Формирование конкурентной стратегии ДП "Харьков-перспектива"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДП «ХАРЬКОВ-ПЕРСПЕКТИВА»



СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
• 1.1 Анализ конкурентных стратегий
• 1.2 Определение конкурентной позиции предприятия
• 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДП «ХАРЬКОВ-ПЕРСПЕКТИВА» И ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
• 2.1 Характеристика деятельности ДП «Харьков-перспектива»
• 2.2 Основные технико-экономические показатели деятельности дочернего предприятия «Харьков-перспектива»
• 2.3 Анализ применяемой конкурентной стратегии в ДП «Харьков-перспектива» и оценка ее эффективности
• 2.4 Оценка конкурентной позиции ДП «Харьков-перспектива» на рынке
• 3. ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДП «ХАРЬКОВ-ПЕРСПЕКТИВА»
• 3.1 Формирование конкурентной стратегии
• 3.2 Приведение в соответствие скорректированной конкурентной стратегии с общим стратегическим портфелем предприятия
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.

В стратегическом портфеле фирмы одной из самых важных является конкурентная стратегия, которая предполагает разработку таких действий, которые бы обеспечивали фирме не только надежную защиту от конкурентов, но и создавали бы устойчивое конкурентное преимущество, т.е. те факторы, которые создают на рынке такую ситуацию, когда покупатели отдают предпочтение вашей продукции, а не товарам конкурентов, что обеспечивает повышение объемов сбыта и прибыли.

Для украинских руководителей фирм и предприятий проблема конкуренции стоит очень остро, т.к. при существовании социалистического строя конкуренции как одного из главных факторов, стимулирующего развитие экономики, НТП, не существовало вообще. Поэтому при распаде СССР, когда Украина встала на путь рыночной экономики, естественным образом появилась проблема конкуренции. Вот здесь наши руководители и оказались безоружными. Пришлось с самого начала штудировать законы свободного рынка и адаптироваться к новым условиям. Но хорошо известно, что лишь единицы наших фирм и предприятий смогли вовремя перестроиться и вести грамотную конкурентную борьбу. Одним из источников поражения в конкурентной борьбе является незнание того, как правильно вести эту борьбу научно обоснованными методами.

Поэтому проблема построения конкурентной стратегии является актуальной и требует рассмотрения. В данной работе будет проанализирована конкурентная стратегия, применяемая дочерним предприятием "Харьков-Перспектива", которое занимается торговлей канцелярскими товарами, выявлены ее недостатки и предложены пути совершенствования применяемой конкурентной стратегии с научно обоснованной точки зрения.



1. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ

1.1 Анализ конкурентных стратегий

Деловые и корпоративные стратегии побеждают тогда, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. А конкурентное преимущество фирма может иметь в том случае, если:

* если ее индивидуальные затраты на производство товаров и услуг ниже, чем у конкурента;

* уровень качества товаров выше, чем у конкурента;

* ассортимент и номенклатура шире, чем у конкурента;

* уровень обслуживания клиентов выше, чем у конкурента.

Умело используя конкурентные преимущества, фирма может осуществить один из следующих видов конкурентной стратегии:

1. Стратегия низких издержек - предполагает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь максимально возможное количество покупателей;

2. Стратегия дифференциации - направлена на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента;

3. Стратегия оптимальных издержек - предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации;

4. Сфокусированная стратегия (или стратегия рыночной ниши) -сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами. Также конкурентные стратегии делятся на:

* наступательные;

* оборонительные;

* вертикальной интеграции.

Стратегия низких издержек может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, можно использовать методы:

* максимально упростить технологию производства;

* упростить дизайн товара;

* провести реинжиниринг основных производственных процессов;

* заменить использование дорогостоящих материалов на более дешевые товарозаменители;

* сократить маркетинговое обеспечение;

* уменьшить транспортные расходы;

* прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;

* максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.

Осуществление этих мероприятий должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований).

Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров. Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества:

* Установить повышенную цену на товар или услугу;

* Увеличить объемы продаж, т.к. большое количество покупателей привлекаются за счет отличительных характеристик;

* Завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке.

Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами.

Дифференцировать товар или услугу можно следующим образом:

* предлагать товар с большими возможностями, с более длительным сроком действия;

* предлагать товар, требующий меньше профилактических затрат, более удобный в эксплуатации, с большим сроком гарантии;

* повысить стандарты по изготовлению товара по сравнению с товарами конкурентов;

* предлагать товар, в большей степени отвечающий требованиям потребителя;

* дать преимущество в обслуживании.

При использовании стратегии дифференциации необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что при определенных условиях конкурентом может выступить фирма, использующая стратегию низких издержек.

Существуют следующие ошибки при проведении стратегии дифференциации:

* попытка дифференциации на основе качества, что не повышает полезность или не снижает затрат и не повышает благосостояния покупателя;

* чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком высокой по отношению к конкурентам, а характеристики товара намного превышают требования покупателей;

* попытка установить очень высокую цену вызывает переключение покупателей на товары конкурентов с более низкими ценами;

* производитель недостаточно рекламирует признаки дифференциации своих товаров;

* производитель недостаточно знает о том, какие именно признаки покупатель рассматривает в виде особой ценности товара.

Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек.

Стратегия дает фирме возможность гибкого маневрирования на рынке как по качественным параметрам, так и по уровню затрат.

Лидером становится производитель, который имеет самые низкие издержки и выпускает достаточно разнообразные товары с достаточным уровнем качества и обслуживания.

Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.

Сфокусированную стратегию целесообразно применять, когда:

* рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его;

* сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль, и имеет перспективы роста;

* сегмент не является привлекательным для многих конкурентов;

* фирма, начинающая работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его;

* фирма может создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера.

Реализация данной стратегии связана со следующими рисками:

1. всегда есть возможность усиления уровня конкуренции на сегменте;

2. всегда есть опасность, что требования и предпочтения потребителей на сегменте распространяться на весь рынок;

3. сегмент в процессе разработки его фирмой может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.

Наступательные стратегии. Конкурентное преимущество фирмы приобретается в борьбе с соперниками за счет успешных наступательных стратегических действий. В связи с этим различают следующие типы наступательных стратегий:

* стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов;

* стратегия использования слабых сторон конкурентов;

* одновременное наступление на нескольких фронтах;

* захват незанятых пространств;

* партизанская война;

* упреждающие удары.

Стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов является рискованной и ее недопустимо применять против более сильной фирмы, а целесообразно использовать против сильных сторон более слабой фирмы. Нападающая фирма должна иметь достаточное количество ресурсов.

Стратегия использования слабых сторон конкурентов - наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии:

* сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;

* сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;

* работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

* осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

* атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

Стратегия одновременного наступления на нескольких фронтах имеет шанс на успех тогда, когда атакующий имеет достаточно ресурсов для доведения борьбы до конца. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять каналы распределения и т.д.

Стратегия захвата незанятых пространств имеет целью избежание открытого вызова конкуренту и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и несильные фирмы. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если фирме удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте.

Стратегия партизанской войны осуществляется небольшими и несильными фирмами, у которых мало ресурсов и им сложно вести открытую борьбу. Стратегия основана на принципе удар-выход, когда объект атаки выбирается так, что победитель сможет временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться. Существую 4 типа фирм, которые могут быть объектом атаки:

1. Лидер - наступать на него могут только очень сильные фирмы. Атаковать его целесообразно тогда, когда он не в состоянии обслужить слишком широкий для него рынок. Признаками слабости лидера может быть недовольство клиентов, плохое обслуживание, недостаточный ассортимент и номенклатура, слабая стратегия лидерства.

2. Идущий вслед за лидером - успешной атака оказывается, когда сила, бросающая вызов, соответствует слабостям идущего вслед за лидером.

3. Средние фирмы - такой фирме можно бросить вызов без особого риска. Это особенно важно для быстрорастущих фирм, когда темпы их роста не удовлетворяют потребностей в росте.

4. Слабые фирмы - самые выгодные объекты для атаки.

Оборонительная стратегия - ее главная цель состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют пути защиты:

1. Попытка помешать конкурентам начать наступательные действия;

2. Доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовиться к атаке. Целью служит попытка воспрепятствовать началу наступления конкурентов, т.к. их потери могут оказаться больше, чем приобретения.

Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели. Интеграция с поставщиками дает большой эффект, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта.

Интеграция вперед может быть выгодна по отношению к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

Чтобы избежать некоторых недостатков вертикальной интеграции и увеличить преимущества, получила распространение стратегия независимости и рассредоточения, которая заключается не в полном слиянии при интеграции, а в заключении долгосрочных кооперативных соглашений. Она эффективна в случаях:

* когда определенные действия могут быть лучше выполнены независимыми специализированными фирмами;

* когда данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества и не связана с его главными достоинствами;

* когда она приводит к сокращению риска, негативных последствий, изменению технологий или предпочтений потребителя;

* когда она позволяет фирме-производителю сосредоточиться на своем деле.

Решение вопроса о том, какое направление и какой масштаб интеграции выбрать зависит от:

* способности вертикальной интеграции улучшить стратегически важные участки работы, обеспечить снижение издержек;

* влияния вертикальной интеграции на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции на изменение, эффективность системы управления;

* способна ли вертикальная интеграция создать конкурентное преимущество.

1.2 Определение конкурентной позиции предприятия

Для выяснения конкурентной ситуации используется карта стратегических групп. Она связывает воедино отраслевой анализ и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Стратегическая группа представляет собой совокупность фирм-конкурентов на рынке с одинаковым стилем конкуренции или со схожими позициями на рынке. Если все фирмы на рынке выступают с одинаковой стратегией, то на нем только одна стратегическая группа, если же все фирмы с разными стратегиями, то групп столько же, сколько самих конкурентов.

Методика составления карты стратегических групп:

1. Установить все характеристики, которые отличают фирмы одна от другой;

2. Основные переменные на графике по осям координат не должны быть связаны между собой;

3. Переменные осей координат должны отражать самые существенные различия конкурентов;

4. Площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж на рынке;

5. Если существенных переменных больше двух, то целесообразно построение двух или более карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество.



2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДП «ХАРЬКОВ-ПЕРСПЕКТИВА» И ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

2.1 Характеристика деятельности ДП «Харьков-перспектива»

Дочернее предприятие «Харьков-перспектива» закрытого акционерного общества "Перспектива" основано согласно решению общего собрания ЗАО "Перспектива" от 02.06.1998 года.

Целью деятельности дочернего предприятия является:

* удовлетворение общественных потребностей в его продукции, работах, услугах, товарах и реализации интересов основателей дочернего предприятия и его работников на основе полученной прибыли;

* удовлетворение общественных потребностей в разнообразных видах товаров, услуг, работ, имущества, производственной, научной, технической, интеллектуальной и другой продукции;

* социально-экономическое развитие коллектива дочернего предприятия и его основателей;

* обеспечение увеличения товарооборота, выпуска и реализации продукции собственного производства, прибыли, роста продуктивности труда, увеличение эффективности использования основных фондов, финансовых и трудовых ресурсов;

* осуществление внешнеэкономической деятельности.

Отношения дочернего предприятия с другими предприятиями, организациями и лицами во всех сферах хозяйственной деятельности осуществляются на основе заключаемых договоров.

Дочернее предприятие осуществляет за счет собственных и заемных средств такие виды деятельности:

* осуществление всех видов торговых операций, в т.ч. товарообменных и компенсационных;

* оптовая и розничная торговля отечественными и импортными товарами непродовольственной группы, покупка и продажа сельскохозяйственной продукции;

* осуществление внешнеэкономической деятельности, осуществление экспортно-импортных операций, включая бартерные, брокерские на условиях купли-продажи и комиссионного вознаграждения, изготовление, обработка, обеспечение товарного вида, установление цены и другую коммерческую деятельность в форме принцила, агента, посредника или в другом виде соответственно действующему законодательству;

* организация складского хозяйства, в том числе таможенно-лицензионного, предоставление складских услуг;

* предоставление бытовых и транспортных услуг населению и юридическим лицам;

* осуществление маркетинговых, лизинговых, инжениринговых услуг;

* организация коммерческих выставок-продаж, ярмарок, лотерей, аукционов товаров народного творчества и предметов искусства;

* реклама и подготовка материалов для средств массовой информации;

* выпуск справочных материалов, аналитических и информационных обзоров по разнообразной тематике, проведение исследований рынка, реализация этой продукции;

* осуществление всех видов операций с недвижимым имуществом.

Дочернее предприятие является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством Украины, Уставом дочернего предприятия, внутренними правилами процедур, регламентами и другими локальными нормативными актами.

Также предприятие имеет свой самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета в банках; фирменную марку и товарный знак, печать со своим наименованием.

Имущество предприятия состоит из основных фондов и оборотных средств, а также ценностей, стоимость которых отображена в балансе предприятия.

Материально-техническое обеспечение дочернего предприятия осуществляется через систему прямых договоров или через биржу и другие организации.

Предприятие реализует свою продукцию, имущество, товары, услуги по ценам и тарифам, которые устанавливаются самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, - по государственным ценам и тарифам.

Дочернее предприятие самостоятельно устанавливает формы, системы оплаты труда, а также другие виды доходов работников; самостоятельно определяет фонд оплаты труда без ограничений его возрастания со стороны государственных органов.

Уставной фонд дочернего предприятия составляет 4000 гривен. Уставной фонд создан за счет вклада собственника.

Управление дочерним предприятием осуществляется на принципах широкой демократии и активного участия его работников в решении вопросов деятельности предприятия, а также объединением прав трудового коллектива и собственника имущества предприятия. Собственник устанавливает финансовые и экономические планы развития дочернего предприятия, осуществляет контроль за его работой.

Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива являются его общее собрание, которое собирается по необходимости, но не реже одного раза в год.

Директор дочернего предприятия назначается собственником.

Дочернее предприятие прекращает свою деятельность в следующих случаях:

1. по решению общего собрания акционеров ЗАО "Перспектива";

2. при других условиях, предусмотренных законодательством Украины. Прекращение деятельности осуществляется путем реорганизации или ликвидации.

Организационная структура должна соответствовать стратегии фирмы. Например, компании ориентирующиеся на чувствительных к ценам потребителей, всецело заняты завоеванием ценовых конкурентных преимуществ. Кроме того, организационные структуры торговых фирм варьируются в зависимости от типа и размера самой компании. Структура компании, управляющей одним-единственным магазином, не имеет ничего общего с организацией общенациональной торговой сети.

Организационная структура ДП «Харьков-перспектива» представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Организационная структура небольших розничных компаний

В начале деятельности фирмы весь штат порой состоял из нескольких человек, и потому процесс контроля и координации действий сотрудников не вызывал особых затруднений. Владелец, он же менеджер, просто назначал задачи каждому работнику и следит за тем, чтобы они выполнялись надлежащим образом. Сотрудников немного, поэтому специализация практически отсутствовала. Каждый должен был уметь выполнять широкий спектр обязанностей, а владелец отвечал за управление всеми задачами сразу.

С ростом объема продаж возрастала потребность в специализации управленческой деятельности, и тогда владелец нанимает помощников. Выполнение стратегических задач остается за владельцем фирмы. Менеджер магазина может выполнять и иные задачи, в частности отвечать за распределение товаров и за управление персоналом. Задачи финансового контроля владелец обычно возлагает на специализированную фирму или приглашает бухгалтера.

2.2 Основные технико-экономические показатели деятельности дочернего предприятия «Харьков-перспектива»

Основные технико-экономические показатели деятельности дочернего предприятия «Харьков-перспектива» рассчитаны на основе бухгалтерского отчета предприятия (баланса и отчета о финансовых результатах).

Показатели приведены в сопоставлении данных на начало отчетного периода (1 января 2005 г.) и на его конец (1 октября 2005 г.) и отображены в таблице 2.2.1.

Показатели были рассчитаны следующим образом:

1. Производительность труда = Выручка от реализации продукции / Численность работающих;

2. Рентабельность = (Прибыль / Себестоимость) * 100%;

3. Чистая прибыль = Балансовая прибыль - Подоходный налог (30% от балансовой прибыли)

Таблица 2.2.1

Основные технико-экономические показатели ДП «Харьков-перспектива»

№	Наименование показателя	Единица измерения	Значение на начало отчетного периода	Значение на конец отчетного периода
1.	Затраты на производство реализованной продукции	тыс. грн.	99,7	111,3
2.	Выручка от реализации продукции	тыс. грн.	118,6	134,7
3.	Балансовая прибыль	тыс. грн.	3,1	3,3
4.	Численность работающих	чел.	16	16
5.	Производительность труда	тыс. грн./чел.	7,41	8,42
6.	Рентабельность	%	84,1	83
7.	Чистая прибыль	тыс. грн.	2,17	2,31

Учитывая то, что деятельность ДП «Харьков-перспектива» относится к торговой, основным источником поступлений компании является доход, полученный от торговых наценок. По этой причине, наибольший удельный вес в выручке от реализации продукции занимает покупная стоимость реализованной продукции (около 70%), включающая в себя стоимость приобретенных канцелярских товаров и офисных принадлежностей.

Как было раннее отмечено, торговля канцелярскими товарами и офисными принадлежностями подвержена сезонному фактору. Если анализировать периоды поступления от продаж, то наиболее высокие темпы роста валовой выручки наблюдаются с мая по сентябрь, так называемые пиковые периоды, когда увеличивается потребность в офисных и школьных принадлежностях. «Мертвым» сезоном считается март-апрель, что связано с завершением отчетного периода у крупных компаний.

Структура активов

Долгосрочные активы составили 16% всех активов и были представлены в большинстве основными средствами. Среди наиболее значимых изменений в структуре долгосрочных активов является рост основных фондов за счет того, что на баланс ДП «Харьков-перспектива» была включена стоимость приобретенного в 2005 году торгового оборудования, компьютерной техники и автомашин. Это привело к увеличению основных на 188% по сравнению с 2004 годом.

Оборотные средства компании по итогам 2004 года составили 84% всех активов. В структуре оборотных активов наибольший удельный вес занимают товары для перепродажи (98%), что объясняется спецификой деятельности компании, связанной с необходимостью закупа товаров для перепродажи.

В целом, соотношение долгосрочных и оборотных активов остается стабильным на протяжении анализируемого периода.

Структура пассивов

В структуре пассивов ДП «Харьков-перспектива» больший вес занимают заемные средства, при этом наблюдается увеличение доли обязательств за последний год. В 2005 году собственные средства составили 39% всех пассивов, обязательства - 61%. В 2004 году это соотношение составляло 92% и 8% соответственно, что объяснялось в основном тем, что компания только создалась и не прибегала к использованию заемного капитала.

Привлечение заемных средств характерно для торговых компаний в динамично растущих рынках. В целом, в структуре пассивов соотношение собственных средств и заемных средств можно считать приемлемым. Кроме того, можно отметить, что привлеченные средства положительно повлияли на деятельность компании, увеличив объемы товарооборота и уровень чистой прибыли. Положительной тенденцией является увеличение размера нераспределенной прибыли, которая может служить основным источником погашения заемных средств в будущем.

2.3. Анализ применяемой конкурентной стратегии в ДП «Харьков-перспектива» и оценка ее эффективности

Основным видом деятельности дочернего предприятия «Харьков-перспектива» является оптовая и розничная торговля канцелярскими товарами, начиная от самых дешевых ручек и карандашей и заканчивая разнообразными офисными канцелярскими принадлежностями на любой вкус.

Поставщиками продукции являются ведущие фирмы- производители канцелярских товаров Германии, Италии, а также отечественные и российские производители. Ассортимент и номенклатура товаров действительно огромные и составляют несколько тысяч наименований.

Т.к. данные товары являются необходимым элементом обихода любого человека, то определить такой элемент микросреды предприятия, как потребители не представляет большой проблемы, потребителем может являться каждый человек, начиная с маленького ребенка. На этом рынке нет ограничений ни по поло-возрастной структуре, ни по территориальной, ни по уровню доходов (т.к. предприятие может удовлетворить потребности в самых дешевых канцелярских принадлежностях). Единственный фактор, который может влиять на структуру потребителей, - это уровень образования, но он разделяет потребителей на использующих данную продукцию в большей или меньшей степени, поэтому он не оказывает существенного влияния.

Исходя из массовости потенциальных потребителей продукции данной отрасли, не удивительно, что конкурентная борьба на этом рынке действительно жестокая, т.к. при наличии эффективной системы поставок, активном использовании стратегии коммуникации, наличии отлаженной сбытовой сети, одним словом, согласованной деловой стратегии, можно получать стабильную немалую прибыль при сравнительно невысоком уровне затрат.

Еще одной привлекательной чертой для входа в данную отрасль является очень малая величина входных барьеров (здесь, например, не нужны никакие специальные лицензии и патенты), прибыльность отрасли практически не зависит от факторов внешней макросреды.

Все вышеперечисленное делает отрасль привлекательной для конкурентов и обязует фирму серьезно задуматься о своей конкурентной стратегии, т.к. общая деловая стратегия фирмы может победить на рынке только при наличии устойчивого конкурентного преимущества.

В настоящее время предприятие использует конкурентную стратегию дифференциации, на что указывают следующие признаки:

* Огромный ассортиментный и номенклатурный ряд продукции;

* Увеличение прибыли (исходя из данных таблицы 2.2.1.), которое произошло, естественно, из-за увеличения количества покупателей, и, следовательно, объемов продаж. Это свидетельствует о том, что предлагаемые признаки дифференциации ценятся покупателями.

* Фирма имеет преимущество перед конкурентами в обслуживании покупателей за счет интенсивного применения стимулирования сбыта: подарок каждому сотому покупателю, розыгрыш призов по кассовым чекам, скидка в 5% за приобретение товаров в большом количестве).

Преимущества, которые получает фирма при использовании данной стратегии, а также недостатки ее использования приведены в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1

Преимущества и недостатки использования конкурентной стратегии дифференциации

Преимущества	Недостатки
1. Фирма может удовлетворить разнообразные (практически любые) запросы покупателей за счет широкого ассортимента и номенклатуры. 2. Фирма имеет преимущество в обслуживании покупателей за счет применения стимулирования сбыта. 3. Фирма предлагает такие признаки дифференциации, которые ценятся покупателями.	1. Очень низкие входные барьеры отрасли. 2. Возможность копирования используемой стратегии конкурентами. 3. Чрезмерная дифференциация. 4. Существующая угроза со стороны конкурента с низкими издержками.

Для того чтобы всесторонне оценить применяемую стратегию дифференциации, рассмотрим конкурентов ДП «Харьков-перспектива» и проанализируем их конкурентные стратегии.

1. Фирма "Макет", которая занимается продажей и установлением офисного оборудования, техники и канцелярских товаров. Она может составить конкуренцию в борьбе лишь за корпоративных потребителей (фирм, организаций) и потребителей с высоким уровнем дохода, т.к. ее ассортимент канцелярских товаров состоит из дорогих и предназначенных для офисов; можно сделать вывод, что этот конкурент использует стратегию рыночной ниши, проводится ориентация на определенный рыночный сегмент и делается все возможное, чтобы наилучшим образом удовлетворить покупателя на этом сегменте. Кроме того, основное направление деятельности данной фирмы - торговля оргтехникой - следовательно основное внимание менеджмента сосредоточено именно на этом направлении деятельности.

2. Фирма "Лотос", направлением деятельности которой является торговля разнообразными товарами народного потребления (это и продукты питания, и бытовая химия, и косметика и парфюмерия, и спортивные товары, и детские игрушки, ну и, естественно, канцелярские товары). Следует отметить, что канцелярские товары, предлагаемые этой фирмой, достаточно непритязательны и дешевы, поэтому могут удовлетворить запросы потребителей с небольшим уровнем дохода. Эта фирма выступает конкурентом с точки зрения завоевания этих потребителей. Кроме того ассортимент канцелярских товаров очень небольшой, что связано в первую очередь с большой дифференциацией товарных групп. Фирма использует конкурентную стратегию рыночной ниши, так же, как и фирма "Макет", но ориентируется на другой сегмент рынка (потребители с низким уровнем дохода).

3. Этот конкурент не имеет четкого названия в связи с тем, что это - канцелярская продукция, предлагаемая на городском рынке, продавцы которой разрознены и скорее заняты конкурентной борьбой между собой. Они не столь опасны, т.к. их продукция хотя и сравнительно дешевая, но не поддается оценке ни по каким стандартам качества. Не секрет, что все уже давно убедились в этом и сейчас найдется немного охотников за китайским канцелярским ширпотребом. Их конкурентная стратегия не поддается оценке, т.к. ее просто не существует. Ассортимент канцелярских товаров, представленный на рынках очень ограничен (даже меньше, чем у 1-го и 2-го конкурентов).

Следует отметить, что 1 и 2 конкуренты имеют в своем корпоративном портфеле несколько деловых стратегий, что облегчает ведение конкурентной борьбы с ними, т.к. они должны быть сосредоточены на всех видах деятельности одновременно, что не исключает возможности допущения ошибки на каком-либо этапе создания, удержания или завоевания конкурентного преимущества, также им может не хватить средств, а исследуемое ДП «Харьков-перспектива» занимается только лишь торговлей канцелярскими товарами, что обеспечивает ему концентрацию всех усилий и средств в одном направлении, а, следовательно, и создание устойчивого конкурентного преимущества на рынке.

Также стоит обратить внимание на то, что фирмы-конкуренты ориентируется не на всех сразу потенциальных потребителей канцелярской продукции, а лишь на отдельные их категории (стратегия рыночной ниши), поэтому у исследуемого предприятия есть шанс удержать ту или иную категорию, если одна из фирм выиграет у ДП «Харьков-перспектива» конкурентную борьбу за потенциальных или отвоюет уже имеющихся потребителей. Но здесь есть и оборотная сторона проблемы, которая заключается в предположении того, что если вдруг обе фирмы-конкуренты построят свои конкурентные стратегии таким образом, что отвоюют у исследуемого предприятия каждая свою категорию потребителей. В таком случае это будет большой проблемой для ДП «Харьков-перспектива», этот аспект также должен быть предусмотрен при формировании конкурентной стратегии.

Итак, можно определить следующие недостатки использования стратегии дифференциации:

1. Невысокие входные барьеры в отрасль, при которых опасно использовать данную стратегию, потому что существует постоянная угроза появления новых конкурентов в отрасли и использование конкурентной стратегии дифференциации в борьбе с ними окажется неэффективным.

2. Чрезмерная дифференциация некоторых товаров, которая просто не нужна потребителям, что не повышает уровня их приверженности к предприятию.

3. Фирмы-конкуренты имеют преимущество в том, что применяют сфокусированные конкурентные стратегии, что позволяет им более полно изучить особенности и запросы потребителей на своем сегменте и попытаться их удовлетворить наилучшим образом.

4. Предприятие осуществляет дифференциацию за счет хорошо налаженной системы поставок и использования продукции престижных фирм (т.к. фирма осуществляют только продажу канцелярских товаров, значит естественным является то, что дифференциация возможна лишь при правильной системе закупок продукции), но существует угроза того, что конкуренты, проанализировав причины успеха нашей фирмы, могут пересмотреть свою систему закупок и заключить договора с нашими поставщиками, в этой ситуации дифференциация теряет смысл вообще.

Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что к данному времени конкурентная стратегия дифференциации уже изжила себя, конкурентное преимущество, которое было создано в результате ее применения, сейчас уже является неустойчивым, потому что фирмы-конкуренты уже сориентировались на рынке и готовы предпринять ответные шаги.

2.4 Оценка конкурентной позиции ДП «Харьков-перспектива» на рынке

В любом торговом районе города обычно располагается несколько торговых предприятий различных форматов и размеров. Поскольку совокупный потенциал всех торговых предприятий, удовлетворяющих одну группу потребностей, ограничен общей емкостью рынка, необходимо тщательно исследовать уровень конкуренции и ее природу в торговом районе.

Избыток конкурирующих магазинов в районе не является препятствием для увеличения реальных показателей реализации, если существует уверенность в том, что предприятие сможет обслужить покупателей лучше, чем конкуренты. Значение придается скорее природе конкуренции, чем ее уровню. Для исследования конкурентной ситуации, сложившейся на рынке понадобится выявить все торговые предприятия, уже работающие с данным территориальным сегментом. Один из методов установления конкурентных позиций участников рынка носит название «построение карты стратегических групп». Этот аналитический прием позволяет определить уровень конкуренции в целом и изучить положения каждого предприятия в отдельности.

Как и любой товар, ассортимент торгового предприятия - это набор воспринимаемых потребителем свойств. Поэтому для того чтобы разобраться, почему те или иные группы потребителей совершают покупки в разных магазинах, необходимо сравнить все существующие на рынке предприятия торговли по характеру реализуемой ими ассортиментной стратегии, определяющей покупательский выбор. Результаты сравнения можно представить в виде схемы позиционирования магазинов.

Рынок может полностью состоять из одной стратегической группы, если все продавцы на рынке используют аналогичные стратегии. В другом крайнем случае на рынке присутствует столько же стратегических групп, сколько имеется конкурентов, если каждый из них использует свой собственный подход и занимает отличную от других позицию на рынке. Если на рынке существует большое число продавцов, допустимо объединять предприятия в стратегические группы по признаку аналогичных конкурентных подходов и положения на рынке. Относящиеся к одной стратегической группе предприятия могут быть похожи друг на друга по следующим признакам:

- обладание сопоставимыми показателями структуры ассортименте;

- предложение ассортимента одной и той же целевой группе потребителей;

- использование одинаковых методов стимулирования сбыта;

- функционирование в одном и том же диапазоне цен.

Процедура построения карты стратегических групп довольно проста и включает следующие основные этапы.

1. Установить конкурентные характеристики, отличающие предприятия друг от друга. Обычно в качестве таких переменных берут диапазоны цен, территориальный охват, ассортимент, уровень сервиса, формат предприятия.

2. Определить положение предприятия на графике в виде точки с использованием пары дифференцирующих характеристик,

3. Отнести предприятия, попавшие приблизительно в одно и то же стратегическое пространство, к одной стратегической группа.

4. Нанести окружности вокруг полученных стратегических групп, причем размеры окружностей должны быть равны рыночным долям каждой группы конкурентов.

В результате получается двухмерная карта стратегических групп. Для того чтобы правильно расположить стратегические группы на всем пространстве, необходимо следовать нескольким несложным правилам.

1. Переменные, выбранные в качестве осей, не должны быть в значительной степени взаимосвязаны.

2. Выбранные в качестве осей переменные должны показывать большие различия в том, как сами соперники определяют свое конкурентное положение на рынке, т.е. как характеристики, которые дифференцируют конкурентов.

3. Используемые переменные не обязательно должны быть количественными или непрерывными. Они могут устанавливаться как определенные классы и быть дискретными,

4. Радиусы окружностей должны быть пропорциональны общему объему продаж стратегической группы.

5. Следует попеременно рассматривать в качестве осей разные пары определяющих переменных. Построив несколько карт с одними и теми же группами можно получить более полную картину конкурентных взаимоотношений, имеющих место на рынке.

Анализ карты стратегических групп способствует более глубокому пониманию конкурентного соперничества, сложившегося в торговом районе. Чем ближе стратегические группы на карте расположены друг к другу, тем более жесткой будет конкуренция между предприятиями, входящими в эти группы. И наоборот, соседние магазины могут вообще не быть конкурентами, так как часто предприятия, входящие в далеко отстоящие стратегические группы, вообще не конкурируют друг с другом.

Для выяснения конкурентной ситуации нашего предприятия на рынке построим карту стратегических групп. Для построения будем использовать показатели:

* ассортимента и номенклатуры;

* интенсивность стимулирования сбыта.

Выбор данных показателей обусловлен тем, что они характеризуют наиболее существенные различия конкурентов и не взаимосвязаны между собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их продаж на рынке.

Рис. 2.1 Карта стратегических групп ДП «Харьков-перспектива»

Проанализировав карту стратегических групп, видим, что на ней очень близко к ДП «Харьков-перспектива» располагается фирма "Макет", что указывает на то, что она является нашим самым опасным конкурентом. Также можно сделать вывод о том, что ДП «Харьков-перспектива» является лидером на рынке продаж канцелярских товаров, а "Макет" - идущий вслед за лидером. Из этого следует, что если "Макет" начнет наступление, используя слабости нашей фирмы, то она может выиграть в конкурентной борьбе. Поэтому у ДП «Харьков-перспектива» существует реальная необходимость пересмотреть свою конкурентную стратегию и в соответствии с ней предпринять какие-то шаги в борьбе с конкурентами.

конкурентный позиция стратегия портфель



3. ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДП «ХАРЬКОВ-ПЕРСПЕКТИВА»

3.1. Формирование конкурентной стратегии

В настоящее время для оценки конкурентной позиции фирмы на рынке наиболее часто используют т.н. матрицу Портера. Общая стратегическая модель Портера рассматривает две ключевые концепции планирования маркетинга и альтернативы каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность и цена). Объединяя эти две концепции, М.Портер идентифицирует базовые (или общие) стратегии, имея в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов.

В книге "Стратегия конкуренции" (Competitive Strategy) М.Портер представляет три вида базовых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

1. лидерство в снижении издержек (преимущество по издержкам);

2. дифференциация;

3. концентрация (фокусирование).

Чтобы удовлетворять первому условию, фирма должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Для обеспечения дифференциации фирма должна быть в состоянии предложить что-то уникальное. Третий вариант стратегии предполагает, что компания сосредотачивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

Лидерство в снижении издержек (стратегия преимущества по издержкам) - означает, что фирма стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет фирма, отличаются большим разнообразием и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность является часто ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть экономия на масштабах производства или доступ к источникам сырья.

В соответствии с этой теорией, особое значение придается увеличению доли компании на рынке, поскольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности.

Итак, используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, при помощи массового производства она минимизирует удельные издержки, предлагает низкие цены, что позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Дифференциация, по Портеру, означает, что фирма стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным для большого количества потребителей. Фирма выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить эти запросы клиентов. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли: дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах доставки, в условиях маркетинга.

Фирма, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, иначе она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек.

Итак, используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая выделяющийся товар, который рассматривается клиентами в то же время как уникальный в силу его дизайна, высоких качественных характеристик, доступности, надежности. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к торговой марке.

Смысл концентрации (фокусирования) состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью стратегии фирмы лучше и эффективнее, чем ваши конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, фирма, выбравшая этот курс, стремится достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе.

Рост рынка		Высокая	Низкая
	Высокая	«Звезды»	«Знаки вопроса»
	Низкая	«Дойные коровы»	«Собаки»
	Доля рынка

Стратегическая цель	Вся отрасль	Уникальность продукта	Преимущество в себестоимости
	Сегмент рынка	Дифференцирование	Лидерство в области затрат
	Сегментирование рынка

Риски, связанные с лидерством в снижении издержек (преимущества по издержкам): Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное давление. Это означает, что лидер должен делать инвестиции в современное оборудование, безжалостно заменять устаревшие средства, противостоять искушению расширить ассортимент, лидер должен внимательно следить за техническими новинками. Снижение издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства, без постоянной бдительности невозможно также пользоваться преимуществами экономии на масштабах.

Риски, связанные с дифференциацией:

1) разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предложить своим клиентам.

2) потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;

3) имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости

Риски, связанные с концентрацией (фокусированием):

1) усиление различий в издержках между компаниями, выбравшими стратегию концентрации, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигнутый путем концентрации;

2) различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;

3) конкуренты могут найти целевые подгруппы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию концентрации, и преуспеть в их новом начинании.

Проанализировав и оценив используемую в данное время конкурентную стратегию ДП «Харьков-перспектива», стало очевидно, что конкурентное преимущество, завоеванное с ее помощью, требует ликвидации. Таким образом, следует изменить поведение в конкурентной борьбе путем изменения конкурентной стратегии.

Для победы в конкурентной борьбе ДП «Харьков-перспектива» следует все-таки сохранить стратегию дифференциации, но внести в нее существенные изменения. Вообще, фирме нужно полностью пересмотреть подход к дифференциации.

Проанализировав недостатки применения стратегии дифференциации, нужно принять следующие решения о ее корректировке:

1. Устранить чрезмерную дифференциацию, т.к. это не приносит никакой пользы, а требует вложения больших средств. Т.е. ассортимент и номенклатура настолько велики, что покупатель не нуждается в таком разнообразии и не видит ценности в таком большом количестве признаков дифференциации, которые предлагает фирма. Например, в магазинах ДП «Харьков-перспектива» можно увидеть около двадцати ручек "Parker" по цене от 50 до 500 гривен. Как известно, продукция этой фирмы рассчитана на покупателей с очень высоким уровнем дохода, о чем свидетельствует и цена товара. Но потребителей, способных купить такую ручку, не так и много. Если же они и покупают ручку "Parker", то это происходит один раз. Обладание такой ручкой скорее расценивается как реликвия, а не средство ежедневного использования. Поэтому фирме целесообразнее сократить количество таких ручек на прилавках максимум до 10 штук.

Аналогичная ситуация происходит и с другими ассортиментными группами товаров.

Сейчас же работники, которые занимаются закупками, считают, что чем больше товара на прилавках, тем лучше. Такой подход в корне является неправильным и свидетельствует о невысоком профессиональном уровне этих специалистов.

Для эффективного проведения дифференциации фирме целесообразно провести маркетинговое исследование потребителей с целью выявления необходимых признаков дифференциации, которые будут цениться ими. Также не лишним будет запустить рекламу о новых принципах дифференциации.

Такое изменение подхода к дифференциации поможет фирме сэкономить средства на закупку продукции завоевать лояльность к себе. Покупатель будет точно знать, что придя в один из магазинов фирмы, его глаза не будут разбегаться от огромного количества товара на прилавке, среди которого с огромным трудом нужно будет найти то, что нужно именно ему, а среди разумного разнообразия можно будет легко выбрать необходимое.