Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие и сущность стратегических решений

1.2 Роль и значение стратегических решений в стратегическом процессе

1.3 Сравнительная характеристика стратегических решений с оперативными решениями

1.4 Технология разработки и реализации стратегических решений

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Торговый Дом»

2.2 Анализ конкурентного положения ООО «Торговый Дом»

• 2.3 Мероприятия по разработке конкурентной стратегии

Заключение

Литература

Введение

Актуальность темы данной работу обусловлена тем, что среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения представляющий собой основной инструмент управляющего воздействия.

Принятие решений является основной составляющей любой управленческой деятельности. Именно вокруг принятия решения вращается жизнь организации. Решение может рассматриваться как конечный результат управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого конечного результата. Под управленческим решением можно понимать обдуманный вывод о необходимости начала процесса осуществления непосредственных действий, связанных с достижением поставленных перед организацией и ее работниками целей и задач, либо, наоборот, вывод об отказе от этих действий. Необходимость принятия решений обусловлена возникновением в процессе жизнедеятельности организации проблем, т.е. сложных теоретических вопросов или практических ситуаций, характеризующихся разрывом между тем, что есть в действительности, и тем, что должно быть.

Процессы принятия управленческих решений занимают центральное место в структуре управленческой деятельности, так как именно они в наибольшей мере определяют и содержание деятельности и ее результаты.

Решение проблемы рассматривается как средство преодоления разрыва между желаемым и действительным за счет выбора определенных действий. Собственно принятие управленческого решения - это выбор альтернативы ради достижения целей организации, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции. Таким образом, разработку управленческого решения можно трактовать как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования множества допустимых альтернатив достижения поставленной цели.

Объектом исследования является ООО «Торговый Дом».

Предмет исследования - процесс разработки стратегического решения.

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие и сущность стратегических решений

Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - С. 275..

Единого определения стратегии тоже не существует, хотя история этого понятия длиннее, чем понятия «стратегический менеджмент». Оно широко используется в теории игр и было дано в книге Фон Неймана и Моргенштерна по теории игр в следующем виде: стратегия - это полный план, указывающий какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации Von Neumann J., Morgenstern O. The Theory of Games and Economic Behavior. - New York, Willy, 1944..

Позднее, делались различные попытки дать определение стратегии в контексте вопросов стратегического менеджмента. Сформулируем некоторые из них.

Стратегия - это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия Glueck W.F. Business Policy and Strategic Management. - New York, McGraw-Hill, 1980..

Стратегия - это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений Mintzberg H., McHugh A. Strategy formulation in adhocracy.- Administrative Science Quarterly, 30, 1985..

В более ранних определениях акцент делался на формулировании миссии и целей организации. Миссия представляет собой формулировку долгосрочного видения смысла организации и выражение сути ее деятельности. Цели в свою очередь дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом развитии организации в той или иной сфере ее деятельности. Стратегия - это выражение пути достижения целей и, наконец, тактика - это конкретные планы действий.

Позднее сформировался взгляд на стратегический менеджмент как на процесс оценки сильных и слабых сторон организации, рыночных внешних возможностей и угроз и формирования на их основе пути достижения устойчивой конкурентоспособности компании.

В одной из последних книг по стратегическому менеджменту вводится следующее определение: стратегия - это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности Barney J.B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. - Addison-Wesley Publishing Company, New York, 1996.. «Хорошая» стратегия - это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны. В этом определении специального пояснения требует термин «результаты хозяйственной деятельности». В англоязычной литературе используется выражение «organizational performance», которое очень часто и переводят как термин «результаты хозяйственной деятельности». Прямое же значение слова «performance» - исполнение. В том смысле как это, например, применяется в спорте, когда говорят об исполнении прыжка или упражнения. В театре можно говорить об исполнении балета, пьесы или отдельного танца. Именно в этом смысле употребляется слово «performance» - как исполнение организацией своей миссии или роли на рынке. Англоязычный термин намного шире, чем его русский перевод «результаты хозяйственной деятельности». Поэтому предыдущее определение можно было бы переформулировать следующим образом.

Стратегия - это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа - портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий - неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

Философия современного стратегического менеджмента (в отличие от технократического рационализма) основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как «открытая» система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению.

Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х годов - это менеджмент в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения внутри самой компании. В числе таких главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации, следует выделить, прежде всего усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в получении средств на исследования и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной.

Стратегические решения в новых условиях имеют следующие характеристики: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации.

1.2 Роль и значение стратегических решений в стратегическом процессе

Особенностями выработки стратегии является то, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает следующее:

- проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;

- доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода,

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям - производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

- Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

- Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

- Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

- Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

- Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

- Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

- Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

- Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

- Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

- Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

- Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

1.3 Сравнительная характеристика стратегических решений с оперативными решениями

Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.

К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.

Управление имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В результате в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.

Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т. д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов). Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.

1.4 Технология разработки и реализации стратегических решений

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2002. - С.118.:

методологию управленческого решения;

методы разработки управленческих решений;

организацию разработки управленческого решения;

оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности: техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; маркетинговая деятельность; экономическое и финансовое развитие; организация заработной платы и премирования; социальное развитие; управление; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение; прочие виды деятельности.

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить Планкетт Л., Выработка и принятие управленческих решений. - М. 2001. - С.218.: на входящую и исходящую; обрабатываемую и необрабатываемую; текстовую и графическую; постоянную и переменную; нормативную, аналитическую, статистическую; первичную и вторичную; директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

выбор критериев, по которым будет принято решение;

разработка и формулировка альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

утверждение (принятие) решения;

организация работ по реализации решения - обратная связь

2. Аналитическая часть

конкурентный стратегия управленческий

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Торговый Дом»

Фирма «Торговый Дом» успешно существует на протяжении более 15 лет. Основной деятельностью является поставка высоковольтной испытательной техники для нужд Энергетического и Газонефтедобывающего комплексов. Фирма «Торговый Дом» за годы работы наработала огромную базу данных клиентов и зарекомендовала себя ответственным и честным поставщиком, что могут подтвердить наши партнёры. Компания строит долгосрочные отношения со своими клиентами и готова предложить доставку аппаратов в любой регион России, любым видом транспорта, удобным для заказчика.

В настоящий момент фирма «Торговый Дом» является официальным дилером ООО «ВВТ», ООО СКБ «Медрентех» - производителей отечественного оборудования и ООО «Себа Спектрум» - российско-немецкого холдинга.

Всё предоставляемое высоковольтное оборудование имеет гарантию, действующую с момента продажи от фирмы «Торговый Дом».

Компания осуществляем гарантийный и постгарантийный ремонт высоковольтного оборудования Данные компании ООО «Торговый Дом»..

Органами управления общества являются высший орган управления - Общее собрание участников (которое принимает стратегические решения, касающиеся вопросов распределения собственности) и исполнительный орган управления - Генеральный Директор.

Генеральный директор председательствует на общем собрании участников общества. В его ведении находятся вопросы контроля деятельности Обществом, а также контроль оперативного управления Обществом, исполнительным директором.

Исполнительный директор отвечает за производственную и хозяйственную деятельность Общества.

На предприятии работает 53 человек.

Сводные данные по персоналу представлены в таблице.

Таблица 1. - Структура персонала

Административный аппарат:	Кол-во (чел)
Генеральный Директор	1
Исполнительный директор	1
Главный бухгалтер	1
Коммерческий директор	1
ИТР:	49
ВСЕГО на предприятии:	53

В основном данные специалисты ранее работали на ООО «Торговый Дом» на руководящих и технических должностях.

Организационная структура компании выглядит следующим образом:

Рис. 1. Организационная структура ООО «Торговый Дом»

Цели и стратегия компании

Стратегические цели: Данные компании ООО «Торговый Дом»

- увеличение объемов продаж;

- снижение рисков ведения бизнеса.

Тактические цели: реализация основных договорных обязательств перед партнерами по бизнесу; увеличение доходности от основной деятельности за счет оптимизации основных производственных процессов.

Стратегией компанией на рынке является развитие отношений с партнерами.

2.2 Анализ конкурентного положения ООО «Торговый Дом»

Сделаем краткий, ограниченный рамками работы, анализ потенциала предприятия выполненный с использованием метода SWOT.

Таблица 2. - «SWOT-анализ ситуации в компании (преимущества / недостатки, благоприятные возможности / угрозы)».

ПРЕИМУЩЕСТВА: Управленческие вопросы решены в общем. Наличие слаженного коллектива, навыки командной работы и командный дух. Наличие клиентской базы, знание рыночной потребности в поставках, спрос на услуги. Наличие информации о рынке, конкурентах, знание цен и пр.. Уровень оплаты труда ключевых специалистов соответствует рыночному уровню.	НЕДОСТАТКИ: Отсутствие формализации между подразделениями предприятия, между руководителями. Отсутствие разделения затрат между бизнесами приводит к снижению эффективности в контроле затрат. Регулярный менеджмент (отсутствие структур, не определены стандарты взаимодействия между предприятиями) отсутствует.
БЛАГОПРИЯТНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ: Привлечение средств (в том числе и на условиях внешнего инвестирования). Сокращение затрат. Перенесение части затрат (заработная плата) на будущие периоды.	УГРОЗЫ: Отсутствие стратегических планов развития и стратегии развития предприятия в целом, бюджетов, методик может стать фактором, который сдерживает развитие предприятия, рост объемов продаж.

Характеризуя в целом систему управления предприятия можно сделать два основных замечания:

1. Руководителями предприятия развитие бизнеса мыслится с точки зрения развития производственной функции. Необходимо отметить, что рост производства (реальное выполнение работ) является основой развития. С другой стороны, развитие компании не может быть однобоким. Одновременно должны развиваться другие функции: управления и планирования, управления финансами, маркетинг, кадровая работа.

2. Тип управления на предприятии можно охарактеризовать как «неформальный». Этот тип управления может существовать в небольшой фирме - с небольшим оборотом и численностью персонала до 30 чел.. В средней или крупной компании требуется другие принципы управления: более четкое выделение функций сотрудника и подразделения, определение стандартов, которым должно соответствовать выполнение данных функций, определение бюджетов в которые должны укладываться подразделения при выполнении функций. Этот тип управления можно охарактеризовать как «регулярный менеджмент».

Рост должен сопровождаться изменениями в организационной структуре. Пока разрыв между требуемыми и существующими элементами не значительный, но с увеличением периода времени, с увеличением размеров компании, он будет увеличиваться и становиться все более серьезным фактором, сдерживающим дальнейшее развитие. Увеличивается риск получения убытков за счет неоптимальной структуры управления предприятием, неоптимальных решений.

Анализ структуры предприятия. Структура предприятия четко не определена. Не достаточно четко выделены основные подразделения, не определены стандарты взаимодействия подразделений предприятия между собой. В настоящее время можно сказать, что существующая структура в некоторой степени не совпадает с реальным отношениями между сотрудниками, реальным положением подразделений.

Например, рассмотрим реальные функции Генерального директора. Выполняемые им в настоящее время обязанности не совсем являются обязанностями главного менеджера компании (который должен контролировать и управлять текущей деятельностью предприятия, принимать оперативные решения). Скорее его функции больше свойственны обязанностям Председателя Совета директоров - периодическое участие в управлении компании при выработке принципиальных и стратегических решений. В действительности обязанности по оперативному управлению компанией лежат на Первом заместителе генерального директора. Такое незначительное несоответствие приводит к несоответствию в других элементах системы управления: например, при реализации функции контроля.

Примером, который подтверждает тезис о «неформальной» структуре является то, что взаимоотношения между подразделениями не определены. Например, не установлено в каких аспектах взаимодействуют служба гарантийного обслуживания и служба маркетинга, и т.д. Положение в отношении структур определяет дальнейшие элементы: полномочия, ответственность, процедуры принятия решений и мотивацию сотрудников.

Наделение полномочиями и ответственность. Структура предприятия важна не сама по себе, а как основа для разграничения ответственности за общий результат работы на зоны. Из-за нечеткости в формализации отделов, подразделений не возможно четко определить границы: где заканчивается зона ответственности одного сотрудника и начинается зона ответственности другого. Ухудшает ситуацию то, что у предприятия отсутствует управленческий документооборот, который регламентирует взаимодействие, определяет стандарты (показатели) выполнения работ.

Такое положение дел приводит к тому, что возложить ответственность за выполнение заданий очень сложно, поскольку у исполнителя (руководителя подразделения) всегда есть повод для неудовлетворительного исполнения обязанностей из-за отсутствия разграничения зон ответственности, отсутствия утвержденных стандартов исполнения функций.

В отношении ситуации на данном предприятии можно отметить, что в целом наделение полномочиями между основными подразделениями предприятия произведено, правда «неформальным» образом. Такое разделение с одной стороны, позволило построить достаточно эффективную систему управления предприятием и в настоящий момент решить все текущие управленческие проблемы. Тем не менее, движение в этом направлении стоит продолжать. Для повышения эффективности производства необходимо определить результаты, по которым можно будет четко (объективно) определить выполнены ли задачи, которые ставились перед сотрудником и подразделением.

Неформальная структура в настоящий момент не позволяет четко распределить полномочия и ответственность. Генеральный директор выполняет функции Председателя Совета директоров, но «неформально». По этой причине он вмешивается редко, но его вмешательство не формализовано, а значит, не возложена ответственность за результат вмешательства. Это может приводить к тому, что нарушается баланс между полномочиями и ответственностью: в случаях когда нет четкого распределения, четких границ руководство непроизвольно «перетягивает» на себя больше полномочий, снижая ответственность. В настоящее время ситуация управляемая, но она в любой момент может измениться.

Расплывчатые границы зон ответственности могут приводить к некоторой потере контроля. Происходить это может из-за того, что Генеральный директор - который формально несет полноту полномочий контроля не имеет времени для эффективного выполнения этой обязанности, а Заместитель генерального директора, являясь подчиненным, может не иметь таких полномочий.

Неопределенность зон ответственности в настоящее время приводит к высокой степени автономии ключевых специалистов. В этом есть плюсы: исполнители могут проявлять инициативу. При этом здесь есть и серьезные минусы. Есть множество примеров, когда исполнитель, оказавшись в «свободном» полете в дальнейшем уходил от контроля, становился неуправляемым. То есть, расплывчатость организационной структуры, отсутствие четкости в распределении функций может стать причиной потери управляемости и целостности компании. При «плохом» развитии ситуации может обернуться тем, что исполнитель, поняв, что руководитель не владеет ситуацией начнет пытаться манипулировать руководителем, изменять задания и пр. Это может закончиться потерей специалиста. А специалисты являются главным достоянием любой компании.

Принятие решений. Большая часть управленческих решений в любом предприятии касается прежде всего процесса распределение ресурсов между подразделениями (а точнее - между функциями).

Процесс приятия решения в настоящее время строится с точки зрения доминирования производственной функции. Такой подход к выработке решений может быть не оптимален. Развитие производственной функции (объем выпуска продукции) идет не всегда напрямую, а косвенно - за счет развития других функций: финансового планирования, маркетинга и работы с кадрами. Придание приоритета какой-то одной функции может привести к тому, что ресурсы между других функциями будут поделены не оптимально, что не позволит им развиваться и в свою очередь будет сдерживать развитие производства.

В связи с этим необходимо обратить внимание на два момента:

1. Из-за доминирования в структуре обслуживающего подразделения ресурсы другим подразделения выделяются по остаточному принципу, без долговременного планирования и бюджета. То есть изменения, которые необходимо провести в структуре компании положительно отразятся на процедуре принятия решений.

Мотивация. Распространенной является ситуация, когда руководство придает значение преимущественно материальной составляющей мотивации сотрудников. Однако, чаще всего для работника, прежде всего - менеджера, главным является не материальная, а моральная сторона дела. Недостаточно эффективный контроль может существенно снижать стремление исполнителей повысить результаты своего труда, поскольку «с него никто не спрашивает». В мотивации энергичных людей главное - не уровень дохода, а возможность реализовать свой потенциал. Короткий период диагностики не позволяет провести более детальный анализ, более важным представляется обозначить возможные ситуации и тенденции.

Мотивация работников могла бы быть выше при условии, что в предприятии были бы четче определены бюджеты на реализацию отдельных функций. Отсутствие бюджетов не позволяет сравнить работу подразделений предприятия с работой подразделений в других предприятиях. Следовательно, невозможно оценить эффективность их работы и принять решения относительно мотивации специалистов и руководителей. Это может снижать стремление сотрудников улучшать показатели работы.

• 2.3 Мероприятия по разработке конкурентной стратегии

Можно предложить следующие меры, необходимые для разработки конкурентной стратегии предприятия, разделенные на 2 блока:

1-блок рекомендации по оптимизации бизнес-процессов

1. Формализовать отношения акционеров (владельцев) и наемных руководителей. То есть вывести из исполнительного органа владельцев крупных пакетов акций компании, наделив их законодательными и наблюдательными функциями (члены совета директоров).

2. Более четко определить структуру предприятия, распределить обязанности и ответственность. В частности, финансовая служба находится в положении, когда она не участвует в принятии решений. Такая же ситуация и в отношении маркетинговой службы. Пусть она состоит их одного человека, но служба должна иметь вес в принятии решений. Можно предложить новую схему взаимодействия в коллективе: главный руководитель, три заместителя. Ввести новую структуру: Генеральный директор и три заместителя: обслуживание, маркетинг и финансы.

3. Необходимо более детально определить принципы взаимодействия подразделений, определить стандарты взаимодействия и связать нарушение этих стандартов с мотиваций.

4. Изменить методику принятия решений: в соответствии с предлагаемой структурой каждый из заместителей имеет право высказываться и предлагать решения. Ввести планирование, определение ключевых этапов развития и внедрить регулярный и действенный контроль за достижением результатов (вплоть до лишения части заработной платы и увольнение за существенное нарушение стандартов, которое повлекло за собой серьезные последствия для деятельности предприятия).

5. Внедрить бюджетирование как способ нормирования затрат по каждой функции (производство, финансы, маркетинг, кадры).

6. Создать мотивацию на результаты (основных руководителей).

7. Изменить подход к решению кадровых вопросов. Как правило, каждый сотрудник должен чувствовать, что может быть заменен. Для этого необходимо иметь резерв замены каждого специалиста. Резерв необходим не только для «устрашения», но и для реального снижения риска срыва выполнения функции из-за возможной потери специалиста.

8. Ввести стандарты и сроки контроля.

9. Ввести проектное управление (введение изделия, нового оборудования, определение сроков окупаемости и пр.).

10. Изменить подход к инновационному направлению («наука»).

Следующим блоком является рекомендации собственно по разработке конкурентной стратегии компании

1. Конкурентную стратегию компании можно определить как стратегию присутствия на рынке. Приведенные выше данные свидетельствуют о вполне благополучном с точки зрения конкурентной среды положении компании на рынке. После исправления проблем внутренних, описанных в предыдущем блоке, компания укрепит свое положение на рынке и начнет наращивать обороты. Поэтому можно рекомендовать изменение стратегии со «стратегии присутствия» на «стратегию завоевания большей доли рынка».

2. Основа конкурентного преимущества компании - наличие возможности обслуживания и ремонта узлов и механизмов. Основной рекомендацией здесь будет проведение репозиционирования ремонтного направления как стратегически важного для развития компании.

3. Относительно ассортимента продаваемой продукции в продолжение пункта 2 настоящего блока предлагается избрать стратегию дифференциации - много разновидностей товара, большой выбор, упор на рекламу нескольких особо важных признаков - стандартизированность оборудования и деталей, высокое качество изготовления, бонусы на ремонт оборудования сторонних производителей.

4. Стратегию дифференциации можно рекомендовать как основной принцип организации производственной деятельности.

Методами поддержания выбранной стратегии дифференциации являются

· Информирование покупателей о достоинствах и преимуществах товара

· Совершенствование товара и использование НИОКР

· Укрепление имиджа предприятия, за счет ставки на отличительных свойствах товара

Резюмируя настоящую главу, следует сказать что наиболее оптимальной для рассматриваемого предприятия конкурентной стратегией будет стратегия дифференциации. Это положение подкрепляется характером деятельности предприятия и положением дел в отрасли. Но предварительно необходимо провести серьезную реструктуризацию бизнес-процессов организации и изменить соответствующим образом организационную структуру предприятия.

Заключение

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005.

2. Бернар И., Колли Ж.-К. Толковый экономический и финансовый словарь. Французская, русская, английская, немецкая, испанская терминология: В 2-х т. - Т. 2: Пер. с фр. - М.: Международные отношения, 1999.

3. Виханский О.С. Исследование и проектирование управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: Гардарика., 2004.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, - М.: Гардарика, 2003.

5. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2003 - 624 с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Даю, 2003

7. Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 527 с.

8. Планкетт Л., Выработка и принятие управленческих решений. - М. 2001.

9. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2004.

10. Эддоус М., Стэнсфилд Р., Методы принятия решений. - М., 2004.

11. Barney J.B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. - Addison-Wesley Publishing Company, New York, 1996.

12. Mintzberg H., McHugh A. Strategy formulation in adhocracy.- Administrative Science Quarterly, 30, 1985.

13. Von Neumann J., Morgenstern O. The Theory of Games and Economic Behavior. - New York, Willy, 1944.

14. Glueck W.F. Business Policy and Strategic Management. - New York, McGraw-Hill, 1980.

Размещено на Allbest.ru