Управление персоналом в индустрии гостеприимства

Сопричастность. Также особенно важно приобщать средний персонал к жизни менеджерского состава, приглашать на собрания руководства, чтобы они могли поучаствовать в обсуждении какого-либо вопроса. Это очень хорошо поставлено в гостинице «Silk Road Lodgee» Сотрудник чувствует что он важен и его мнение ценят. Достаточно один раз в год нужно собирать всех сотрудников и рассказывать к чему мы стремимся, каких успехов мы достигли. Оценить и поблагодарить каждый отдел и конкретных людей. Рассказать о планах на будущее. Это только малая толика, того, что можно ввести на предприятии в качестве нематериальной мотивации. Наравне с нематериальными факторами также необходимо продумать программу материальной мотивации, для того чтобы выработать стремление лучше выполнять свою работу, качественнее. Как правило, такие программы создаются отдельно на каждый департамент. Для примера, приведем некоторые виды материальных программ для отдельных служб в гостинице «Silk Road»:

Хозяйственный отдел. Мотивационная программа для службы house keeping строится по принципу, схожем со сдельной оплатой. Рассчитывается какое количество номеров горничная убирает в день. Ведь программ может быть множество. Нужно выявить какие типы уборки присутствуют в отеле (выездная, в течение проживания, для нового заезда и т.д.), и определить степень сложности, каждого из них. Исходя из количества убранных номеров, сложности и затраченного времени, горничной начисляются баллы, каждому баллу определяется денежная стоимость. Переработка тоже должна оплачиваться, тут все строится по вашему усмотрению, либо исходя из почасовой компенсации, либо исходя из количества убранных комнат сверх нормы.

Служба бронирования. Поощрения этого отдела рассчитываются, исходя из количества совершенных бронирований. Расчет может быть общим и производиться на отдел, либо пропорционально работе каждого сотрудника в отдельности. Можно исчислять премии исходя из того, сколько бронирований было произведено по регулярному тарифу (rack rate или тариф свободного поселения), поскольку для отеля это наиболее желаемый и выгодный тариф. Возможно начисление премиальных исходя из общего дохода от продажи номерного фонда, однако подобная схема требует детальной проработки, для определения вклада каждого из сотрудников.

Служба приема и размещения. Казалось бы, основная служба, которая находится в постоянном контакте с гостем, во многих отелях, обделена разного рода премиальными. Иногда, ввиду того, что руководство считает, что на ресепшн получают чаевые. В век кредитных карт, чаевые на ресепшн стали большой редкостью, да и иностранцы убеждены, что зарплаты у нас астрономически высоки, в связи со стоимостью номеров. Для гостиницы выгоднее продавать номера более высокой категории, но, как правило, все бронируют лучше всего стандарты. Как же повысить продажу номеров более высокой категории? Нужно мотивировать администраторов, продавать. Возможно, ввести программу бонусов с продажи номера более высокой категории. Соответственно, если клиент бронирует стандартный номер, а по приезду администратор поселяет его в номер более высокой категории, то суммируется стоимость проживания, и администратору начисляются баллы. Таким образом, появляется стремление к накоплению таких балов. Важно помнить, что никто не продаст номер более высокой категории лучше, чем стойка.

Разработка систем мотивации для персонала - творческий и многомерный процесс. Если говорить о нематериальной мотивации, можно «заиграться» и забыть о финансовой составляющей. И наоборот, экономическая мотивация должна быть оправдана и быть локомотивом для повышения удовлетворенности сотрудников, а не предметом зависти. Таким образом, прочувствовав баланс между всеми применяемыми мерами, есть шанс создать здоровый, работоспособный коллектив, ориентированный на профессиональную командную деятельность, что не может не принести плоды в дальнейшем. В общем надо отметить что данная система мотивации о которой писалось выше применяется эффективно в гостинице «Silk Road» и менеджеры этого гостиничного предприятия стараются сделать эти мотивационные схемы эффективными для сотрудников и гостиницы в целом.

3. Направления совершенствования персоналом на примере гостиницы «Silk Road Lodge»

3.1 Совершенствование приема и расстановки персонала

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала.

В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

1. Политика отбора сотрудников гостиницы «Silk Road Lodge» заключается в том, чтобы подобрать наиболее подходящие кандидатуры для каждой должности с учетом навыков, квалификации, способностей и отношения, приветствуется продвижения по служебной лестнице сотрудников отеля на любые имеющиеся должности.

2. Гостиница «Silk Road Lodge» является быстро развивающейся и всегда испытывает потребность в квалифицированных кадрах. Созданы все условия, которые позволят достичь поставленных целей и то, будут ли пожелания услышаны руководством.

3. Если для развития карьеры персонал желает перейти из одного отдела в другой, то необходимо в первую очередь хорошо зарекомендовать себя в том отделе, где он работает в данный момент. Только при уверенной рекомендации руководителя отдел по персоналу сможет рассмотреть просьбу о переводе. При рассмотрении запроса во внимание будут приниматься опыт, квалификация и навыки, стаж и качество работы, исполнительность и надежность, а также наличие вакантных мест в том отделе, куда он хотел перевестись.

4. Испытательный срок. Это период проверки, во время которого новый персонал должен «познакомиться друг с другом». В течение трех месяцев, каждая из сторон может прервать контракт с предварительным письменным уведомлением в 3 календарных дня, без выплаты выходного пособия. Если качество работы считается удовлетворительным, сотрудника утверждают на должность.

5. Аттестация персонала. Она будет проводиться Вашим непосредственным руководителем или руководителем отдела в Вашем присутствии. Правила отеля предусматривают как минимум одну аттестацию в год. Аттестация представляет собой двустороннюю беседу между Вами и Вашим руководителем отдела или непосредственным руководителем, и ставит целью принятие согласованного обеими сторонами плана. Аттестация - это возможность обменяться мнениями об уровне выполняемой работы.

Письменная аттестация не преследует цель повлиять на взаимоотношения между Вами и Вашим руководителем. Она, прежде всего, предназначена для того, чтобы обобщить и подвести итоги ежедневного делового общения.

6. Правила приема на работу родственников. Супруги и родственники могут быть сотрудниками «Silk Road Lodge», если трудоустройство не приводит к Конфликту Интересов. Однако они не могут работать в одном отделе. Исключением из данного правила являются сотрудники отдела по персоналу. Им не разрешено иметь родственников, работающих в отеле, так как работа с кадрами включает конфиденциальную информацию. В случае, если у них есть родственники, работающие в обязаны указать это в заявлении при приеме на работу. Умышленно скрытая информация может привести к увольнению обоих. Любое исключение из этих правил может быть допущено с согласия генерального менеджера.

7. Повышение и перевод. «Silk Road Lodge» поддерживает и поощряет продвижения по службе и стремление к личностному росту. Во внимание берутся такие факторы, как умение работать, выслуга лет и пройденные программы обучения. «Silk Road Lodge» придерживается корпоративной философии о «Продвижении изнутри» всегда, когда есть возможность. Для обеспечения беспристрастности и последовательности при повышении сотрудников, разработаны следующие основные принципы:

· Повышения будут основываться на личных заслугах и успешной работе.

· Сотрудник должен проработать, по крайней мере, один год, хотя могут быть исключения для особо выдающихся.

· Все повышения должны основываться на показателях в работе.

· Руководители должны отбирать потенциальных кандидатов согласно
установленному Плану Развития.

· Менеджмент оставляет за собой право выбирать или отклонять кандидатов из других организаций. Однако преимущество отдается непосредственно сотрудникам отеля.

· При повышении по должности и переводе сотрудник не должен снова проходить 3-х месячный испытательный срок.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом.

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора.

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят:

· выбор критериев отбора;

· утверждение критериев отбора;

· отборочная беседа;

· работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

· беседа по поводу принятия на работу;

· проведение тестов;

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст.

Методы набора персонала могут быть активными и пассивными.

Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т.е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников.

Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки.

Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.

Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.

К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.

Рассматривая различные способы набора кадров, необходимо отметить, что в современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т.е. набор во временные подразделения творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип, (речь идет о массовых профессиях).

Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Принципы и критерии отбора. Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр. При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

* ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;

отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

* ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах, и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы людей. Слабым ее местом как инструментом отбора является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.

Как правило, профессиограмма должна иметь следующие разделы: «Общие сведения о профессии».

Процесс отбора персонала. В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).

Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации. Основными правилами окончательного отбора претендентов являются: выбор наиболее подходящих для организации работников; обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами; сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей; улучшение морально-психологического климата; удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.

В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующее: какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров - один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование.

По признаку объекта выделяют следующие виды беседы:

По биографии кандидата - такой вид беседы позволяет оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к будущей работе.

По ситуации - претенденту предлагается одна или несколько проблем. В результате можно оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.

По профессиональным и личным качествам - в ходе собеседования задаются вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбранным критериям. Этому виду беседы рекомендуется отводить 30% времени. Недостатком является - ограниченность оцениваемых качеств, необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

На данном этапе выясняется образование претендента, производится оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора, на которой производится заполнение бланка заявления и анкеты.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит отсев менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о продолжительности отработанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропусков по причине болезни и т.д. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а в дальнейшем становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с претендентом. В анкете заполняются данные о недостатках здоровья.

Беседа по найму. Следующим этапом отбора является беседа по найму. Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме; слабо-формализованные; выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода является тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Тестирование как способ отбора претендента. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий.

Различают следующие виды тестов: тесты на физическую способность; тесты на умственную способность (общие и специальные); имитационные тесты.

Тесты на физические способности используются как правило для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда.

Тесты на умственную способность позволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожидания и т.д.

Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.

Наиболее популярны комплексные тесты, которые содержат сотни, а порой тысячи вопросов.

Все тесты должны быть надежные и обеспечивать сходные результаты при повторном тестировании. Тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, что позволит сравнить результаты, т.к. они могут быть неодинаковы.

Подбор и расстановка персонала. Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения я кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

· установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

· определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

· возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

· состояние здоровья.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

· равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

· использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

· обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

· обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

3.2 Организация обучения, подготовки и переподготовки персонала

Развитие профессиональной квалификации специалистов сферы
гостиничного бизнеса есть изменение, совершенствование его
профессионально-ценностных ориентаций, направленности личности,
организаторских, коммуникативных, перцептивно-гностических, экспрессивных качеств.

В «Silk Roag Lodge» высокий уровень развития профессиональной квалификации специалистов ассоциируется со способностью выполнять изменившиеся социальные функции, готовностью к преобразованию сферы своей профессиональной деятельности, к профессионально-творческой деятельности. Программы профессионального обучения разрабатываются и реализовываются как самой компанией, так и при помощи внешних организаций. Одним из наиболее эффективных методов обучения персонала являются тренинги.

Тренинги - это активное обучение, направленное на формирование навыков; они могут проводиться как для сотрудников определенного уровня (высшего звена руководства, начальников подразделений и др.), так и для всех категорий сотрудников (на них излагаются основные корпоративные программы или программы, направленные на развитие способностей).

Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике гостиничных компаний нет необходимости (тем более времени) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников лишь на короткое время. Типичная продолжительность тренинга - от одного до пяти дней. Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень тренингов, нужно знать их классификацию. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно делят тренинги так, как удобнее для работы, и не ищут строгой классификации.

Назовем некоторые варианты того, как выделяют виды тренингов в «Silk Road Lodge».

Распространенными темами тренингов являются: «Управление временем», «Элементы удачной встречи», «Эффективное слушание», «Ношение багажа», «Техника написания письма», «Навыки телефонного разговора», «Внешний вид и одежда», «Навыки продаж», «Техника вопросов», «Принципы обратной связи» и др.

Типичное разделение участников - по их положению в организации: рядовые сотрудники, линейные менеджеры, менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате получается такое описание тренинга: «Курс истории французских вин для работников службы питания» или «Тренинг по навыкам телефонных разговоров службы «room-serves»» т.е. обслуживание номеров.

Обучение кадров в «Silk Road Lodge» непрерывное: сотрудники всех уровней на протяжении всего периода их работы в гостиницах повышают свою квалификацию. Так, «Silk Road Lodge» уделяет особое внимание обучению, своих сотрудников, в отделе по обучению и развитию персонала разработаны два приоритетных направления - профессиональное обучение и обучение, ориентированное на личностный рост сотрудника. В отеле созданы специальные программы (Specialized courses) для рядовых сотрудников по следующим направлениям: кулинарное мастерство, барменское и официантское искусство, принципы работы сотрудников отдела приема и обслуживания, стандарты работы сотрудников хозяйственного отдела. Менеджеры среднего звена отеля регулярно проходят обучение по основам управления, конфликтологии, управлению временем и т.д.

Менеджерам среднего и младшего уровней предлагается программа «Мастерство управления», по итогам которой сотрудник может получить сертификат супервайзера.

В «Silk Road Lodge» для менеджеров среднего звена разработан специальный цикл тренингов: «Я руководитель и наставник. Мои сильные и слабые стороны», «Мой внешний вид, манеры, стиль поведения - образец для подражания», «Ответственность. Контроль. Последствия поведения», «Поощрение сотрудников. Высказывание одобрения», «Вынесение дисциплинарных взысканий». Каждый тренинг, рассчитанный на 60-90 мин, включает интерактивные дискуссии, обсуждение конкретных ситуаций, ролевые игры.

Особое место в «Silk Road Lodge» занимает повышение квалификации и обучение руководителей высшего звена. Обычно топ менеджеры проходят практику в ведущих пятизвездочных отелях и известных ресторанах за рубежом. Для руководителей высшего звена создается специальная двухгодичная программа обучения Excelerator, которая непосредственно знакомит с работой всех отделов и готовит сотрудников для потенциальной позиции генерального управляющего. Работники гостиницы, прошедшие обучение по программам Specialized courses и Excelerator, получают международные сертификаты Edexcel.

В гостинице обычно проводятся корпоративные тренинги, обязательные для всех сотрудников. В основном они направлены на изучение стандартов обслуживания, навыков общения с клиентами, особенностей протокола и этикета и др. На занятиях изучают национальные особенности гостей. В гостинице при участии компании разработана собственная система подготовки сотрудников, которая максимально учитывает психологию человеческих отношений. Один из приемов в этой системе заключается в том, чтобы сотрудник в процессе общения с гостем произнес его имя по меньшей мере дважды. Работа с фокус-группами показала, что при этом сотрудник сможет установить с гостем наиболее доверительные отношения.

Тренинги проводятся как руководителями отделов и собственными тренерами, так и приглашенными из-за рубежа специалистами.

Знания иностранного языка от горничных и швейцаров в наших гостиницах не требуют, но практика подсказывает, что какой-то минимум знаний для общения с клиентами все-таки необходим.

В гостинице часто проводят тренинги с психологами, цель которых - научиться предотвращать конфликты, сохранять улыбку на лице в течение долгих рабочих часов. Ведь наиболее частая претензия клиентов в гостиницах высокой категории - неулыбчивый персонал.

Наиболее перспективных сотрудников направляют на переподготовку или повышение квалификации в специализированные учебные заведения (за счет гостиницы). Успешно сдавшим экзамены выдаются сертификаты или удостоверения государственного образца в зависимости от количества учебных часов.

Программы повышения квалификации сотрудников гостиницы разрабатываются совместно со специализированными учебными заведениями. Большое внимание при планировании занятий здесь уделяется проблемам управления персоналом, стандартам обслуживания в гостиничной индустрии, психологии общения с клиентами.

О росте профессиональной квалификации специалистов «Silk Road Lodge» свидетельствуют следующие факты: за период с 2008 по 2011 год аттестовались на высшую категорию 67 специалистов сферы гостиничного бизнеса.

Таким образом, польза тренингов заключается, а именно воздействием на персонал:

· увеличивают удовлетворенность работой;

· помогают росту безопасности и гигиены;

· способствуют росту нравственности персонала;

· позволяют служащим в кротчайшие сроки достичь уровня опытного работника;

· увеличивают психологическую гибкость персонала.

Воздействие на управление:

· увеличивают прибыль;

· способствуют росту уровня управления;

· максимизируют использование ресурсов;

· сокращают убытки;

· уменьшают количество жалоб;

· увеличивают оборот наличности;

· помогают набору персонала;

· снижают текучесть кадров;

· помогают последовательному планированию.

Воздействие на обучающего:

· облегчает работу менеджера по обучению, если персонал хорошо обучен;

· менеджер по обучению получает меньше жалоб от правления и гостей;

· обучающий развивает собственные навыки в управлении.

Воздействие для всех групп:

· повышает производительность;

· повышает удовлетворенность гостей;

· растет доход;

· растет влияние компании;

· расширяются перспективы персонала.

Тенденция сближения процессов развития профессиональной квалификации и преобразования профессиональной деятельности подтверждается повторным, через несколько лет, представлением материалов о профессиональном опыте в информационный банк модулей. Представленная информация отражает целенаправленные изменения в профессиональной деятельности специалистов сферы гостиничного бизнеса за прошедший период времени, позволяет делать выводы о глубине и систематичности осмысления субъективного опыта в контексте изменяющейся теории и практики сферы гостиничного бизнеса.

Решение на практике таких сложных проблем, как, например, реализация личностно ориентированного подхода к обучающимся, формирование речевой культуры, организация исследовательской деятельности специалистов сферы гостиничного бизнеса, немыслимо без профессионально-личностного совершенствования, систематического осмысления опыта решения проблемы (множества подпроблем), профессионального взаимодействия, сотрудничества в их решении, в том числе и с методистами, и с учеными. Подтверждением сказанному являются факты, повторного обучения групп специалистов сферы гостиничного бизнеса на курсах-стажировках по их заявкам.

Осуществляемая профессионально-творческая деятельность, неразрывно связанная с профессионально-личностным совершенствованием приносит удовлетворение специалистов сферы гостиничного бизнеса. Они более комфортно чувствуют себя в своей профессии. Осознают необходимость формирования ценностного отношения к собственному развитию.

Специалистам сферы гостиничного бизнеса «Silk Road Lodge» удается ставить реально выполнимые, личностно значимые задачи обучения, корректировать их при необходимости, иметь и осуществлять в рамках общего свой план обучения, анализировать его процесс и результаты, определять факторы и условия, способствующие и препятствующие эффективному достижению результата; продвижение специалистов сферы гостиничного бизнеса по ступеням теоретического исследования и осмысления своей профессиональной деятельности имеет одним из своих результатов конкретный продукт в виде модульного отражения взаимосвязанных, компонентов профессионального опыта, целостной модели обобщенного профессионального опыта, концепции профессиональной деятельности и т.п.; другим важнейшим результатом является готовность специалистов сферы гостиничного бизнеса к реконструкции, преобразованию сложившейся профессиональной деятельности на определенной теоретической и методологической основе, осуществление рефлексии профессионально-творческой деятельности, наблюдаемое сближение процессов развития профессиональной квалификации и преобразования профессиональной деятельности как результат познания, исследования субъективного профессионального опыта с помощью специального интеллектуального инструмента (технологии модульного отражения информации) по специально организованной программе повышения квалификации; ежегодно пополняется информационный массив банка информационных модулей, растет число пользователей, осуществляется кругооборот информации банка, повышается качество принимаемых в банк и, соответственно, поступающих пользователям материалов; растет профессиональная квалификации обучающихся.

Тренинговые и развивающие программы должны стать неотъемлемой частью обучающего процесса для удовлетворения нужд, вызванных технологией и изменениями трудовой силы. Эти программы требуют значительного инвестирования в технологию для эффективного применения. Однако результатом может стать достижение основной цели обучения - совпадение интересов личности и предприятия.

3.3 Рекомендации по совершенствованию подготовки персонала

Для того чтобы работа персонала была более эффективной, недостаточно только проведение тренинга, необходим комплекс мероприятий по подготовке персонала, повышению культуры и качества обслуживания. Это:

· своевременное получение информации о своей организации;

· мотивация работников;

Чтобы эффективнее работать сотрудники должны своевременно получать информацию о деятельности предприятия, обо всем происходящем в гостинице. Для этого необходимо проводить каждое утро собрания руководителей, на которых сообщать, какие остановились в гостинице группы, индивидуалы. Списки ВИПов, а также программы групп должны висеть в служебных помещениях горничных. На доске объявлений должны быть написаны особые задания, которые могут получить горничные и т.д. То есть служащие должны быть в курсе всего, что происходит в гостинице. Чаще всего наиболее эффективное общение с клиентами осуществляется через работников, непосредственно занятых в их обслуживании. Они могут предложить дополнительные услуги, оказываемые в гостинице. Обслуживающий персонал часто имеет возможность предупредить возникновение тех или иных проблем для клиента. Для всего этого обслуживающему персоналу необходима информация. Персонал гостиницы должен быть информирован о мерах продвижения сбыта существующих и новых услугах от руководства, а не из рекламных объявлений, предназначенных для потенциальных клиентов. Прежде чем рекламные объявления появятся в средствах информации, руководство гостиницы должно разъяснить суть этих объявлений своим служащим. Руководители должны также объяснить им цель соответствующей рекламной компании, ее значение. Для информации можно проводить еженедельные собрания персонала с последующим вывешиванием протокола на доске. Кроме того, необходимо вывешивать на доске прогноз загрузки номеров с замечаниями гостей и информацию о планируемых мероприятиях. Можно проводить ежемесячное собрание персонала с обсуждением самых значительных событий месяца. Управляющие, которые проводят такие собрания, считают, что такие мероприятия создают чувство хозяина у персонала, который понимает, что работает не просто в хорошей гостинице, а в отличном отеле.

Также необходимо мотивировать сотрудников. Главное назначение руководителя любого уровня - обеспечить исполнение работы, чтобы достичь поставленных целей.

Современные теории мотивации, объясняющие поведение человека в организации, основаны на двух основных понятиях: потребности и вознаграждение.

Потребности - это недостаток чего-либо у человека. Существует множество классификации потребностей, но универсальной так и не создано. Потребности делят на первичные и вторичные. Первичные потребности, как правило, врожденные. К ним относятся физиологические потребности организма в пище, воде, сне, безопасности и т.д. Вторичные потребности по своей природе являются психологическими. Это, например, потребности в общении, уважении, во власти, успехе, в самовыражении и т.д. Потребности человека определяют его поведение.

Основным способом, который используется для мотивации труда, для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение.

Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. Вознаграждения подразделяются на внутренние и внешние. Внутренне вознаграждение, как считают, дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относятся самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы.

Внешнее вознаграждение дается организацией: это продвижение по службе, символы служебного статуса и др. Чтобы определить, какие вознаграждения следует применить к конкретному человеку, нужно установить его систему потребностей и мотиваций. Следует учитывать, что честная, хорошо оплачиваемая работа является для многих работников чем-то самим собой разумеющимся. Они служат основой для удовлетворения социальных потребностей, являются показателями уровня престижа человека в определенных ситуациях и т.д.

Необходимо разработать программу поощрения под названием «Сотрудник месяца». Эта программа имеет большое значение, так как выделяет лучшую работу сотрудников. Для выделения наиболее отличившихся работников учредить звание «Лучший работник месяца», посылать на домашний адрес благодарственные письма. Это вселит в подчиненных чувство гордости, они почувствуют, что их усилия, старания не остались незамеченными. Кроме юбилейных дат необходимо поздравлять сотрудников с днем рождения, отмечать эти даты на собраниях, посылать открытки и цветы, устраивать детские утренники, общие обеды или пикники. Таким отношением руководство гостиницы подчеркнет, что персонал является главным фактором процветания гостиницы.

Кроме того, поскольку работающие практиканты ухудшают качество обслуживания, можно предложить ряд мероприятий, при исполнении которых можно значительно повысить эффективность использования практикантов и сгладить негативные моменты:

1. Правильный отбор. Менеджеры департаментов и менеджеры по обучению с будущими практикантами должны проводить предварительные интервьюирования с практикантами, а возможно и с их учителями. Цель - знакомство учащихся с отелем, преимуществами прохождения практики в отеле, перспективами, нужно развивать в них гордость за возможность практики в таком месте. Для отеля же появляется возможность определить подходит ли им претендент, отвечает ли он выработанным стандартам.

2. Включить в договор с учебным заведением право на выбор лучших практикантов в течение первого месяца практики по усмотрению менеджера. В соответствии с этим запрашивать у учебного заведения на 10% практикантов больше, чем это необходимо, и оплачивать их работу в течение первого месяца.

3. Увеличение общего срока практики до 6 месяцев, можно 3+3 с перерывом - согласовать с учебным заведением. Таким образом, практикант действительно войдет в курс дела и сможет принести отелю пользу от своего труда.

4. Обязать учебное заведение освобождать от учебы всех практикантов, так как практиканту тяжело сочетать достаточно интенсивный труд с учебой.

5. Установить максимальное процентное соотношение количества практикантов в отделе и общего количества работников, например 10%, соблюдать его, при необходимости найма временных работников.

6. Привлечение студентов других учебных заведений по их персональным запросам. Для этого провести исследование имеющихся в городе учебных заведений, готовящих специалистов в области гостеприимства. Это может привести к конкуренции между учебными заведениями, то есть они будут бороться за право практике в «Silk Road Lodge», а, следовательно, будут посылать лишь лучших студентов.

7. Оформление сертификатов и рекомендательных писем об успешном окончании практики для практикантов, не имевших замечаний в ходе прохождения практики, как моральная мотивация.

8. Благодарности лучшим, объявляемые, во-первых, на общих собраниях в гостинице, во-вторых, посылаемые в учебное заведение.

9. Поздравления с праздниками, подарки.

10. Возможные бонусы лучшим, предложение продолжить работу в Отеле на постоянной работе. Это может служить лучшей мотивацией для практиканта, а гостиница получит уже обученного специалиста.

Заключение

В последние десятилетия управление персоналом стало видом профессиональной деятельности, а основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

В основе разрешения ряда проблем функционирования сферы гостиничного бизнеса, в качестве которых следует выделить большое количество убыточных организаций, высокую текучесть кадров, дефицит квалифицированного персонала и др., лежит создание эффективных систем управления персоналом, соответствующих требованиям современного менеджмента.

Изучение практики подготовки специалистов для гостиничного сервиса показало, что процесс профессиональной подготовки квалифицированных специалистов для гостиничного бизнеса в Кыргызстане находится на начальной стадии. Большинство работников гостиничного бизнеса в течение 10-15 лет не проходили соответствующую переподготовку.

Современному рынку индустрии гостеприимства нужны специалисты из числа молодых людей - энергичных, инициативных, экономически подготовленных, настроенных на творческий поиск, владеющих навыками эффективного управления производственными и технологическими процессами, налаживания коммуникативных связей в коллективе.

В гостинице «Silk Road Lodge» есть все необходимые предпосылки для достоверной оценки для отбора руководителей, владеющих эффективным стилем работы, и эти предпосылки широко используются.

Предложены рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом гостиницы, которые направлены на исправления положения дел по проблемным вопросам, среди которых:

· повышение эффективности обучающих программ;

· рекомендации по введению высокой культуры обслуживания в гостинице;

· совершенствование социальной программы для работников для повышения их удовлетворенности трудом;

· улучшение использования труда практикантов для повышения качества обслуживания и повышения эффективности всей системы управления персоналом в гостинице.

В заключение следует отметить, что внедрение в жизнь предлагаемых мероприятий и рекомендаций в гостинице «Silk Road Lodge» позволит улучшить систему управления персоналом, что напрямую повлияет на результаты деятельности гостиницы, поможет повысить качество предоставляемых услуг в отеле и привлечь большее количество клиентов.

Гостиничный бизнес столицы Кырыгзстана требует совершенствования, как в материальной базе, так и по стандартам выхода на мирровой рынок, так как уступает по многим показателям не только мировым стандартам, но даже инфраструктуре гостиничного бизнеса Бишкек. Анализ кадрового потенциала работников гостиниц города Бишкек показал, что, за редким исключением, работники в своем большинстве не имеют специального образования либо получили отрывочные знания на краткосрочных курсах и семинарах.

Список литературы

1. Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран. - М., 2002.

2. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 2002.

3. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала // Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. - М.: МП «Сувенир», БГ, 1999.

4. Грачев М.В. Управление трудом: (Теория и практика капиталистического хозяйствования). - М.: Наука, 2000.

5. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ. - М.: Дело Лтд, 2003.