Принципы управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство науки и образования Украины

Донецкий институт туристического бизнеса

Контрольная работа по дисциплине:

«Теория организации»

Вариант 19

Выполнила студентка 3-го курса

Группы Моз09А

Проверила

Кизилова А.В.

Донецк 2011



4. Принципы организации: принцип цепной связи, принцип ингрессии, принцип подбора, принцип движущего равновесия, принцип слабого звена. Группировка принципов

Принципы организации. Исследование законов организации позволяет не только раскрыть общие и существенные связи в системе организационных отношений, но и установить механизмы их действия и возможности использования.

Принципы организации ? это общие правила формирования (самоформирования) систем в природе и обществе, обеспечивающие упорядоченность и целесообразность функционирования системы. К числу основных универсальных принципов организации, действующих в природе и обществе иожно отнести:

· принцип цепной связи;

· принцип ингрессии;

· принцип подбора;

· принцип подвижного равновесия;

· принцип слабого звена.

Принцип цепной связи означает, что всякое соединение комплексов происходит через общие звенья, образующие цепную связь. Для цепного соединения двух комплексов требуется такое их изменение, чтобы в них образовались общие элементы, соответствующие задаче, решению которой служит данный организационный процесс. Это образование общих элементов достигается за счет некоторого элемента или совокупности элементов, имеющих общие цели или свойства с организуемыми комплексами.

Пример №1. Формирование стратегических альянсов происходит благодаря общей цели компаний, которые преследуют свои интересы.

Принцип ингрессии означает, что цепная связь образуется путем вхождения способствующих, выступающих в качестве «посредников» комплексов в организуемые.

Пример № 2. Со стратегическими альянсами оно осуществляется посредством соглашения о кооперации, которая, в свою очередь, не предполагает объединения.

Принцип подбора состоит в том, что всякое событие в организации может рассматриваться как сохранение или умножение одних активностей, упрочнение или усиление одних связей, устранение, уменьшение или ослабление других. Любая система стремится закрепить положительные свойства однажды найденного соединения.

Пример № 3. Усовершенствованный механизм мотивации .

Принцип подвижного равновесия выражается в том, что всякое сохранение форм рассматривается как их подвижное равновесие, а всякое подвижное равновесие ? как практическое относительное равенство двух процессов: ассимиляции и диссимиляции.

Принцип слабого звена означает, что система воспроизводима в должном качестве, если обеспечивается устойчивость относительно слабого звена. Самым уязвимым элементом организации является человек, что связано с его непредсказуемостью, постоянной изменчивостью, эгоистичностью, наконец. Сила же каждого субъекта умножается силами окружающих его людей. Поэтому при всей своей рациональности субъект должен обеспечивать развитие самого слабого звена в организации.

Таким образом, принципы организации условно можно разделить на 3 группы:

1) принципы организационной статики (статической организации), определяющие правила построения структур (структуризация): целеполагание, приоритет функций над составом звеньев, приоритет объекта над субъектом, адаптивность полная координация функционирования всех составляющих, минимум сложности, полномасштабность, пределы автономности, сочетание централизации и децентрализации, взаимосогласованность вертикальных и горизонтальных связей, единство распорядительства, диапазон контроля;

2) принципы организационной динамики (динамической организации), как общие правила формирования организационных процессов: направленность, прямоточность, результативность, эффективность, восприимчивость, информативность, надежность, оперативность, гибкость, параллельность, ритмичность, синхронность;

3) принципы рационализации, как общие правила совершенствования статики и динамики организации: концептуализация, алгоритмизация, нормализация, систематизация, классификация, концентрация, специализация, стандартизация, унификация, персонификация и регламентация.

19. Механизм регулирования в социальных системах: целевая управленческого действия, саморегуляция (самоуправление), организационный порядок

В социальных системах действует три вида управления: целевое управленческое воздействие; организационный порядок и самоорганизация.

Механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления. Другими словами, цели должны быть осуществимыми, а вся деятельность должна полагаться постановкой целей. Суть же самого процесса управления состоит в достижении запланированного результата.

Единство целеполагания и целеосуществления - это основа эффективности социального управления. Поэтому целевое управляющее воздействии реализуется через два этапа деятельности по управлению: определение целей-заданий и разработка технологии их реализации.

Существуют два вида целевого управляющего воздействия, которые различаются главным образом источником такого воздействия.

Управление социальными объектами (организациями) может осуществляться извне, когда орган управления находится за рамками самих объектов. Подобное «внешнее», или централизованное управление позволяет достичь большой степени концентрации управленческой энергии.

Его преимущества - в обозримости максимального числа звеньев системы и в едином целенаправленном воздействии на них, исходя из интересов целого.

Его недостатки в ограниченности интеллектуального потенциала единого управляющего звена, в отрыве его от задач и интересов низовых звеньев, в отсутствии личной заинтересованности.

Но «внешнее» управление представляет собой лишь один из видов целевого управляющего воздействия. Другим является самоуправление.

Деятельность по управлению, как и всякий труд, нацелена на определенный результат и имеет свою продукцию. Продукты управленческого труда приобретают затем относительно самостоятельное существование. Продукция «прошлого» управленческого труда довольно разнородна. Она реализуется, например, в организационных отношениях, в частности в таких элементах этих отношений, как право, административный распорядок, режим и другие правила.

Продуктами управления являются связи: позиции, зависимости, структуры, а также такие объекты, как целевые группы, организации, социальные институты. «Прошлый» управленческий труд воплощается и в фактах сознания: целях, установках, знаниях, представлениях и т.д. Овеществляются они в материальных формах: документах, технических средствах. Речь идет о своеобразном явлении социального автоматизма. Последний обеспечивает известную стабильность коллективного взаимодействия и дает возможность экономии управляющей энергии: «работает» порядок, а не руководитель, правят законы, а не люди. Кроме того, социальный, а в нашем контексте - организационный порядок, является важным элементом преодоления субъективизма в управлении, ограниченности интеллектуальных возможностей управляющего: сэкономленную управленческую энергию он может направить на дополнительное число объектов.

Примечательной особенностью организационного порядка следует также считать его принципиальную неполноту. Такие «полости» в рамках организационного порядка заполняют деятельность по управлению - «живой» управленческий труд.

Социальная самоорганизация проявляется в обществе на всех уровнях начиная с него самого и кончая малыми группами.

Отличительные ее свойства - самопроизвольность, отсутствие единого организующего начала. Это не значит, конечно, что элемент субъективного; человеческая воля, план, цель здесь полностью исключены. Но они не выступают как сознательно образуемая общая основа процесса. При этом каждый преследует свою цель, но процесс, который в итоге возникает, оказывается самосовершающимся. То, что на уровне индивида есть целенаправленное поведение, на более широком уровне теряет субъективную целенаправленность и выступает как самоорганизация системы.

Итак, механизм социального управления не сводится лишь к целевому управляющему воздействию, но включает в себя организационный и процессы самоорганизации.

Пример №1. Обязательное обучение всех сотрудников завода техники безопасности.

Пример №2. Взаимодействие отдела по делам ветеранов, реабилитации инвалидов и дезадаптированных групп населения с другими подразделениями УСЗН.

1. С отделом кадров:

Получает:

· копии приказов, связанных с приемом, перемещением и увольнением работников;

· копии приказов по вопросам трудовой дисциплины;

· изменения правил внутреннего трудового распорядка;

· графики отпусков;

· графики аттестации.

Представляет:

· сведения о нарушениях трудовой дисциплины;

· служебные записки по кадровым изменениям;

· заявление на предоставление отпуска и надбавки за стаж;

· объяснение по нарушению трудовой дисциплины;

· табель учета рабочего времени;

· график отпусков.

2. С общим отделом:

Получает:

· распорядительные документы, приказы, распоряжения, постановления и письма граждан района.

Представляет:

· ответы на письма граждан в установленные сроки;

· отчетные данные;

· заявки на приобретение хозяйственных и канцелярских товаров;

· материалы на размножение.

· 3. С отделом вычислительной техники:

Получает:

· оформленные протоколы по присвоению звания «Ветеран труда»;

· списки по льготным категориям населения на:

· а) ежемесячные выплаты пострадавшим на Чернобыльской АЭС;

· б) выплату компенсаций за транспортное обслуживание и бензин, неиспользованное санаторно-курортное лечение.

Представляет:

· для распечатки списки на:

· а) выплату материальной поддержки пострадавшим на Чернобыльской АЭС;

· б) компенсационные выплаты за транспортное обслуживание, бензин и неиспользованное санаторно-курортное лечение;

· списки для оформления протоколов по присвоению звания «Ветерана труда».

4. С бухгалтерией:

Получает:

· сведения о неполучивших компенсационные выплаты.

Предоставляет:

· сведения по выплатам льготным категориям граждан;

· отчеты о предоставляемых льготах.

Таким образом, организация и управление социальной работой основывается на научно-теоретических законах, принципах и понятиях состояния и функционирования общественных систем и коррелируется предметно-целевыми задачами социальной сферы.

34. Организационное проектирование.

Для достижения стратегических целей организации и реализации выбранной ею стратегии необходимо такое проектирование организации, которое будет соответствовать выбранной стратегии, а это и есть реализация функции организации, связанной с распределением работы по уровням и подразделениям организации и с распределением ответственности за выполнение этой работы.

Другими словами необходимо создать или изменить структуру организации.

Структура - это способ распределения задач , ресурсов и полномочий в организации.

Организационная структура - рамки, внутри которых организация решает, как должны разделяться задачи, использоваться ресурсы и координироваться деятельность подразделений

Схема организации - наглядное представление формальной структуры организации, которое может использоваться для иллюстрации отношений внутри отдельных групп, отделов или подразделений предприятия.

Факторы, от которых будет зависеть структура организации:

· внешняя среда (сложность, динамичность, неопределенность);

· технологии (типы взаимосвязанных работ в организации);

· стратегия (соответствие структуры выбранной стратегии)

· территориальное размещение

· идеология руководителя (насколько руководство готово делегировать полномочия);

Элементы проектирования организации

1. Разделение труда

2. Тип организационной структуры

3. Масштаб управляемости и иерархия уровней управления

4. Делегирование полномочий

5. Централизация и децентрализация управления

В любой организации существует разделение труда между подразделениями и работниками.

Горизонтальное разделение труда - разделение объема работы на части на одном уровне управления.

Вертикальное разделение - разделение работ между работниками и подразделениями организации, находящимися на разных уровнях управления, другими словами, отделение действий от управления этими действиями.

Уровень специализации отражает степень разделения труда, при высокой степени специализации каждый работник выполняет узкий набор функций, задач и работ, при низкой - набор задач и функций широкий. хотя специализация имеет ряд преимуществ, таких как повышение производительности труда, улучшение качества работы, однако, следует отметить, что слишком узкая специализация приводит монотонности труда, что снижает мотивацию и удовлетворенность трудом, уводит общую цель организации от работника, увеличивает потребность в координации работ.

Каждая организация характеризуется своей организационной структурой, однако, можно выделить определенные типы структур.

Линейная структура - иерархический способ распределения многофункциональных задач, ресурсов и властных полномочий в подразделениях организации.

Характеризуется только вертикальными связями, однотипностью выполняемых подразделениями задач, отсутствием гибкости. Используется чаще всего либо в малых организациях, либо на низших уровнях управления в больших.

Схема 1. Линейная структура

Функциональная структура - иерархический способ распределения специализированных задач и ресурсов с делегированием властных полномочий.

Данный тип основан на функциональной специализации, стимулирует развитие профессионализма, но чаще всего используется не в чистом виде, а органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную.

Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адаптивностью к изменяющейся внутренней и внешней среде организации.



Схема 2. Функциональная структура.

управление специализация стратегический альянс

Характеристики, аналогичные линейно-функциональным структурам, имеют и линейно-штабные, характеризующиеся созданием при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям.

Штабная структура - иерархический способ делегирования задач и совещательных полномочий подразделениям организации.

Дивизионная структура- иерархический способ распределения специализированных задач и ресурсов по каждому продукту автономно.

Переход к такой структуре оправдан, когда в рамках функциональной структуры руководство не может уже эффективно осуществлять стратегическое руководство. В рамках организации выделяются тогда автономные направления и, в соответствии с диверсификацией ее деятельности, у каждого из этих направлений появляется свой руководитель и своя линейно-функциональная структура. Структурирование может быть не только по продукту, но и по территориальному признаку.

Матричная (проектная) структура - неиерархический способ распределения задач и ресурсов в подразделениях организации с временным делегированием властных полномочий.



Схема 4. Матричная структура.

Эта структура наиболее адаптивна к изменениям внешней среды с максимально эффективным использованием персонала. В одну команду, для осуществления конкретного проекта собираются специалисты из различных подразделений организации, которой руководит менеджер проекта. После завершения проекта, работники возвращаются в свои подразделения. Существует множество горизонтальных связей и двойное подчинение, нарушается принцип единоначалия, но достигается гибкость, оперативность.

Масштаб управляемости (норма управляемости, интервал управляемости) - количество сотрудников, находящееся в подчинении у одного руководителя.

Иерархия управления - вертикальная соподчиненность уровней управления.

Уровень управления - часть организации, в рамках которой принимаются самостоятельные решения.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя, тогда для соединения высшего уровня управления с низшим увеличится число уровней управления.

При широком масштабе управляемости наоборот, максимальное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней управления.

Факторы, влияющие на масштаб управляемости:

· работа (сложность, схожесть, территориальная удаленность);

· подчиненные (уровень развития и мотивированность),

· руководитель (уровень профессионализма, уровень потребности в личных контактах с подчиненными);

· организация (степень развития коммуникаций, стабильность)

В зависимости от состояния этих факторов определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости.

Пример №1. Для руководителя высшего уровня управления организации число подчиненных не должно превышать 7, в то время как у руководителя низшего уровня может достигать 30.

Ключевую роль в реализации организационной функции играет процесс делегирования полномочий.

Делегирование полномочий - перераспределение задач и полномочий между должностными лицами, которые берут на себя обязательства за их выполнение.

Полномочия - ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников.

Полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей и принимаемой ответственности.

Основные положения, касающиеся делегирования полномочий:

· полномочия делегируются должности, а не индивиду;

· делегируются полномочия, а не ответственность, ответственность может быть возложена, но не делегирована.

Существует два типа организационных полномочий: линейный и штабные.

Линейные - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному, это право принимать самостоятельные решения без согласования с другими руководителями в пределах, установленных данной организацией. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней управления, которые обуславливают существования скалярных цепей, или цепей команд, по которым и осуществляется процесс делегирования линейных полномочий.

Линейные полномочия имеют, как правило, руководители, возглавляющие подразделения, занимающиеся основным видом деятельности организации. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая деятельность организации.

Штабные полномочия имеют совещательный характер. Необходимость в штабных подразделениях растет с ростом организации, усложнением технологий, с изменениями и усложнениями внешней среды организации.

С учетом функций, которые могут выполнять штабные подразделения организации, их можно разделить на консультативные и обслуживающие.

Пример обслуживающих секретари, и помощники руководителей.

Консультативные - это подразделения, выполняющие информационные, аналитические, экспертные и консультативные функции, полномочия такого рода подразделений, как правило, носят рекомендательный характер.

Пример консультативных информационно-аналитические отделы, отделы маркетинговых исследований, юридический отдел.

Штабные полномочия некоторых подразделений могут быть расширены до уровня обязательного согласования с ними своих решений линейными руководителями. Еще более высокий уровень штабных полномочий - это параллельные полномочия, когда для того, чтобы документ считался действительным, на нем должно быть две подписи, линейного руководителя и руководителя соответствующего штабного подразделения.

При делегировании полномочий возникает большие трудности как организационного, так и психологического плана.

Со стороны руководителя:

· отсутствие способности руководить;

· отсутствие доверия к подчиненным;

· боязнь риска;

· уверенность, что он сам сделает это лучше других;

· неразвитость системы контроля;

· опасение потерять престиж.

Со стороны подчиненных:

· боязнь критики;

· отсутствие необходимой информации и ресурсов;

· отсутствие уверенности в себе;

· отсутствие мотивации.

Централизация - концентрация прав принятия решения, сосредоточение полномочий на верхнем уровне управления.

Децентрализация - передача прав принятия решений на низшем уровне управления.

Степень централизации можно определить по следующим параметрам:

· число решений , принимаемых на каждом уровне управления;

· важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

· последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

· степень контроля за исполнением принятого решения.

Если организация невелика и среда ее относительно проста и стабильна, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура, преимущества которой в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля.

Потенцальные преимущества децентрализации управления в более эффективном и быстром процессе принятия управленческих решений, усилении мотивации деятельности руководителей всех уровней, росте квалификации управленческих кадров. Децентрализованные структуры эффективнее при динамичном окружении организации, при наличии диверсификации продукции, при быстро меняющихся технологиях.

Таким образом, на выбор степени децентрализации управления в конкретной организации влияют:

· размер организации;

· количество направлений деятельности;

· организационная культура;

· философия управления;

· степень разделения труда;

· развитие техники контроля;

· изменения внешней среды;

· наличие компетентных руководителей.

Чтобы спроектировать организацию, необходимо выделить следующие этапы проектирования организационной структуры:

· деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации в стратегическом плане;

· распределение видов деятельности по вертикали;

· регламентация соотношений полномочий различных должностей с учетом норм управляемости;

· определение должностных обязанностей по конкретным лицам как совокупности определенных задач и функций.

При этом типичными проблемами при структурировании организации являются:

· структурирование организации противоречит проектированию. работы в ней;

· не соблюдается и не анализируется норма управляемости;

· не выполняются или дублируются отдельные функции управления;

· структура очень жесткая, слабо реагирует на изменения и не проявляет гибкость;

· отсутствуют или устарели положения о подразделениях или должностные инструкции;

· диспропорция в численности и загрузке подразделений.



Список использованной литературы

1 Социология. М., Изд. центр “Академия”, 2000,- 279 с.

2 Журавлев и др. Технология управления персоналом: Настольная книга менеджера. - М., 2000.

3 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - К., 2002.

4 Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учеб. пособие для средних профессиональных учебных заведений. - М., 2004.

5 Павленок П.Д. Социология. - М., 2003.

6 Щекин Г.В. Теория социального управления. - К., 1999.

7 Баринов В.А. Организационное проектирование.-М.,2000.

8 Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты. Изд. ВолтерсКлувер, 2008, -224 с.

Размещено на Allbest.ru