Компания «Русский уголь», Фонд содействия развитию регионов и Федеральное агентство по строительству и ЖКХ РФ основали Межрегиональную коммунальную компанию (МРКК) - управляющую компанию на рынке жилищно-коммунального хозяйства. Первым объектом для МРКК в июле 2004 года стало коммунальное хозяйство г. Райчихинска, в тот момент находившееся в ведении муниципального унитарного предприятия «Жилищно-коммунальное хозяйство города Райчихинска» (Амурская обл.), которое обеспечивало предприятия и население полным спектром коммунальных услуг. Коммунальное хозяйство на тот момент находилось в состоянии перманентного финансового кризиса: в течение трех с половиной месяцев не выплачивалась заработная плата, у предприятия была большая задолженность перед бюджетными и внебюджетными фондами, а также высокая кредиторская задолженность - развивался кризис неплатежей. С точки зрения финансового управления полностью отсутствовало понятие управленческого учета и учета затрат, бухгалтерский учет осуществлялся вручную. Топ-менеджмент предприятия подорвал доверие к себе со стороны как персонала предприятия, так и администрации города. Начался саботаж, резко возросло количество аварий. Предприятие находилось на грани банкротства, и необходимо было срочное проведение антикризисных мероприятий.

Таблица 1. Финансовая информация о деятельности предприятия

Таблица 2. Динамический анализ прибыли

Таблица 3. Анализ оборотного капитала

Таблица 4. Анализ оборачиваемости оборотного капитала

Таблица 5. Агрегированный баланс

Таким образом было сделано следующее. Сложность сложившейся ситуации заключалась в том, что МРКК выступала в роли внешнего антикризисного управляющего. Ее менеджмент не располагал достаточным объемом достоверной информации о внешней и внутренней среде предприятия. Тем не менее были проведены следующие мероприятия.

Управление затратами. Процесс антикризисного управления был начат со снижения существовавших затрат. Для этого в начале и в конце отчетного периода (изначально один месяц) проводилась глобальная инвентаризация. Это позволило искоренить тривиальное воровство, которое принимало угрожающие масштабы в условиях невыплаты заработной платы. В результате удалось приблизительно оценить реальный расход сырья и материалов за период и составить первичную матрицу единичной стоимости типовых операций.

Следующим шагом на пути снижения затрат стало внедрение первичного бюджетирования. После того как бюджет был сформирован, созвали бюджетный комитет, на котором проводилась защита запланированных расходов. При детальном анализе статей затрат было выявлено, что завышение по большинству статей затрат равно порядка 30%. К примеру, детальный анализ заложенных в бюджет затрат на электроэнергию, составлявших около 10 млн руб., показал, что в действительности они не превышают 8,5 млн руб. Для того чтобы заставить людей исполнять бюджет, на его основе была создана система показателей, ответственность за достижение которых распределили между сотрудниками предприятия и центрами ответственности. Это позволило исключить отношение к бюджету как к формальному документу, исполнение которого необязательно.

Работа с поставщиками. Было решено отказаться от части прежних поставщиков сырья и материалов, которые по негласным договоренностям с предыдущим менеджментом поставляли сырье и материалы по завышенным ценам. Все закупки свыше 15 тыс. руб. в результате проведения антикризисных мероприятий были централизованы и осуществлялись через МРКК, благодаря чему стоимость закупок значительно снизилась. Кроме того, была проведена так называемая горизонтальная интеграция закупок с еще одним местным предприятием «Амурский уголь», приобретающим в больших количествах топливо для ведения работ по добыче угля - было подписано соглашение о совместном приобретении топлива. Это привело к значительному увеличению объемов заказа на топливо и позволило снизить его стоимость.

Оптимизация использования активов. По итогам проведенного анализа использования основных средств была найдена возможность законсервировать одну из тепловых станций, перераспределив нагрузку между оставшимися. Это позволило сэкономить на налоге на имущество и сократить затраты на обслуживание. Также были переданы на аутсорсинг процессы деревообрабатывающего и механического цехов. Освободившиеся площади были сданы под склады.

Управление денежными средствами. Был разработан список наиболее приоритетных платежей, в который в порядке убывания значимости включены следующие статьи:

- электроэнергия;

- заработная плата;

- выплаты в бюджетные и небюджетные фонды;

- ГСМ;

- материалы;

- другие затраты.

Кроме того, был осуществлен успешный переход на автоматизированный способ ведения бухгалтерского учета, благодаря чему существенно сокращены затраты рабочего времени персонала на осуществление типовых бухгалтерских операций и заложены основы первичного управленческого учета. В дальнейшем это позволило избегать ошибок в принципиально важных для предприятия показателях, таких как себестоимость услуг.

Реструктуризация задолженности. Задолженность по НДС в результате проведения переговоров с налоговой инспекцией была реструктурирована. Этого удалось добиться в результате представления в налоговую инспекцию финансовых планов на год и на пять лет: на основании этих планов выплачивать задолженность по НДС было решено в течение трех лет. Все обязательства по выплате заработной платы удалось погасить в течение четырех месяцев за счет прибыли предприятия. Прочая кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками была ликвидирована в обмен на предоставление льгот по оплате коммунальных услуг.

Работа с персоналом. За время реформ было проведено большое количество собраний с участием всего персонала, основная идея которых заключалась в том, что все трудности предприятия носят временный характер и в ближайшем будущем будут преодолены. Также активно рассказывалось об уже полученных успешных результатах реформ и приводились примеры эффективной работы подразделений. Это позволило поднять командный дух и свести к минимуму сопротивление изменениям и саботаж.

Для работы с персоналом привлекались местные специалисты, проводившие занятия по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, что позволило существенно снизить затраты на осуществление деятельности.

В результате антикризисного управления благодаря взвешенным управленческим решениям за полгода из предприятия-банкрота удалось сделать стабильную компанию: на 80% сокращена кредиторская задолженность, полностью погашена задолженность по заработной плате, возросла рентабельность компании.

Заключение

Таким образом, в процессе изучения данного вопроса, мы выяснили, что для того, чтобы объективно оценить финансовое состояние предприятия и не сделать ошибки в выделении направлений антикризисного управления, необходимо сначала нормализовать показанные предприятием в бухгалтерских отчетах прибыли и убытки.

Признаками кризиса на предприятии являются:

1. с точки зрения его владельцев - то, что рентабельность собственного капитала фирмы неоднократно оказывалась в прошлом ниже рыночной депозитной ставки;

2. с точки зрения кредиторов - то, что рентабельность активов фирмы точно также неоднократно была ниже рыночной кредитной ставки.

После чего, надо выделить основные направления первоочередных мер антикризисного управления.

Они могут предполагать следующие альтернативы:

- снижение операционных ( в первую очередь - постоянных) издержек;

- идентификацию избыточных активов и их вывод;

- увеличение заимствований ( в пределах допустимого резерва текущей ликвидности - краткосрочных, для финансирования оборота; независимо от ликвидности предприятия - долгосрочных, которые также могут частично быть использованы для погашения просроченных долгов).

Проработанный бизнес-план финансового оздоровления предприятия представляет собой рабочий инструмент, с помощью которого осуществляется управление предприятием и контроль за его деятельностью. Он эффективно помогает руководству предприятия (фирмы) в реализации конкретной производственной, маркетинговой, технической, финансовой и кадровой политики, в выявлении и устранении недостатков в управлении и сбоев в работе.

Бизнес-план предусматривает решение таких вопросов, стоящих перед предприятием, как оценка его текущего состояния, выявление сильных и слабых сторон предпринимательской деятельности, формулирование целей этой деятельности на планируемый период. В нем обосновываются подробности функционирования предприятия в условиях конкретного рынка, тактика конкурентной борьбы, дается оценка ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия. Бизнес-план дает представление о развитии производства и организации производственной деятельности, о способах продвижения товара на рынок, прогнозирует цены, будущую прибыль, основные финансово-экономические результаты. Словом, это основа управления предприятием. Бизнес-план начинает «работать» еще до своего появления на свет. Сам процесс составления плана, детальный анализ, который предшествует его написанию, - заставляют руководство непредвзято и беспристрастно рассмотреть планируемую деятельность во всех деталях, тщательно проанализировать свои идеи, проверить целесообразность и возможность их реализации. Бизнес-план является не только внутренним документом предприятия, он используется также и при установлении или расширении контактов с партнерами: поставщиками сырья, материалов, топлива, оборудования; посредниками в реализации продукции предприятия; предприятиями или организациями, с которыми предполагается осуществлять кооперирование научно-технической, производственной, инвестиционной и иной деятельности; возможными спонсорами.

Антикризисное управление имеет достаточно четкую специфику, выделяющую его в одну из отраслей общепромышленного менеджмента.

Если в корневых, базовых элементах оно практически совпадает с основными постулатами научного управления, что применительно к состояниям организационного стресса содержит целый ряд особых черт, форм и методов реализации. Главными базовыми детерминантами антикризисного менеджмента являются:

- чрезвычайно высокая изменчивость внутренней и внешней среды;

- повышенная опасность саморазрушения фирмы вседствие неточных управленческих действий;

- крайне ограниченный финансовый и временной ресурс на преодоление кризиса.

Все это выделяет антикризисный менеджмент в отдельную отрасль управленческой науки и практики, поскольку требует применения специальных форм мониторинга и анализа процессов, технологии разработки и принятия управленческих решений, а также особенных форм и методов практического менеджмента (планирования, организации, мотивации, контроля).

С учетом продолжающегося экономического кризиса в России, его основной задачей является обеспечение выхода из кризиса, переход к устойчивому экономическому росту, без которого невозможно достижение достойного качества жизни россиян. Вместе с тем надо всегда помнить, что эта научная отрасль имеет четкую практическую направленность, что также нашло отражение в нашей курсовой работе.

Список использованных источников

1.Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / под рел. Г.П. Иванова - М.: Закон и право, 1995.

2.Антикризисное управление: текст лекций / сост. М.В. Каймакова. - Ульяновск, 2009. - 240 с.

3.Байкалова А.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие. - Томск, 2004. - 53с.

4.Бакланов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 1995.

5.Банкротство: Стратегия и тактика выживания. Как избежать банкротства / Под ред. Г.П. Иванова и В.А. Кашкина - М.: Междунар. институт ранних исследований, 1993.

6.Градов А.П., Вешунов А.П. Самостоятельность и управление производственным процессом предприятия. - М.: Экономика, 1990.

7.Гражданский Кодекс РФ. 1995. Часть I, II.

8.Жариков В.В. Антикризисное управление предприятием: учебное пособие / В.В. Жариков, И.А. Жариков, А.И. Евсейчев. - Тамбов, 2009. - 128 с.

9.Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 01.03.93.

10.Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

11.Финансы предприятия / Под.ред. Е.И. Бородиной. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

12.Финансы: Учебное пособие / Под. Ред. А.М. Ковалевой. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 384 с: ил.

13.Интернет-ресурсы

14.Свободная энциклопедия -

http://ru.wikipedia.org/wiki/Кризис_экономический

15.Сайт компании «Ф-Консалт» - http://f-consalt.ru/статья-84-план-финансового-оздоровления-и-график-погашения-задолженности

16.Портал www.iteam.ru технологии корпоративного управления -

http://www.iteam.ru/publications/finances/section_43/article_2468/