь следующих ограничений:

· если 60-70% дохода формирует 20% и менее продуктов портфеля, то портфель жесткий, его гибкость очень низкая;

· если 70-85% дохода предприятия формирует 50-60% продуктов портфеля, то портфель средней гибкости;

· если каждый продукт портфеля приносит в общий объем реализации примерно одинаковую долю, то портфель можно считать гибким.

Портфель предприятия является портфелем средней гибкости

Список литературы

1. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 285 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. // http://polbu.ru/vihansky_smanagement/

4. Алешина И.В.Корпоративный имидж: стратегический аспект. // http://www.cfin.ru/press/marketing/1998-1/04.shtml

5. http://market-pages.ru/planirivanie/5.html

Размещено на Allbest.ru