Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом в организации малого бизнеса

1.1 Понятие, значение и особенности управления персоналом МП

1.2 Функции управления персоналом на МП

1.3 Взаимоотношения руководителя МП с персоналом

2. Управление персоналом на ЧП «Сумызапчасть»

2.1 Характеристика ЧП «Сумызапчасть»

2.2 Анализ организационной структуры управления ЧП «Сумызапчасть»

2.3 Анализ существующей кадровой политики на ЧП «Сумызапчасть»

3. Совершенствование методов управления персоналом ЧП «Сумызапчасть»

3.1 Анализ проблем в управлении персоналом на ЧП «Сумызапчасть»

3.2 Разработка мероприятий по устранению проблем в структуре управления персоналом ЧП «Сумызапчасть»

Выводы

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

Введение

В сфере малого бизнеса особая актуальность управленческих аспектов обуславливается тем, что на предприятии такой формы не всегда возможно применить развернутые системы управления, разработанные на крупных корпорациях с их огромными финансовыми потоками, людскими резервами и запасом прочности по всем параметрам, приходится их подстраивать, где-то сокращать и изменять для адекватного воздействия на небольшой коллектив, где нет большого числа подразделений и бюджета для достижения конечной цели - увеличения суммы прибыли и расширения сферы деятельности.

Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение ХХ века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления.

Изменяются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации. Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.

Цель курсовой работы - изучение технологии управления персоналом, разработка технологии управления персоналом на примере организации малого бизнеса - ЧП «Сумызапчасть».

Задачи курсовой работы:

1. исследовать особенности функционирования малого предприятия, его коллектива, рассмотрев как общие аспекты, так и организационную структуру конкретного предприятия малого бизнеса;

2. выявить проблемы в кадровой политике фирмы, проводя детальный анализ существующей структуры;

3. попытаться решить эти проблемы и разработать пути усовершенствования работы с персоналом в конкретной организации.

Курсовая работа является исследованием. Предмет исследования - управление персоналом в организации малого бизнеса. Объект исследования - процесс управления персоналом на ЧП «Сумызапчасть».

1. Теоретические основы управления персоналом в организации малого бизнеса

1.1 Понятие, значение и особенности управления персоналом МП

Успешная реализация целей любого предприятия непосредственно связана с оптимальным использованием человеческих ресурсов, т.е. персонала. Персонал предприятия - это его личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателем.

Управление персоналом - комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного и созидательного труда для достижения целей предприятия.

По мнению многих авторов эффективный процесс управления персоналом выглядит следующим образом (Рис. 1):

Рисунок 1. Процесс управления персоналом предприятия [10, с. 423].

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Рассмотрим ряд особенностей, не зависящих от формы собственности и сферы деятельности организации:

- Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий. Работникам МП приходится выполнять функции не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ.

- Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

- Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами, что ставит работодателя в зависимость от работника и, тем самым, вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

- Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия, низкая оценка существующих курсов обучения.

- Повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия [11, с. 146-147].

Самая важная проблема работников малого предприятия -- социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализация трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры, профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию, в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками, - Кодекс законов о труде.

Наряду с общими особенностями управления, персоналом малого предприятия существуют различия на предприятиях разных сфер деятельности. В производственных организациях сложная структура персонала: администрация, специалисты, производственные рабочие. Следовательно, этим предприятиям необходимо использовать более разнообразные методы стимулирования и вознаграждения за труд. Такие методы стимулирования, как карьерный рост, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствуют. Производственные организации в основном имеют дело с рабочими специальностями, что упрощает методы отбора работников и их оценку.

Банковская сфера характеризуется закрытостью: многие работники владеют большим объемом коммерческой информации, выход которой за пределы банка недопустим. В связи с этим руководство банка заботится о надежности принимаемого персонала, а также о мотивации работников. Специфическая банковская деятельность предъявляет высокие требования к квалификации персонала. По этой причине при найме учитываются профессиональные и личные характеристики будущих работников. Здесь же осуществляются максимальные затраты на обучение персонала. Относительно высокая доходность банковской сферы позволяет помимо фонда заработной платы осуществлять другие социальные выплаты и гарантии.

Торговые малые предприятия обучение персонала проводят внутри предприятия и ориентируют работников на самообразование и самостоятельное приобретение опыта работы. При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность.

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

работникам импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;

тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;

достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;

у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;

работники могут принимать участие в процессе принятия решений;

заработная плата может быть сравнима с оплатой труда на крупных предприятиях;

малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;

участие в доходах предприятия;

работники могут стать акционерами или партнерами [2, с. 132-134].

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. Комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

1.2 Функции управления персоналом на МП

управление коллектив персонал руководитель

На малом предприятии, как правило, нет специальных кадровых служб. Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник, которому эта работа поручена.

В классическом понимании в функции управления персоналом входят следующие виды деятельности:

планирование человеческих ресурсов -- определение потребности в кадрах (с количественной и качественной стороны);

формирование кадрового состава -- отбор, наем, введение в должность, увольнение, сокращение, перемещение работников;

организация труда -- расстановка кадров, распределение и перераспределение обязанностей, установление режимов труда и отдыха;

обучение персонала -- введение в должность (при приеме на работу), повышение квалификации, переобучение, развитие (содействие самообразованию работника);

оценка деятельности (аттестация) персонала с целью определения соответствия работника требованиям выполняемой работы, его загруженности, способности к росту;

оплата и стимулирование труда, включая различные социальные компенсации;

охрана труда и здоровья;

формирование и поддержание системы коммуникаций внутри предприятия -- обеспечение информированности персонала, устранение конфликтов, формирование социально-психологического климата в коллективе;

9) ведение информационно-аналитической работы по персоналу и делопроизводства [19].

Таблица 1

Матрица функций управления персоналом в организации

Функции управления	Фазы воспроизводства
	Формирование	Распределение	Перераспределение	Использование
1.Планирование	Разработка планового баланса рабочей силы и балансовых расчетов подготовки кадров. Источники набора.	Разработка текущих и перспективных планов кадрограмм. Разработка прогноза профессиональной пригодности персонала.	Разработка планов высвобождения кадров под влиянием научно-технического прогресса.	Разработка мероприятий по обеспечению полного и рационального использования кадров в организации.
2.Организация	Подбор и подготовка кадров. Формирование базы подготовки кадров.	Профессиональная ориентация и расстановка кадров.	Переподготовка персонала, высвобождающегося в ходе развития научно-технического прогресса.	Содействие развитию различных соревнований, укрепление трудовой дисциплины в организации.
3. Мотивация	Установление и определение системы мотивации труда, применение гибких форм организации труда.
4. Контроль	Составление отчетного баланса по численности и кадровому составу, определение численности кадров к лимиту.	Определение системы показателей для учета и оценки фактического набора. Оценка выполнения кадрового плана.	Определение конечных результатов по вторичному распределению персонала и его использованию.	Определение уровня механизации организации и условий труда.

Руководители малых предприятий сами решают, какие функции необходимы для успешной деятельности их предприятия. Характерен следующий набор первостепенных функций:

1) формирование состава персонала (подбор, отбор и наем персонала, адаптация персонала, увольнение);

обучение и развитие работников;

оценка результатов работы персонала и вознаграждение за труд;

делопроизводство в управлении персоналом.

Рисунок 2. Взаимосвязь планирования персонала с другими планами [3, с. 61-62].

Под6ор персонала - наиболее ответственный этап в управлении малым предприятием, так как ошибка обходится слишком дорого.

Для МП возможны следующие варианты подбора персонала:

индивидуальный (по рекомендациям, через личные знакомства);

по объявлениям (через СМИ и рекламу предприятия);

через службу занятости населения.

Поиск работников по личным каналам приводит к ненужности специальных процедур отбора, поскольку на работу приглашается человек, о котором уже многое известно.

Однако при использовании любых источников набора должна быть проведена процедура отбора персонала. Для того чтобы быть уверенным в будущем сотруднике, нужно знать не только его возраст, образование и опыт работы, но и его социальные и индивидуальные психологические качества. Поэтому в личной беседе с кандидатом помимо общих сведений необходимо выяснить:

основной род деятельности в настоящее время, профессиональные интересы;

причины, по которым кандидат хотел бы поменять место работы, какие цели он ставит перед собой;

что нестандартного он может предложить на новом месте работы;

что он ожидает от предстоящего места работы;

какая работа ему наиболее по душе;

на какую заработную плату он рассчитывает;

как он повышает свои профессиональные знания;

как строит он свои взаимоотношения с коллегами и испытывает ли трудности в общении;

не помешает ли его личная жизнь новой работе [10, с. 450].

Следует обратить внимание на его внешний вид (стиль одежды, умение держаться), культуру поведения, культуру речи (умение формулировать мысли), умение слушать, его активность и заинтересованность.

Адаптация персонала на малом предприятии является оценкой работы по поиску, подбору и найму персонала. В процессе адаптации не следует спешить с вводом нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой режим коллектива (трудовые перегрузки, дефицит или избыток информации). Примерный порядок адаптации следующий:

- подробное ознакомление с малым предприятием, его особенностями и традициями, внутренним трудовым распорядком;

- представление коллективу;

- инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;

- обучение новым должностным обязанностям;

- работа на своем рабочем месте.

На некоторых малых предприятиях многие рабочие места и специальности единичны. В этом случае в процессе введения в должность и обучения должностным обязанностям нового работника участвуют все члены коллектива во главе с руководителем предприятия. Общий круг обязанностей работника обычно предусматривается в трудовом договоре. Более детально они устанавливаются устно руководителем предприятия. Четкого распределения обязанностей, зафиксированных в должностных инструкциях, как правило, нет. Следовательно, руководитель предприятия должен максимально сконцентрировать на этом внимание нового работника. Следует разъяснять новым сотрудникам специфику работы, требование функциональной гибкости (периодическое выполнение работником обязанностей, не свойственных его должности), поскольку объем конкретной работы постоянно меняется, иногда возникает необходимость заменить отсутствующего работника. В этих условиях работнику нужно не только знать свои прямые обязанности, но и неплохо разбираться в работе коллег. Адаптация считается успешной, если работник правильно понимает и выполняет свои должностные обязанности, чувствует свою причастность к делам предприятия и личную заинтересованность в улучшении дел на предприятии.

Руководитель предприятия или менеджер по персоналу решает вопрос о необходимости обучения работников. Такая необходимость возникает, если:

работники не в состоянии хорошо трудиться до тех пор, пока они не усвоили нужные для работы знания и навыки;

осуществляются организационные изменения;

* применяемые на предприятии методы контроля выявили снижение производительности труда работников [11, с. 168].

Далее следует определить, что должны изучать работники, тип обучения или образования, который нужно использовать, как и где будет проходить обучение. На многих малых предприятиях обычно обучение проводится во время работы на рабочем месте опытными рабочими или служащими, объясняющими новому работнику, что следует делать.

Основные требования к эффективности обучения на МП следующие:

руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению, т.е. нормальные условия для обучения, поддержка со стороны обучающего, поощрение со стороны руководства;

для обучения нужна мотивация, т.е. работники должны понимать цель обучения, которая может состоять в повышении производительности труда, улучшении материального положения, получении морального удовлетворения работой;

процесс обучения следует разбить на упрощенные этапы с отработкой знаний на практике, чтобы была обратная связь с результатами обучения.

Оценка результатов работы персонала нужна для корректировки системы оплаты труда и материального вознаграждения, служебных перемещений и нематериальных поощрений и льгот. Оценка необходима для определения уровня квалификации работников, их сильных и слабых сторон. Деятельность по оценке квалификации работников предприятия называется аттестацией (от лат. attestatio - свидетельство). Аттестация персонала -- это комплексная оценка деятельности и результативности труда работников. Она регулярно проводится, как правило, на средних и крупных предприятиях. На малом предприятии руководитель находится в постоянном контакте со всеми работниками и имеет возможность непосредственно оценивать их сильные и слабые стороны.

Успех управленческой деятельности в значительной степени зависит от того, насколько оперативно и качественно происходит обработка необходимой документации, движение которой осуществляется от места составления или поступления на предприятие до отправки заинтересованным организациям или сдачи на хранение в архив. С документацией связана деятельность всех работников, начиная техническим исполнителем до руководителя. Документы закрепляют производственные отношения как внутри предприятия, так и с другими организациями [16, с. 288].

На малых предприятиях, как правило, в результате отсутствия специалиста по кадрам делопроизводство ведется с нарушением соответствующих нормативных документов.

Наиболее распространенными видами документов, необходимыми для деятельности малого предприятия, являются:

* организационные документы (правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции работников, штатное расписание);

распорядительные документы (приказы, распоряжения по вопросам совершенствования работы с персоналом);

информационно-справочные документы (докладные и объяснительные записки, заявления, протоколы заседаний коллектива предприятия, переписка и т. п.);

* учетные документы, входящие в состав личного дела работника (заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, трудовая книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу).

1.3 Взаимоотношения руководителя МП с персоналом

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.

Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам. Обратная связь обеспечит на предприятии:

* нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;

отсутствие слухов и жалоб;

сплоченность коллектива, доверительность отношений;

оперативность в решении проблем персонала.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

1) беседы один на один -- общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи;

создание руководства (справочника по МП) для персонала с полной информацией о направлении деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы;

доска объявлений -- это эффективный способ передачи сообщений персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;

ящик для предложений -- руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель МП должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

заработная плата -- работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;

условия труда -- работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда;

3) социальные возможности -- предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

4) предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе [2, с. 133].

Руководитель МП должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На МП руководитель имеет тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом.

2. Управление персоналом на ЧП «Сумызапчасть»

2.1 Характеристика ЧП «Сумызапчасть»

"Сумызапчасть" (в дальнейшем Предприятие) в соответствии с законодательством Украины относится к виду частного предприятия, основанного на частной собственности физического лица, - гражданина Украины, действующего на основании общей правоспособности и дееспособности (ст.ст.9-12 Гражданского кодекса Украины) на правах предприятия с правом найма рабочих без количественных ограничений. Предприятие получает права юридического лица по законодательству Украины с момента ее государственной регистрации [15, с. 2].

В своей деятельности Предприятие руководствуется законами Украины: "О предпринимательстве, о собственности, о предприятии в Украине", другими нормативными актами и Уставом. Предприятие вправе от своего имени в пределах закона быть участником гражданского торгового оборота, заключать разного рода соглашения, контракты, получать имущественные и личные неимущественные права, брать на себя обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном суде, третейском суде [15, с.4-5].

Предмет деятельности:

§ сервисное обслуживание автомобилей, тракторов, комбайнов, сельскохозяйственных машин, агрегатов и другого промышленного оборудования и механизмов.

§ оптовая, розничная комиссионная торговля, в том числе автомобилями, тракторами, комбайнами, сельхозмашинами, агрегатами другого промышленного оборудования и запасными частями к ним.

§ проектирование, монтаж, наладка и ремонт систем автоматизированного управления технологическими процессами, компрессорного и другого оборудования в химической и нефтегазовой промышленности.

§ торговая, торгово-закупочная и торгово-посредническая деятельность (в том числе розничная и оптовая торговля).

§ создание и внедрение новых технологий, средств автоматизации, программных комплексов.

§ внедрение научно-технических и опытно-конструкторских разработок, прогрессивных технологий, изобретений и рационализаторских предложений на предприятиях с целью распространения выпуска продукции производственно-технического назначения и товаров широкого потребления.

§ предоставление транспортных услуг по перевозке пассажиров и грузов.

§ производство, переработка, закупка от физических и юридических лиц сельскохозяйственной продукции и ее реализация.

§ производство, пуско-наладочные работы, техническое обслуживание теле-,радио-, видеоаппаратуры, электронного оборудования, приборов.

§ разработка, внедрение средств компьютеризации функциональных систем.

§ посреднические услуги по покупке, продаже объектов недвижимости.

§ другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством [15, с.2-4].

Рассмотрим миссию, цели и задачи, поставленные перед ЧП «Сумызапчасть» (рис.3):



Изучение спроса и закупка товара;	Планирование основных экономических показателей;	Подбор и расстановка кадров;	Развитие материально-технической базы;
Управление товарными запасами и ассортиментом;	Планирование и учет труда и заработной платы;	Воспитание кадров и социальное развитие коллектива;	Обеспечение технического обслуживания;
Управление организацией продаж и рекламой;	Учет результатов хозяйственной деятельности;	Обеспечение организации управленческого процесса.	· Противопожарная безопасность.
Увеличение объема продаж.	Повышение эффективности управления организацией.

Увеличение объема продаж;	Оперативное регулирование деятельности всех отделов;	Стимулирование работников;	Оснащенность каждого отдела ЧП
Работа с поставщиками;	Устранение сбоев в работе;	Обучение кадров;

Рисунок 3. «Целевой подход» к управлению ЧП «Сумызапчасть»

2.2 Анализ организационной структуры управления ЧП «Сумызапчасть»

Оргструктура ЧП "Сумызапчасть" является линейно-функциональной. Схематически данная структура изображена в Приложении А. Охарактеризуем основные уровни управления предприятием, показав права, обязанности руководителей и подчиненных и их взаимосвязь.

Возглавляет данное ЧП и несет ответственность за его деятельность руководитель.

Перед руководителем поставлены конкретные цели и задачи. Было проведено деление предприятия по горизонтали на блоки, которые отвечали важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии:

- установить соотношение полномочий разных должностей (что было предусмотрено должностными инструкциями). При этом руководитель устанавливает цель команд, или регламентирует деятельность, что предусмотрено в положениях об отделах, проводит последующее деление на более мелкие организационные подразделы, чтобы эффективнее использовать специализацию и избегать перегрузки руководства;

- определить должностные обязанности как совокупность определенных заданий и функций, которые также предусмотрены должностной инструкцией, разработанной на каждое должностное лицо.

Директор выполняет такие задачи и обязанности: обеспечивает выполнение заданий плана в соответствии с установленными количественными и качественными показателями; обеспечивает организацию труда и управление, выполнение нормативов материальных, финансовых и трудовых расходов; организует своевременную подготовку провозных документов, централизованную перевозку грузов в соответствии с единым технологическим процессом, уведомление грузополучателей (отправителей груза) о вывозе грузов; рассматривает предложения и претензии обслуживаемой клиентуры и принимает необходимые решения по этим вопросам; участвует в согласовании объемов централизованного вывоза (завоза) грузов и разрабатывает почасовые графики загрузки автомобилей; организует сменно-суточное планирование транспортно-экспедиционных операций; анализирует количественные и качественные показатели работы предприятия, принимает меры по устранению выявленных недостатков; обеспечивает объединение экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении задач, материальных и моральных стимулов повышения эффективности работы подчиненных; применение принципов материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за выполняемую им работу и результаты работы предприятия [4, с.7-8].

Начальник отдела кадров выполняет следующие задачи и обязанности: руководит работниками отдела, а также структурными подразделениями, которые входят в состав отдела кадров. Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами необходимых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия. Организует разработку прогнозов, определение текущей необходимости в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда. Принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия. Осуществляет работу по подбору, отбору и размещению кадров на основе оценки их квалификации, личностных и деловых качеств. Организует проведение аттестации работников предприятия и т.д.[5, с.13-14].

Начальник отдела маркетинга выполняет следующие задачи и обязанности: организует комплексное изучение и анализ отечественных и зарубежных рынков, перспективы их развития с целью получения информации относительно соотношения спроса и предложения, возможных заказов, состояния предприятий-конкурентов, стратегии и тактики их деятельности, реакции на появление новой продукции. На основании результатов маркетинговых исследований разрабатывает кратко-, средне- и долгосрочные стратегии маркетинговой деятельности. Разрабатывает бюджет маркетинговых исследований и мероприятий. Оценивает перспективы развития рынка, перспективы предприятия в освоении и завоевании того или иного сегмента рынка; разрабатывает стратегию выхода на рынок и т.д. [7, с.15-16].

Главный бухгалтер выполняет следующие задачи и обязанности: обеспечивает ведение бухгалтерского учета с соблюдением единых методологических принципов, установленных ЗУ "О бухгалтерском учете и финансовой отчетности в Украине", с учетом особенностей деятельности предприятия и технологии обработки учетных данных. Формирует в соответствии с законодательством учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия. Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, внутренней бухгалтерской отчетности. Осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных документов, отражением на счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций. Уведомляет директора предприятия обо всех выявленных недостатках в работе бухгалтерии предприятия, с пояснением причин возникновения и предложениями относительно их устранения и т.д. [6, с.17-18].

Менеджер по сбыту выполняет следующие задачи и обязанности: организует и координирует сбыт продукции в соответствии с заказами и заключенными договорами, обеспечивает поставку продукции потребителям в установленные сроки в полном объеме. Разрабатывает и обеспечивает выполнение мероприятий по организации и созданию сети сбыта продукции. Выявляет потенциальных потребителей продукции и устанавливает деловые контакты. Принимает участие в подготовке договоров и другой документации на поставку продукции потребителям. Определяет формы и способы оплаты продукции в зависимости от типа потребителей. Руководит подчиненными работниками и т.д. [7, с.26-27].

Итак, мы видим, что директору подчиняется бухгалтерия, отдел кадров, зам. директора по поставкам, зам. директора по снабжению, отдел маркетинга (маркетолог) и инженер по охране труда. Соответственно главному бухгалтеру подчиняется зам. главбуха, бухгалтеры и кассир; зам. директору по снабжению - менеджеры по сбыту и зав. складом; зам. директору по поставке - менеджеры по поставке; а отделу реализации и сбыта продукции и отделу поставки - водители-экспедиторы и рабочие (Приложение А).

Каждый подчиненный должен выполнять поставленные перед ним задания и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными правами. Четкое деление ответственности является важным принципом организации. Любая деятельность работника в организации характеризуется функциями (что он может делать), обязанностями (что должен делать) и ответственностью (за что должен отвечать). Функции и обязанности могут совпадать, но ответственность и обязанности иногда в практике управления не отвечают друг другу. Это бывает тогда, когда работу выполняет один, а отвечает за нее другой.

Проанализируем динамику структуры персонала ЧП «Сумызапчасть» по групповому составу за 2006 - 2007 гг. (Табл. 2):

Таблица 2

Динамика состава и структуры кадров ЧП «Сумызапчасть» по групповому составу за 2006 - 2007 гг.

Группы персонала	2006 г.	2007 г.
	Численность чел.	Удельный вес %	Численность чел.	Удельный вес %
Административно-управленческий персонал	5	12	5	11
2. Торгово-оперативный персонал	21	49	24	52
3. Вспомогательный персонал	17	39	17	37
Всего	43	100	46	100

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: за два анализируемых года (2006 - 2007) в целом численность изменилась незначительно, так в 2006 году она составляла 43 человека, а в 2007 - 46 человек. Изменения произошли в следующих группах персонала:

Административно-управленческий персонал остался без изменения;

Торгово-оперативный персонал увеличился на 3 человека, удельный вес этой группы составил 52%;

Вспомогательный персонал не изменил своего состава и включает себя как прежде 17 человек.

Следующим шагом в изучении персонала ЧП «Сумызапчасть» является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному признаку (Табл. 3):

Таблица 3

Динамика развития состава и структуры персонала ЧП «Сумызапчасть» за 2006 - 2007 гг.

Возраст	2006 г.	2007 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
До 25 лет	7	16	7	15
От 26 до 30 лет	15	35	15	32
От 31 до 40 лет	9	21	12	26
Свыше 41 лет	12	28	12	26
Всего работников	43	100	46	100

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории 26-30 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 15 человек, но удельный вес этой категории уменьшился из-за принятия на работу 3 человек. Самая малая доля приходится на возрастную группу до 25 лет, численность этой группы - 7 человек, которая не менялась в течение двух лет. Изменение произошло в категории персонала от 31 до 40 лет, в связи с принятием 3 человек.

Рассмотрим структуру персонала ЧП «Сумызапчасть» в динамике по уровню образования (Табл. 4):

Таблица 4

Динамика структуры персонала ЧП «Сумызапчасть» по уровню образования за 2006 - 2007 гг.

Уровень образования	2006 г.	2007 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %
Высшее	29	68	30	65
Среднетехническое	10	23	12	26
Среднее	4	9	4	9
Ниже среднего	-	-	-	-
Всего	43	100	46	100

На основании полученных данных можно сделать вывод, что изменения в структуре персонала по уровню образования произошли за счет поступления на работу 1 человека с высшим образованием и 2 человек со среднетехническим.

2.3 Анализ существующей кадровой политики на ЧП «Сумызапчасть»

Существующую кадровую политику целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (Табл. 5).

Таблица 5

Фазы воспроизводства персонала ЧП «Сумызапчасть»

Функции управления	Фазы воспроизводства
	формирование	распределение	перераспределение	использование
1. Планирование	Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; Подготовка кадров; Поиск источников набора персонала.	Планирование распределения кадров не проводится; Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.	Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.	Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. Формируется система оплаты труда.
2. Организация	Качественный подбор персонала. Расстановка персонала.	1. Расстановка кадров подготовленных для ЧП.	Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям. Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.	1. Мероприятия, повышающие производительность труда.
3. Мотивация	Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.
4. Контроль	1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.	Оценка при наборе кадров. Оценка деятельности каждого работника.	1. Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится.	1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемой им должности и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).

2. Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности ).

В данном ЧП главным лицом в оценке персонала является менеджер по подбору кадров. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала в проводится следующим образом:

Рисунок 4. Схема оценки персонала ЧП «Сумызапчасть»

С помощью проведения оценки персонала решаются определенные задачи (Рис. 5):



Рисунок 5. Задачи, решаемые с помощью оценки персонала на ЧП «Сумызапчасть».

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (Табл. 6):

Таблица 6

Методы управления персоналом, используемые руководством ЧП «Сумызапчасть»

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально-психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров - один из ключевых моментов работы ЧП, т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы предприятия и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения.

3. Совершенствование методов управления персоналом ЧП «Сумызапчасть»

3.1 Анализ проблем в управлении персоналом на ЧП «Сумызапчасть»

На основании проведенного анализа кадровой политики ЧП «Сумызапчасть» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (Табл. 7):

Таблица 7

Преимущества и недостатки системы управления персоналом ЧП «Сумызапчасть»

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.	Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования. Возрастной ценз

Указанные недостатки являются минусом системы управления персоналом. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности предприятия.

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.

Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

3.2 Разработка мероприятий по устранению проблем в структуре управления персоналом ЧП «Сумызапчасть»

В предыдущем пункте были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат деятельности ЧП. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого- либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

Необходимо применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это позволит руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Таблица 8

Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
Внедрение в организацию системы аттестации работников	1. Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2. Повысится заинтересованность работника в результатах своего труда. 3. Повысится уровень квалификации работников.	Снижение текучести кадров. Увеличение товарооборота. Увеличение прибыли. Сокращение затрат на привлечение новых работников 5. Увеличение производительности труда.

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

Выводы

В данной курсовой был проведен анализ и дана оценка эффективности системы управления персоналом на ЧП «Сумызапчасть».

В первой части был изложен теоретический материал по управлению персоналом. Было дано следующие определение: персонал - это личный состав организации, работающий по найму; это главный ресурс организации в борьбе с конкурентами.

Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Руководство персоналом осуществляется несколькими методами, которые взаимосвязаны между собой: экономическими, административными, социально-психологическими. Главная цель управления - в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития.

Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем.

Вторая часть курсовой работы - практическая. Здесь была проделана следующая работа:

проведен анализ и оценка существующей системы управления персоналом на ЧП «Сумызапчасть»;

дана характеристика деятельности предприятия;

изучена структура управления персоналом, динамика и состав персонала;

проведен анализ кадровой политики на предприятии;

SWOT-анализом были выявлены слабые и сильные стороны организации и определена оптимальная стратегия, повышающая эффективность деятельности предприятия.

В третьей части курсовой работы предложены мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом, а именно: прогнозировать потребность в персонале, сделать возрастные границы более гибкими, позаботиться о формировании резерва кадров, применять материальное стимулирование труда, применять аттестацию работников.

Список использованных источников:

1. Анципарович А.В. Все о бухгалтерском учете / А.В. Анципарович // Все о бухгалтерском учете. - 2006.- №56 (1210) - 64с.

2. Базылев И.В. Вопросы карьерного роста персонала на малом предприятии / И.В. Базылев // «Менеджмент в России и за рубежом», №2, 2007.

3. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя / Бойдел Т. - М.: АО "Ассиана", 1996.

4. ДИ 1210.1 Должностная инструкция директору предприятия // Все о бухгалтерском учете. - 2006.- №56 (1210).

5. ДИ 1232 Должностная инструкция начальнику отдела кадров // Все о бухгалтерском учете. - 2006.- №56 (1210).

6. ДИ 1231 Должностная инструкция главному бухгалтеру // Все о бухгалтерском учете. - 2006.- №56 (1210).

7. ДИ 1475.4 Должностная инструкция менеджеру по сбыту // Все о бухгалтерском учете. - 2006.- №56 (1210).

8. ДИ 2149.2 Должностная инструкция инженеру по охране труда // Все о бухгалтерском учете. - 2006.- №56 (1210).

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. / Кабушкин Н.И. - М.: Новое знание, 2002.- 336с.

10. Колпаков В.М. Управление развитием персонала: Учеб. пособие для студентов вузов. / Колпаков В.М.- К.: МАУП, 2006. - 712 с.

11. Крушельницька О.В. Управління персоналом: Навчальний посібник / Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. - К., «Кондор». - 2005. - 308 с.

12. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. / Мартиненко М.М. - К.: Каравела, 2005. 496с.

13. Мескон М. Основы менеджмента: пер. с англ. / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 1992.

14. РИ 8322.2 Рабочая инструкция водителю автотранспортных средств // Все о бухгалтерском учете. - 2006.- №56 (1210).

15. Статут Приватного підприємства "Сумизапчастина".

16. Хміль Ф.І. Управління персоналом: Підручник для студентів вищих навчальних закладів / Хміль Ф.І. - К.: Академвидав, 2006. - 488 с.

17. Терещенко Т.Л. Программа розвитку малого підприємництва в Сумській області на 2007-2008 рр. [Электронный ресурс] / Т.Л. Терещенко. - Режим доступа: http://www.state-gov.sumy.ua/docs/business/programa.htm.

18. "Темп" (Технологии - Малым Предприятиям) [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_AA181A35-B819-49DC-8E46-EC0C0FE1566F.html

Приложение А

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru