Мотивація трудової діяльності в організації

Поняття мотивації тісно зв'язано з проблемою керування персоналом.

Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як ціллю і визначеною частиною роботи , тобто виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом.

Важливість роботи.

Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки тормозних пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навиків приблизно однаковий.

Поняття важливості тісно зв'язано із системою цінностей виконавця.

Робота може бути цікавою і захоплюючої, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.

Автономія.

Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його власних зусиль. Не буде почуття " власності " за роботу.

При відсутності (за якимись причинами - наприклад застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й автономія тому що може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій.

Розмір рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.

Зворотний зв'язок.

Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність обернено зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотній зв'язок за результатами "закінченої роботи", чим на окремому її фрагменті.

Розширяючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а значить забезпечує швидкий й ефективний зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистий зворотній зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти нестачі самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось іншій вказав на цю помилку.

Важливість зворотного зв'язка очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотного зв'язка. Однак, найкращий зворотний зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.

Розглянуті вище три перших чинники вносять свій внесок в оцінку роботи з погляду її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.

Робота, що задовольняє всім описаним чинникам внутрішнього мотивування працівників, забезпечує хорошу якість виконання завдання, доставляє задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску у випускаємо продукцію, або для чого надаються послуги, дає працівникам почуття співпричетності. Тільки така робота дає можливість людині до самовираження.

стимулювання мотивація працівник кар'єра

1.3 Мотиваційні засоби як стимулювання для працівників

Мотиваційні засоби, які активізують, спрямовують та підтримують самостійну поведінку працівника, підвищують його віддачу значно вище того рівня, який би був досягнутий за допомогою вимог, тиску.

Розумний підприємець бере до уваги індивідуальні потреби робітників і вміє переконувати їх у тому, що ці потреби реально можуть бути задоволенні у рамках даного підприємства. Спонукальні мотиви до праці у підлеглих будуть посилюватись якщо вони будуть отримувати пристойну заробітну плату з урахуванням вкладу кожного працівника у загальні справи, коли вони відчувають відповідальність за виконану роботу та її результати.

Щоб посилити мотивацію підприємницької діяльності, забезпечити її активність, необхідно поставити цілі, які б дозволяли отримати результат (ефект). Це стосується як юридичних, так і фізичних осіб - суб'єктів підприємництва, які створюють власну справу, намагаються втілити у життя бізнес-ідею.

З мотивацією тісно пов'язане таке поняття, як моральний дух, який характеризує ступінь ставлення людини до своїх колег, керівника, підприємства в цілому. Те, як працівник відчуває себе на робочому місці, впливає на його моральний стан.

На практиці деякі керівники вважають, що продуктивність праці визначається лише об'єктивними умовами роботи: доступні ресурси для забезпечення нормального господарського процесу, компетентні співробітники, ефективні організаційні структури, чіткі цілі та завдання. Але в сучасних умовах все більше керівників усвідомлюють, що суб'єктивні умови теж можуть суттєво впливати на результати.

До таких факторів відносять:

Справедливість. Моральний клімат у колективі визначає авторитет людини за правдивими оцінками, виносить справедливі рішення у процесі обговорення питань управлінського, кадрового, організаційно-технологічного характеру, створення дружньої атмосфери, дає стимул для просування по службі на основі досягнутих заслуг, оцінених об'єктивно.

Ш Визначеність. Цілі підприємства, структурних підрозділів, кожного робітника чітко сформовані у рамках загально фірмового планування та індивідуальних планів.

Ш Визначення заслуг. Працівники впевнені, що керівництво належно оцінює їхній вклад у роботу фірми.

Ш Зворотній зв'язок. Трудовий персонал впевнений, що керівнику-підприємцю небайдужі їхні проблеми, бажання, існуючі поточні проблеми.

Ш Замученість. Працівники знають, що вони вносять свій конкретний вклад у досягнення загальних цілей підприємства.

Стимулювання для кожної категорії працюючих пов'язується з участю в прибутках, просуванням по службі, наданням різних соціальних пільг тощо. По суті, система винагород є еквівалентом до статусу та офіційного визнання конкретних працівників. Слід пам'ятати, що ефективність мотивації залежить від можливостей реалізації індивідуального підходу до формування системи винагород різних категорій працюючих (а також і в межах окремих категорій персоналу).

Організація завжди випробує два впливи: перший виявляється з боку закону, другий - з боку керівника.

Керівнику потрібно спостерігати за своїми працівниками, щоб прийняти рішення, які головні потреби рушать ними (викоростити індивідуальний підхід).

Керівник повинен створювати таки ситуації, які дозволили б людям відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби і самовиразитись на роботі, відкрити свої здібності. Таким чином, потрібно створювати рух до головної цілі і формування організаційної системи для персоналу .

1.4 Основні принципи мотивації трудової діяльності в менеджменті

Основні задачі мотивації:

формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрифірменного спілкування;

формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз слідуючих явищ:

процесу мотивації в організаціях;

індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними;

змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.

Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації, сутність яких розглянемо нижче.

Найпершим і найбільше поширеним методом був метод покарання і заохочення, так називана політика "батога і пряника". Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.

Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях, незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи (по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.

З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чому-небудь.

Відчуття нестачі в чому-небудь, має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб.

Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії і процесуальної, що описані нижче.

Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути подана у виді шести наступних стадій.

Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер тому, що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації, Однак для з'ясування того, як розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути приємлема і корисна нижче приведена модель.

Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає "вимагати" від людини, щоб він знайшов можливість і почав шукати шляхи для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно можна розбити на три групи:

Фізіологічні

Психологічні

Соціальні

Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби.

Якщо потреба виникнула і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось почати.

Третя стадія - визначення цілей (напрямки) - Людина фіксує, що і якими засобами він повинен робити, чого домогтися щоб одержати , щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів:

1 що я повинний одержати, щоб усунути потребу;

2 що я повинний зробити, щоб одержати те, що бажаю;

3 якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю;

4 наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.

Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина затрачує зусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Тому що процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.

П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.

Шоста стадія - усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, називає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.

Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом. Важливим чинником є не очевидність мотивів. Можна припускати, догадуватися з приводу того, які мотиви діють, але в явному виді їх "вичленувати" неможливо. Наступним важливим чинником є мінливість мотиваційнного процесу. Характер мотиваційного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його.

Однак, самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечачи один одному або ж, навпаки, посилюючи дії окремих потреб - при цьому складової цієї взаємодії можуть змінюватися в часі, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів, тому навіть при найглибшому знанні мотиваційної структури людини, мотивів його дії можуть виникати непередбачені зміни в поводженні людини і непередбаченої реакції з його сторони на мотивуючі впливи.

Ще одним чинником який робить мотиваційний процес кожної конкретної людини унікальним і не на сто відсотків передбаченим, є розходження інноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей. Можлива й інша ситуація: два чоловіки мають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але в одних цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якими способами. У іншого ж, цей мотив співвідноситься по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку дана людина буде поводитися по-другому.

Основний принцип менеджменту пропонує такі форми винагороди (заохочення) працівників у їх діяльності:

1. Матеріальне заохочення (гроші).

Дуже важливо дослідити відносну цінність грошей у певному регіоні. Щоб працівники добре працювали, потрібно, щоб вони заробляли трохи більше, ніж на іншому підприємстві.

Матеріальне заохочення повинно базуватися на цілому ряді принципів стимулювання.

· забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності діяльності;

· диференціація заробітної плати за групами працівників, умовами праці, регіонами країни тощо;

· забезпечення можливості підвищення зарплати за виконання престижних робіт;

· забезпечення перспективи росту зарплати протягом всієї трудової діяльності;

· матеріальне стягнення;

забезпечення випереджаючих темпів росту продуктивності праці у порівнянні з темпами росту зарплати.

Управління системами матеріальних стимулів праці є цілеспрямованою дією на умови, які спонукають працівників до трудової діяльності.

2. Моральне заохочення (визнання).

На ряді західних фірм ведеться табель виходу на роботу, а паралельно - табель для заробітку вільного часу за сумлінне ставлення до роботи.

· стягнення повинні мати попереджуюче значення;

2.1 Методи поліпшення параметрів роботи в організації

Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навиків, а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навиків, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.

Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так, монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.

Працівникам так само необхідно дати, відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об'явити про не заміниму цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навиків, розширення діапазону його спроможностей.

Підвищення цілісності роботи.

Як уже відзначалося, працівники випробують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього зв'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми. Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність.

Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького рівня, що не робить роботу більш цілісною, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.

При виникненні проблеми із забезпеченням "утримання" роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деяких змін. Так, роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі укладати в коробки, а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник робиться відповідальним за підготування сировини.

Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу, поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимуляційних. Однак, важливо вчасно зупинитися і не доручати всю роботу одному виконавцю.

Підвищення важливості роботи.

Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи, що стимулює його до як найшвидшого виконання роботи при гарній її якості.

Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати, яку ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання, необхідно згадати про цілі, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота "уливається" у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.

Збільшення автономії.

Робота менеджера - це рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим, несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.

Передача права прийняття рішень низького рівня, підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.

За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що свідомо не можуть бути реалізовані за якимись причинами, що залежить у тому числі і від поточного стану справ фірми.

Інструменти, матеріали й устаткування, а також методи їхнього використання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.

У випадку коли менеджер визначає як і яким устаткуванням користуватися працівникам, він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і у той же час, позбавлені свободи вибору, працівники незабаром загублять мотивацію до виконання роботи.

У ідеалі, вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.

Час є надзвичайно важливим чинником в усіх видах роботи. Якщо людина, не має досить часу для якісного виконання роботи, вона буде вважати, що на неї, не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставлення пріоритетів, планувати роботу з урахуванням своїх схильностей, а, отже, одержувати більше задоволення.

Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому, менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів, надаючи працівникам свободу у виборі темпу.

Посилення зворотного зв'язка.

Зворотний зв'язок буває внутрішнім - тобто від самої роботи і зовнішнім - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.

Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхні досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти нестачі, і відповідно корегувати процес виконання роботи, приближуючи його до максимально ефективного. А значить, у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторюються.

Дуже часто буває ситуація винятково негативного зворотній зв'язок, тобто, коли працівники ознайомлені тільки про нестачі своєї роботи. У такий спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу.

З іншої сторони відомо, що люди майже не реагують на критичну частину зворотного зв'язку. Працівник не сприйме негативні оцінки більш, ніж по двом-трьом параметрам. Однак, якщо менеджер чередує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.

Інша скрута - коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих.

У цьому випадку невдачі, якби фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає чи потрібно це робити.

Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб він був правдивим, влучним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивирує працівника. Якщо ж зазначити що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивних аспектів роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище, якщо працівник з'ясує ці питання сам.

2.2 Економічна мотивація.

Задача менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно приймати відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.

Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними. Ними повинний керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:

Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в іншому випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.

Премія повинна бути зв'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь то індивідуальна або групова робота.

Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.

Робітники повинні почувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль.

Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.

Як уже відзначалося, способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників. У приведеному нижче переліку показані можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу:

Торгова група

Індивідуальні комісійні з об'ємів продажу;

Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток;

Групові комісійні зі збільшення об'ємів продажу за минулий рік;

Групова система пайової участі в прибутку;

Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою.

Виробничі робітники

Групова відрядна система оплати праці;

Премії за дострокове завершення роботи;

Премії за понад нормовану роботу;

Загальна схема пайової участі в прибутку.

Секретар

Винагорода за понад нормовану роботу;

Загальна схема пайової участі в прибутку;

Підвищення за керування офісом.

Керуючим виробництвом

Винагорода за понад нормовану роботу;

Частина групової виробничої премії;

Загальна схема пайової участі в прибутку;

Пропозиція про пайову участь у бізнесі.

Приведений список не є вичерпним (такий список по відзначеним вище причинам скласти практично неможливо). Однак, він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшу універсальність, ніж схема пайової участі в бізнесі.

2.3 Управління кар'єрою в організаціїї

Ефективне управління персоналом в організаціі - одна з найважливіших умов досягнення успіху.

Керівництво несе відповідальність не лише за підвищення трудової активності персоналу в даний час, а й за планування його професійного зростання як резерву на перспективу. Управління кар'єрою кожного працівника - важлива складова частина менеджменту персоналу.

Кар'єра - це суб'єктивно власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею.

Під кар'єрою розуміють поступове просування по службовій драбині, зміна навиків, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагород, пов'язаних з діяльністю працівника.

Поняття кар'єри не означає обов'язкове і постійне просування вгору по організаційній ієрархії.

Інакше кажучи, кар'єра - індивідуально усвідомлена позиція та поведінка, пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом трудового життя людини.

Виділяють два види кар'єри:

1. Професійна (навчання, вибір місця роботи, професійне зростання, підтримка та розвиток індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію).

2. Внутрішньо організаційна (охоплює зміну стадій розвитку працівника в межах однієї організації). Внутрішньо організаційна кар'єра може розвиватися у трьох напрямах: вертикальний, горизонтальний, доцентровий).

Завданням планування кар'єри є ефективне поєднання професійної та внутрішньо організаційної кар'єри. Планування кар'єри передбачає:

забезпечити взаємозв'язок мети організації з метою діяльності працівників;

спрямованість планування на конкретного працівника;

забезпечення відкритості процесу планування кар'єри;

усунення "пасток" кар'єри;

формування наочних, доступних критеріїв службового зростання;

вивчення потенціалу кар'єри кожного працівника;

забезпечення обґрунтованої оцінки потенціалу кар'єри працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;

· визначення шляхів службового зростання.

* фірма несе відповідальність за створення обстановки, яка сприяє індивідуальному зростанню, навчанню та підготовці працівників в робочий та в позаурочний час. Це дозволяє працівникам набути необхідної професійної майстерності, отримати інформацію про можливості просування по службі в інших галузях і використати ці можливості. Більшість щойно прийнятих працівників повинні починати трудову діяльність з найнижчих посад;

* керівник виконує функції каталізатора, який стимулює здійснення обґрунтованого планування на перспективу. Крім того, керівник, знаючи організацію робіт на фірмі, може вказати працівникові правильний напрям діяльності з врахуванням потреб фірми. Керівник знає також можливості своїх працівників і враховує їх прагнення. Нарешті, керівник постійно контактує з підлеглими та інформує їх про зміну потреб фірми і вплив цих змін на професійне зростання. Керівник стимулює своїх підлеглих, оцінює належним чином їх працю і надає консультативну допомогу;

* працівникові надається найбільш вагома роль. Він повинен оцінити свої сильні та слабкі сторони, а також вміти визначити, як і чому він досяг теперішнього стану.