Менеджер как ключевой элемент управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Менеджер и требования, предъявляемые к нему

1.1 Деятельность менеджера его задачи и функции

1.2 Стили руководства

1.3 Профессиональные требования к менеджеру и его личные качества

Глава 2. Лучшие менеджеры мира

2.1 Менеджер с точки зрения Питера Друкера

2.2 Эллиот Джейкс и исследования в компании Глэссиер

2.3 Что называется способностью эффективно управлять?

2.4 Как помочь совершенствованию менеджера?

Заключение

Список использованной литературы

Введение

С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины "менеджмент", "менеджер", быстро и прочно вошли в нашу жизнь и наш словарный обиход, заменив такие термины, как "управление", "управленческая деятельность", "руководитель", "директор". Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин управление имеет более широкий смысл. Вообще, « управление" - это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер. Среди менеджеров распространено мнение о том, что все организации различны. Даже если это и так, важно изучить эти различия и классифицировать их. Таким образом, можно сказать нечто полезное о различных видах организаций, способах их функционирования и поведения их членов.

Менеджмент как наука во всем мире пользуется заслуженным признанием. Из среды менеджеров выходят видные политики, деятели. Менеджер - одна из самых высокооплачиваемых категорий работников, своим трудом заслуживающая гонорары, порой превышающие оплату высших правительственных чиновников. Успех в деле менеджерам приносят обширные профессиональные знания, позволяющие глубоко и всесторонне оценивать текущие положение вещей и делать точные прогнозы на будущее, умение работать с людьми, вести их за собой, руководить, в то же время подчиняться обстоятельствам и тем, кто по своему служебному положению, знанием или компетенции выше их.

Ключевую позицию в управление организацией занимаются менеджеры. Они выполняют три роли: осуществляют принятые решения; собирают и распространяют информацию о внутренней и внешней среде; формируют отношения внутри и вне организации, мотивируют людей, координируют их усилия и выступают в качестве представителей организации.

С теоретической точки зрения, управление следует, рассматривает как особый тип взаимодействия двух или нескольких субъектов, в процессе которого осуществляется фиксация целей действия, мотивирование на осуществление действий для достижения целей и, наконец, координаций действий в процессе достижения целей. Управленческое взаимодействие реализует в виде управленческой связи, которая базируется на отношениях управления.

Глава 1. Менеджер и требования, предъявляемые к нему

1.1 Деятельность менеджера его задачи и функции

Задачи и функции менеджмента осуществляются только через деятельность особой категории специалистов, которых приятно называть менеджерами. Менеджер - это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования предприятия. Профессиональное занятие означает, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности предприятия. Термин менеджер может употребляться применительно к достаточно широкой категории сотрудников предприятия:

- руководителям групп;

- начальникам лабораторий, отделов, функциональных служб предприятий;

- руководителям производственных подразделений;

- администраторам различного уровня, координирующим деятельность различных подразделений и внешних партнеров;

- руководителям предприятий, фирм в целом.

Как записано во многих западноевропейских и американских руководствах, менеджерами являются люди, наделенные большим объемом работы, с которым они могут справиться лишь с помощью других людей. Так было раньше, так оно есть в наши дни. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции менеджера и методы его работы. По сравнению с другими видами труда имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средств.

Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда - информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат их же деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Менеджер, во-первых, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь.

Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей. Он разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности - на управляемые трудовые задачи. Он группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управления людей для управления этими совокупностями и для решения задач, которые нужно выполнить.

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные участки деятельности. Он делает с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

Четвертый элемент в работе менеджера - измерение. Он устанавливает единицы измерения - наиболее важные для успеха организации. Он добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные, на работе всей организации в то же время на работе данного индивида и помогали, ему делать. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

Наконец, в-пятых, он способствует росту людей, включая себя самого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной и возможных интерпретаций представляет собой как раз совокупность условий, способствующих росту членов организации.

Все эти операции могут, разделены на категории работ, каждая из которых требует специфических качеств и квалификации.

Часто возникает вопрос: кого считать менеджером? Следует иметь в виду, что менеджер не обязательно начальник. Менеджера делает менеджером не власть, не ранг, а вклад в деятельность всей организации ответственность за ее результаты. В любой современной организации быстрее всего растет группа людей, принадлежащих в этом смысле к менеджменту, но, как правило, не имеющих подчиненных, их решения носят рекомендательный характер и реализуются через других менеджеров-администраторов.

Задачи менеджмента автономны и коренятся в нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, есть менеджерская работа, есть менеджерское мастерство и есть отличимая от других менеджерская организация. Менеджеры - основной ресурс предприятия. На полностью автоматизированной фабрике может почти не быть рабочих - но менеджеры там будут.

Менеджеры самый дорогой ресурс и быстрее всего обесценивается. Нужны годы, чтобы построить менеджерскую команду, а разрушить ее можно в одночасье. Растут вложения в менеджеров и требования предприятий к ним. Эти требования удваиваются с каждым поколением.

Быть менеджером - значить разделять ответственность и за успехи, и за просчеты предприятия. Человек, от которого нельзя ожидать такой ответственности, - не менеджер. Менеджеры отличаются от других специалистов именно этой ответственностью за работу всего предприятия. Разница между менеджером рыночных исследований с аппаратом в 50 человек и исследователем рынка, который делает ту же работу без всякого аппарата, только в средствах, а не во вкладе и уж тем более не в функции. Оба они менеджеры.

Менеджера можно сравнить с дирижером оркестра. Но у дирижера есть партитура, написанная композитором. Он только интерпретатор. Менеджер одновременно и композитор, и дирижер. Это требует от него максимально эффективного использования сил, которыми он располагает (прежде всего, человеческих ресурсов), и нейтрализации слабых мест. Вторая задача - гармонизировать в каждом решении и действии требования ближайшего и отдаленного будущего.

Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуются, различны. Менеджер руководит работой одного, нескольких или многих сотрудников, он управляет фирмой или ее функциональным подразделением, имея определенную самостоятельность для принятия решений. Менеджер - это, прежде всего наемный управляющий, который организует конкретную деятельность подчиненных ему работников и одновременно выполняет определенные управленческие функции.

В понятийном аппарате зарубежного управления понятие менеджер очень часто соседствует с понятием бизнес, как деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции и услуг. Значит, менеджмент бизнеса - это управлению коммерческой деятельностью, хозяйственными организациями.

Но бизнесмен и менеджер - это не совсем одно и то же. Бизнесмен - это человек, который делает деньги, владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход, деловой человек, у которого нет подчиненных, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в корпорации, однако является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер постоянно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди (хотя иногда менеджер может и являться владельцем капитала). Более частным случаем бизнеса является предпринимательство.

1.2 Стили руководства

менеджер руководство профессиональный

Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и т.д.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим. Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию. Однако порождает многие проблемы в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают

стимулы к работе. Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать псе лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях. В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут настолько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический сложными, где на первом месте выступает качество.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

На предприятии, в котором я проходила практику, мой начальник использует и авторитарный стиль руководства, и демократический. К авторитарному стилю руководства я его отношу, потому что он самостоятельно принимает решения, советуясь только со свои заместителем. С методами его управления схож также демократический стиль, так как он разумно относится к дисциплине (в отличии, от жесткого контроля над подчиненными при авторитарном стиле), постоянно совершенствуется, положительно идет на контакты с подчиненными.

1.3 Профессиональные требования к менеджеру и его личные качества

Специфика хозяйственных, в частности производственных, процессов как объектов управления предопределяет особый характер труда менеджеров и состав требований, предъявляемых к ним. Труд менеджеров носит высокотворческий характер, требует разносторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитической деятельности и умение концентрироваться в определенные моменты на ограниченном круге проблем. Поскольку основным предметом труда менеджера является управленческая информация, то обязательным условием его эффективной работы выступают знания и умение использовать современные информационные технологии в управление предприятиями. Можно выделить три категории требований к профессиональной компетенции менеджера:

- знания в области теории и умение в сфере практики управления;

- способность к коммуникации и умение работать с людьми;

- компетентность в области специализации предприятия.

1) Первая категория требований предполагает наличие у менеджера специальной подготовки в области теории управления, знания основ современной макро- и микроэкономики, общей теории принятия управленческих решений, умение применять экономико-математические методы для оптимизации решений, наличие навыков работы на ПК.

Получение необходимых теоретических знаний в области менеджмента, как правило, достигается в системе специального профессионального образования. Однако, учитывая динамический характер развития современной теории и практики менеджмента, обязательным свойствам менеджера должна быть склонность к постоянному обучению и повышению профессиональной квалификации.

2) Требование способности к коммуникации и умению работать с людьми вытекает из положения менеджера как связующего звена в системе коммуникаций на предприятии. Для анализа любой управленческой ситуации менеджеру требуется обеспечить, как правило, коммуникации между такими субъектами системы, как вышестоящий руководитель, коллеги родственных подразделений или предприятий, рабочий коллектив (группы, подразделения или предприятия) и отдельные подчиненные сотрудники. Каждого из субъектов управленческой ситуации менеджер должен уметь объективно распознавать, адекватно (в соответствие с его стилем и мотивами работы) реагировать на него и оптимально воздействовать для достижения цели.

Способность к коммуникации в значительной степени зависит от индивидуальных свойств человека и поэтому часто используется в системах тестирования на профессиональную пригодность и уровень квалификации менеджера в системах управления персоналом на предприятиях.

3) Третья категория требований, связанных с компетентностью в области специализации предприятия, предусматривает наличие специальных знаний в вопросах технологии производственных процессов, теоретических и практических аспектов производств и их особенностей. Выполнение этих категорий профессиональных требований осуществляется, как правило, в системах переподготовки и повышения квалификации руководящих работников.

Характер деятельности конкретного менеджера на предприятии определяются составом делегированных ему полномочий в принятии управленческих решений. Состав этот устанавливается в соответствии с принятой на предприятии системой разделения труда и специализации управленческих кадров. Принципиально в структуре любого предприятия можно обнаружить два вида разделения труда менеджеров: горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное разделение труда в менеджменте связанно со специализацией менеджеров преимущественно по функциональному признаку, то есть закреплению за ним одной или нескольких предметных функций менеджмента. Такое разделение труда обуславливает создания на предприятии специальной службы стратегического управления, плановых и контрольно-диспетчерских отделов и управлений и т.п.

Вертикальное разделение труда менеджеров зависит от характера осуществляемых процессов, масштабов деятельности, ее отраслевой принадлежности. Оно выражается в организационной структуре предприятия, составе уровней менеджмента. Как правило, на предприятии можно выделить три иерархических уровня менеджмента: высший, средний и низший. Объем и значимость последствий от принимаемых на каждом уровне управленческих решений возрастает по мере перехода от низшего к высшему менеджменту. Высший менеджмент включает одну или несколько персон в зависимости от организационно-правовой формы предприятия. К высшему менеджменту относиться руководитель предприятия, его первые заместители по функциональным областям деятельности. Средний менеджмент состоит из руководителей подразделений, служб и административных органов предприятия и включает до 60% всей численности менеджеров на предприятии. К низшему уровню относятся руководители творческих групп и лабораторий, производственных участков и т.п.

Характер основных решений менеджера зависит от сферы его деятельности, а также от предметного круга функций, закрепленных за ним в конкретной организации. Следует отметить, что состав предметных функций менеджера существенно изменяется в зависимости от его иерархического уровня в организации.

Чем выше иерархический уровень менеджера, тем в большей степени в его деятельности присутствуют функции определения целей, стратегического планирования и системной организации инноваций.

Менеджеры должны обладать определенными знаниями, навыками, личными качествами, соблюдать определенные этические нормы. Поэтому есть необходимость в разработке модели менеджера.

Менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление, уметь разбираться во внутренней взаимосвязи факторов, действующих на фирме, и взаимодействии последних с внешней средой. Он должен обладать высокими человеческими качествами и быть хорошим психологом, уметь пойти на разумный взвешенный риск, осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и реализовать бизнес-план, вести маркетинговые исследования, прогнозировать развитие системы с учетом потребностей рынка и занятия в нем новых ниш.

Личные качества менеджера. Менеджеру необходимо иметь:

- тягу к знаниям, профессионализм и творческий подход к работе;

- упорство, уверенность в себе и преданность делу;

- способность генерировать идеи;

- способность влиять на людей;

- коммуникабельность и чувство успеха;

- эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

- открытость, гибкость, приспособляемость к происходящим изменениям;

- ситуационное лидерство в корпорационных структурах;

- внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

- энергичность и жизнестойкость;

- склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;

- ответственность за работу и принятые решения;

- потребность работать в коллективе и с коллективом.

Наряду с этим менеджеры должны обладать такими специфическими качествами, как:

- способность эффективно управлять собой и своим временем;

- способность устанавливать свои личные ценности;

- способность четко определять цели выполняемой работы, и собственные цели;

- способность к саморазвитию;

- способность решать проблемы быстро и эффективно;

- изобретательность и гибкое реагирование на изменение ситуации;

- влияние без прямого давление на окружающих;

- умелое использование людских ресурсов;

- способность освоения новых подходов в отношении своих подчиненных;

- умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков;

- умение создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

Будучи на практике в ООО «Меркурий», я столкнулась с менеджером, главными качествами которого являются: высокий профессионализм, умение поддерживать новшество и поощрять совершенствование; поощрять персонал за хорошую работу и критиковать тогда, когда это действительно необходимо; оказать помощь подчиненным, когда они в этом нуждаются; умение придерживаться своей принципиальной линии даже в кризисных ситуациях, не бросаясь в крайности; способность не переносить дела, а решать их в порядке важности, устанавливая для себя жесткие нормы времени; неукоснительное соблюдение правил, принятых в системе; оперативность в принятии обоснованное решение.

Глава 2. Лучшие менеджеры мира

2.1 Менеджер с точки зрения Питера Друкера

Питер Друкер родился в Австрии. Он получил юридическое образование и работал журналистом в Германии плоть до прихода к власти нацистов. Проведя некоторое время в Лондоне, он переехал в Нью-Йорк в 1937 году. Друкер был экономическим консультантом по банкам и советником по коммерческой политике и менеджменту во многих американских корпорациях. Его книги по различным направлениям бизнеса сделали его одним из ведущих авторов в области менеджмента. Много лет он работал в школе бизнеса Нью-Йоркского университета, с 1971года стал профессором общественных наук в Claremont Graduate School в Калифорнии.

Работы Друкера начинались с взгляда на высший менеджмент и его роль в представительских институтах современного индустриального общества, высших корпорациях. Впоследствии он определял менеджмент как глобальную проблемную область, и менеджеров как динамический элемент в любом бизнесе. Именно менеджеры через их контроль за принятием решений в современных корпорациях вдыхают жизнь в организации и общество. Менеджерам даны человеческие и материальные ресурсы для работы, и именно они создают продуктивное производство, которое ведет к здоровому обществу. Справедливость этого утверждения возрастает, так как мы движемся в эру интеллектуальных технологий, делающих возможности человека особенно важными для эффективного производства в организациях. Однако, как указывает Друкер, менеджеры, будучи наиболее важным ресурсом бизнеса, являются более дефицитным, более дорогими и наиболее недолговечными. Принимая это во внимание, исключительно важно, чтобы менеджеры использовались настолько эффективно, насколько возможно в настоящих условиях, когда имеются сведения относительно практики и назначения менеджмента. Здесь Друкер обращается к проблеме эффективности менеджмента.

Найти рецепты эффективности можно только в том случае, если мы сначала поймем роль менеджера в организации, если мы узнаем, что представляет собой его работа. По словам Друкера, существует два параметра управления - экономический параметр и временной параметр.

Менеджеры отвечают за результаты деятельности организации (это отличает их от администраторов вообще). Таким образом, они должны добиваться в первую очередь экономических результатов производство. Конечная оценка их деятельности - экономические результаты, что не характерно для администраторов вообще. Второй параметр - время, присутствует во всех системах принятия решений.

Менеджер всегда задумывается о том, какое воздействие будет иметь решение в настоящем, ближайшем и далеком будущем. Это, конечно, связано с экономическим аспектом. Сведя все вместе, приходим к выводу, что менеджеры оцениваются с точки зрения их экономической производительности в настоящем, ближайшем и далеком будущем.

Менеджмент, таким образом, это деятельность по организации ресурсов для достижения удовлетворительного качества исполнения. Это деятельность на основе материальных и человеческих ресурсов. Согласно Друкеру, это не означает максимального увеличения прибыли. Для менеджера прибыль - не причина поведения, ориентированного на коммерцию или на рациональное принятие решение с точки зрения получения максимальной прибыли во всех случаях, а проверка правильности или успеха деятельности коммерческого предприятия. Эффективное управление всегда включает жонглирование, уравновешивание различных целей, расстановку приоритетов по множеству целей, которые имеет организация. Из-за этого, и благодаря сложной природе бизнеса, управление жизненно важно. Оно обеспечивает компетентное мнение, основанное на имеющийся информации, и заставляет менеджеров изучать имеющиеся альтернативы, а также предоставляет надежные средства для оценки эффективности управления.

В частности, цели и задачи коммерческого предприятия позволяет менеджерам объяснять, предсказывать и контролировать свою деятельность, что окажется невозможным при использовании лишь идеи о максимальной прибыли.

Во-первых, знание и понимание этих целей позволяет организации интерпретировать широкий спектр коммерческих явлений, имея лишь небольшое количество общих утверждений.

Во-вторых, цели позволяют испытывать эти утверждения на практике.

В-третьих, становиться возможным предсказание поведения.

В-четвертых, значимость решений может быть проверена в процессе их принятия, а не после.

В-пятых, производительность в будущем может быть улучшена путем анализа прошлого опыта. Это возможно потому, что требуемые результаты заставляют планировать в деталях то, что должен достичь бизнес, и выбрать пути эффективного достижения целей.

Целевое управление включает расшифровку того, что такое управление бизнесом. Выполнение этого и постоянная проверка результатов делает возможной реализацию пяти вышеперечисленных преимуществ.

Но по-прежнему остается неясным, какими должны быть цели бизнеса организации. Процитируем Друкера: «Цели необходимы в любой области, где производительность и результаты прямо и жизненно влияют на выживание и процветание бизнеса». Более конкретно, существует восемь областей бизнеса, где могут быть установлены цели производства. Это:

1. Установление рынка;

2. Нововведения;

3. Продуктивность;

4. Физические и финансовые ресурсы;

5. Прибыльность;

6. Эффективность и развитие менеджмента;

7. Производительность и поведение рабочих;

8. Общественное признание.

При решении, как установить цели для этих областей, необходимо принимать во внимание возможность установление реальных временных параметров и их изменения. Средства измерения важны, так как они делают вещи видимыми и «реальными». Они говорят менеджеру, на чем ему сфокусировать внимание. К сожалению, способы измерения во многих областях бизнеса остаются на очень примитивном уровне. При рассмотрении временных параметров целей существенна природа бизнеса. В лесной промышленности сегодняшние посадки - это возможность производства на пятидесятилетний период. При производстве одежды промежуток времени в несколько недель может быть долгим будущим.

Возможно, наиболее важной частью целевого управления является его эффект, оказываемый на отдельных менеджеров, что позволяет организации развивать ее наиболее важный ресурс - менеджеров. Это происходит из-за развития самоконтроля менеджеров, ведущего к более сильной мотивации и более эффективному обучению. Сущностью этого стиля управления является то, что все менеджеры приходят к установке реалистичных целей для своих подразделений и для самих себя. Эти цели должны расшифровывать, какой вклад менеджер внесет в достижение общих целей фирмы во всех областях бизнеса. Необходимо, чтобы поставленные цели были проверены на вышестоящих уровнях управления - чтобы убедиться, что они достижимы. Но важность вовлечения отдельных менеджеров в установление целей, в качестве мотивационного фактора не может быть переоценена. Если менеджеры действительно желают быть способными улучшить свою производительность и извлечь соответствующие преимущества из системы, то необходимо давать прямую информацию, которая позволяла бы им оценивать их собственные достижения. Это значительно отличается от условий на некоторых фирмах, когда некоторые группы, в частности учетчики, работают как «секретная полиция» исполнительного руководства.

Необходимо для отдельных менеджеров устанавливать собственные цели сдерживается природой современного бизнеса и тем, что Друкер называет тремя силами неправильного руководства. Это:

1. Специализация работы большинства менеджеров;

2. Наличие иерархии;

3. Различия в видении происходящего в бизнесе.

Все это повышает возможность нарушения работы и возникновение конфликтов в организации. Целевое управление - это способ обойти эти трудности за счет увязывания задачи каждого менеджера с общим целями компании. Реализация этого учитывает важные аспекты современного бизнеса. Управление больше не является делом одного человека. Даже исполнительный директор не работает в изоляции. Менеджмент - это групповая деятельность, и наличие целей подчеркивает вклад, вносимый каждым менеджером в дело всей группы. Задача исполнительного руководителя состоит в подборе наилучшей управляющей группы, и если есть цели со встроенной системой оценок, то это дает возможность сделать правильный выбор.

Целевое управление позволяет административным работникам быть эффективными. Важным моментом является возможность учиться эффективности. Друкер настаивает на том, что саморазвитие управляющего персонала является центральным для непрерывного развития организации, так как квалифицированный работник становиться главным ресурсом. Система целей дает возможность менеджерам оценивать их собственную эффективность и таким образом усиливает процесс обучения. Это делает за счет указания на сильные стороны человека и на то, как они могут, сделаны более продуктивными (за счет переопределения старых приоритетов или установление новых и путем улучшения моделей принятия решений). Регулярный обзор целей и результатов деятельности позволяет менеджерам знать, где и когда они работают наиболее эффективно, и как этого может достичь. В итоге они смогут развивать свои умения в соответствующих областях.

Более того, целевое управление помогает преодолеть некоторые из сил, которые пытаются расщепить организацию, путем явной привязки задачи каждого менеджера к общим целям компании. Это позволяет осуществлять обучение и в результате приводит всех менеджеров к наилучшей реализации их индивидуальных способностей. И, наконец, что наиболее важно, это увеличивает мотивацию менеджеров и развивает их участие в деятельности организации. В результате цели, поставленные организацией, достигаются обычными людьми, добивающихся необычной производительности.

2.2 Менеджер с точки зрения Эллиота Джейкса и исследования в компании Глэссиер

Эллиот Джейкс, канадец по происхождению получил образование психолога в Университете Торонто, а затем медицинское образования в медицинской школе Джона Хопкинса. После службы в медицинских частях Королевской Канадской армии он поступил в Тавистокский Институт Человеческих Отношений, где в течение ряда лет возглавлял изучение деятельности рабочих и менеджеров в Glacier Metal Company (GMC), инженерной фирме в Лондоне, чьим управляющим директором был Вильфред Браун - известный автор работ по менеджменту.

Джейкс и его сотрудники во время исследований в GCM использовали технику «исследованием действием». Они работали в тесном сотрудничестве с персоналом фирмы, чтобы изучить психологические и социальные силы, воздействующие на групповое поведение. Их целью был поиск более эффективных способов разрешения социальных конфликтов и пути осуществления согласованных и желаемых социальных изменений.

Они работали с теми проблемами, в разрешение которых были заинтересованы отдельные группы в организации. Книга Джейкса «Изменения культуры предприятия» описывает, например, исследования проблем оплаты и морального климата в отделе обслуживания, совместную деятельность рабочих и менеджеров в рабочем комитете, ведение собраний с участием менеджеров подразделений и др. Используемый метод состоит в совместной работе исследователей и группы по анализу конкретных проблем и поиску их возможных решений. Исследователь посещает групповые собрания и интерпретирует социальные и личностные факторы, пытаясь улучшить социальное и психологическое состояние группы. Это также способствует более рациональному отношению к социальным изменениям.

Подход «исследование действием» как правило, приводит к выводу, что очевидные проблемы группы - это только симптомы более важных и продолжительное время существующих трудностей, для выявления которых и проводиться исследование. То, что начиналось, с вопросов оплаты в отделе обслуживания может, например, быстро перерасти сложный внутригрупповой конфликт, так часто связанный с этими вопросами. В результате реализации подобного подхода в процессе встреч менеджеров и рабочих, было осуществленное только изменения системы оплаты, но и стало возможным создать Совет отдела, как постоянно действующий механизм, с помощью которого сотрудники могли принимать участие в определение его политике.

Исследование собраний менеджеров отделов показало, что они функционируют иногда как совет исполнительного руководства, принимающий решения, например, на фабрике в Лондоне, иногда является местом для бесполезных дискуссий с Управляющим Директором, и иногда превращаются в скрытый Совет Директоров всей компании. Выступая, в различных ролях одна и та же группа по-разному претендовала, на власть над делами организации в зависимости от специфических обстоятельств, в которых они функционировала. Но эти роли, как и полномочия, не были четко определены, что приводило к возмущению отдельных членов коллектива.

Даже когда роль была определена, она могла включать в себя элементы, которые человек мог находить неприемлемыми, или трудными для выполнения. В организациях, в которых принято консультативное руководство, менеджер может быть не готов руководить. Джейкс описывает некоторые механизмы, с помощью которых можно уйти от ответственности и необходимости руководить. Один из этих - использование только консультативных взаимоотношений. Например, исполнительный директор не сумел понять, что он также находиться в роли исполнителя и выполнял только роль консультанта по отношению к менеджеру подразделений. Другой механизм не правильного руководства - это уход от предприятия ответственности за непосредственных подчиненных путем создания возможно легкого и прямого и контакта между высшим руководством и представителями рабочих. Таким образом, чтобы сделать консультативное управление работающим, консультации должны следовать по цели команд, в противном случае возникает конфликт из-за того, что кто-то бывает обойден. Другая неуловимая возможность - это псевдодемократия: менеджер утверждает: «Я, только обычный член комитета», будучи фактически более старшим, по положению; или менеджер избегает руководящей роли с помощью чрезмерного делегирования полномочий. Одни из важных выводов заключается в том, что в группах возникает потребность в определение руководящей роли, и члены группы ожидают соответствующего его исполнения; без этого группа не может эффективно функционировать.

После завершения этих исследований Джейкс изменил свое служебное положение: получив, согласие представителей рабочих он стал, работать на фирме по совместительству. Он сохранил свою независимую позицию и, тем не менее, продолжил работу в роли «социально аналитика», работая над проблемой заработной платы. Ранее проведенные дискуссии выявили постоянные проблемы, возникающие из-за возможных несправедливых различий в оплате, и задача состояла в определение соответствующей оплаты и статуса людей.

Джейкс разделил работу на предписанную и оставленную на собственное усмотрение. Предписанная работа определена таким образом, что не оставляет ни чего на усмотрение человека, делающего ее. Но в любой работе точно возникают ситуации, которые требуют от человека принятия соответственных решений. Отсюда строится компетенция «временного интервала свободы действий 2 в основе которой лежит идея о том, что основной критерий, по которому можно точно оценивать важность работы, это промежуток времени, до того момента, как решения, принятые человеком, будут пересмотрены и оценены. Нижнему уровню деятельности соответствуют частные проверки, тогда как на высших уровнях может потребоваться несколько лет, прежде чем обнаружиться эффективность решения.

Джейкс нашел, что постоянного увеличения времени свободы действия по мере продвижения по ступеням иерархии организации не происходит, фактически, изменения происходит при движение с одного уровня на другой. Он определил семь основных уровней до: трех месяцев, одного года, двух лет, пяти лет, десяти лет, двадцати лет, более двадцати лет. Это обычно признается как ясная разница в положении, заслуживающая различия в оплате. Работающие на первом уровне принимают, что те, кто работает на втором уровне, должны иметь более высокую оплату. Различия в «справедливой оплате» коррелирует с объективными измерениями «временного интервала свободы действий», так что если система оплаты построена в соответствии с этой концепцией, это будет восприниматься как справедливая.

Еще одним элементом является рост способностей человека работать с большей свободой действия, и Джейкс представил графики роста доходов, которые определяют соответствующую плату для людей способных и двигающихся к более высоким уровням свободы действия. Люди работают лучше, когда действуют на уровне, соответствующем их способностям, когда они получают справедливую оплату. Людям необходимо предоставлять подходящие возможности для развития их способностей по увеличению временного интервала.

Любая систематическая политика в области заработной платы должна решать: 1) каким должен быть уровень этого года по сравнению с прошлым годом и 2) какие требуются уточнения для различий по уровням - должны ли величины временных интервалов быть сжаты или расширены и т.д. Это вопросы для рациональной политики и Джейкс утверждает, что они должны быть приняты как законные и справедливые до тех пор, пока различия по «временному интервалу свободы действия» эффективно определены и признаны.

Уровни согласно «временным интервалам свободы действия» и способность человека работать на этих уровнях также являются ключами к общей теории Джейкса о бюрократии. Бюрократия, с точки зрения Джейкса, - это иерархическая стратифицированная система организации работы, когда сотрудники подотчетны своим руководителям за работу, которую они выполняют. Это частное определение означает, что, например, университеты, имеющие коллективную подотчетность служащих, занятых полное время, не являются в этом смысле бюрократическими. Джейкс настаивает, что ни его теория бюрократии, ни его теория о временном интервале свободы действия и справедливой оплате не предназначены для применения в таких организациях.

В бюрократических организациях (таких, как коммерческие фирмы, правительственные агентства, армия) Джейкс обнаружил, что восхождение по иерархии предполагает работу с увеличением временных интервалов свободы действия, И что основные семь уровней временных интервалов соответствует уровню мыслительных способностей: от конкретного мышления на нижнем уровне до абстрактного моделирования и создания организаций на вершине. Причины, почему бюрократии являются пирамидами по форме, в том, что способности для работы присущи разным людям в разной степени. Меньшее количество людей способно к высшим абстракциям, и это, в действительности, обычно признается членами организации. Это и есть согласие, которое может позволить разработать справедливую систему оплаты, основанную на способности оперировать с временными интервалами при экономической конкуренции без эксплуатации.

2.3 Что называется способностью эффективно управлять?

Рабочее определение способности эффективно управлять это:

- способность управлять собой;

- четкие личные цели;

- упор на постоянный личный рост;

- навык решать проблемы;

- изобретательность и способность к инновациям;

- высокая способность влиять на окружающих;

- знание современных управленческих подходов;

- способность руководить;

- умение обучать и развивать подчиненных;

- способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные

конкретные требования, неправильно было бы считать, что каждый из

вышеупомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям их работы. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение.

2.4 Как помочь совершенствованию менеджера?

Хороший менеджер должен постоянно совершенствоваться, ведь нет пределов мастерству. Хотя признание личного ограничения - это сама по себе движущая сила для перемен, но часто требуются и другие опыт и обучение, чтобы углубить свое понимание, приобрести новые навыки и подходы. Значительные изменения личности предполагают уверенность в себе, умение, поддержку и в первую очередь развитие умения делать все по-новому.

Задача менеджера - найти способ проанализировать свои подходы и способности, проверить потенциал, научиться действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном опыте; мало в чем можно убедить с помощью описаний, пока человек не почувствует и не познает это самостоятельно. Можно составить личный план действий, состоящий из нескольких основных этапов:

1. Выявите ограничения.

2. Оцените и обсудите их.

3. Преодолейте препятствия.

4. Приобретите новые умения.

5. Внедрите новые методы работы.

6. Проанализируйте свое продвижение вперед.

В прошлом десятилетии люди, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации менеджеров, разработали много практических методов, помогающих им развить и опробовать собственный стиль и способности. Почти всегда при этом руководители овладевают новыми навыками, углубляют понимание своей профессии, обнаруживают ранее скрытые способности.

Заключение

В курсовой работе проведен анализ трудовой деятельности менеджера, выявлены наиболее важные умения и навыки, которыми должны обладать профессиональные менеджеры. Главным требованием к управляющему персоналом в настоящий момент относится способность к практическому применению в работе технологии информационных систем, знание и умение использовать необходимые для работы программные продукты.

Например, после прохождения практики первичных профессиональных навыков, я сделала для себя вывод, что в моей деятельности пригодились знания и приобретенные умения и навыки: пользование ПК (составление диаграмм, таблиц, работа с программами Microsoft Word и Excel), теоретические знания по менеджменту (свободное ориентирование в организационной структуре предприятия, владение управленческими навыками. Но также следует отметить, что для более эффективной деятельности требуется освоение следующих курсов: делопроизводство (оформление документов, составление договоров); освоение программы «Бухгалтерия:1С». Все эти знания потребовалось приобретать непосредственно уже в практической деятельности на предприятии. А в менеджере, как известно ценится знание и умение использовать информационную систему для быстрого обнаружения возникающих отклонений в деятельности предприятия и предлагать наиболее целесообразные варианты ликвидации сбоев в работе.

Еще хотелось бы выделить, что менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того, чтобы успешно управлять ими. Проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружение коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что-либо позволяет более полно раскрыться его потенциалу, либо подавляет его способности и желание работать производительно, с полной отдачей. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик; как специалиста, призвано выполнять определенную работу; как член группы, выполняющего роль в групповом поведении; как человека, который учится, и меняет свое поведение в соответствии с принципами.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что исследованию трудовой деятельности менеджера необходимо придавать существенное значение, особенно если предприятие хочет существовать и дальше развиваться в конкурентной среде рыночной экономики.

Список использованной литературы

1. Балашов Е.С. Менеджмент: Учеб. пособие. - Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 2003 - 95с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник-3-е изд.- М.: Гардарики, 1999-528с.

3. Исследователи об организациях: Хрестоматия/ Под ред. Д.С. Пью и Д.Ж. Хиксона-5-е изд., стер - Жуковский: МИН ЛИНК, 2001-351с.

4. Менеджмент: Учебник/ Под ред. Русинова Ф.М. и Разу М.Л. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2000-504с.

5. Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 1995-704с.

6. Переверзев М.П., Шайденко М.А., Босовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/ Под общ. ред. проф. Переверзева М.П. - М.: ИНФРА, 2002 - 288с.

7. Развитие эффективного менеджмента: Межвуз. науч. сборник. - Саратов: СГТУ, 20003 - 142с.

8. Справочник менеджера/ Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», изд-во ЭКМОС, 1998 - 448с.

9. Сульповар Л.Б., Маннапов Г.Г. Менеджмент: наука и искусство управления бизнесом. - Тольятти «Современник», 1992.-146с.

10. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: уч. пособие для вузов/ Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002 - 439с.

Размещено на Allbest.ru