Методы принятия управленческих решений на предприятии

УР могут быть классифицированы, например, по следующим признакам:

по степени формализации;

по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации);

по длительности последствий (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные);

по частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные);

по степени охвата (общие для всего предприятия и узкоспециализированные);

по виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые последовательно);

по числу ЛПР (единоличные, индивидуальные или групповые, коллективные);

по организационному распределению (централизованные и децентрализованные);

по господствующему образу мышления (дискурсивные (рациональные, обдуманные) и интуитивные (спонтанные);

по учету изменения данных (жесткие и гибкие);

по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга);

по сложности (простые и сложные) и т.д.

Необходимость введения различных классификаций УР вызвана тем, что выделяемые в их результате решения требуют принципиально разных методов, а иногда даже принципов анализа.

Построение классификаций УР может быть полезно менеджеру для формирования своеобразных метарешений, т.е. решений относительно самих решений, относительно того, к какому классу их отнести и какие подходы применить.

Рассмотрим классификацию решений в зависимости от степени их новизны, подразделяющиеся на запрограммированные и незапрограммированные УР (Саймон).

Программа - это детализированная последовательность действий, имеющая некоторую цель или задание и отвечающая на реакцию системы и внешней среды.

Соответственно, запрограммированные решения - это предельно детализированная последовательность действий в строго определенных ситуациях.

Достоинства такого подхода очевидны: снижается вероятность ошибки, уменьшается время на принятие решения, с исполнителя снимается ответственность.

Однако понятно, что подобный точный алгоритм годится лишь для строго определенной ситуации. Следовательно, ее неверная идентификация может привести к большим потерям. Кроме того, в некоторых ситуациях, с течением времени такая схема может стать неэффективной или даже ошибочной.

Помимо всего прочего жесткая регламентация деятельности делает работу исполнителей неинтересной, лишает их инициативы и снижает внимание. Как правило, чем выше уровень управления, на котором принимается решения, и чем больше их важность, тем меньше доля запрограммированных решений.

Незапрограммированные решения используются в качественно новых, нестандартных, сложных ситуациях, связанных с воздействием неизвестных факторов.

Таким образом, рассмотрены две полярные ситуации: решения полностью запрограммированные и незапрограммированные, их достоинства и недостатки.

Реальные ситуации обычно расположены где-то посередине, и менеджер, ориентируясь на особенности своего объекта управления и исходя из имеющихся плюсов и минусов, должен сам определить, в какой мере разрабатываемое им решение относится к тому или иному классу и какие его составные части следует алгоритмизировать.

В табл.1.1 приведено краткое описание особенностей ситуаций и методов использования тех или иных видов решений для традиционных и современных методов их формирования.

В зоне А под жесткой оргструктурой имеется в виду необходимость соответствовать строго заданным критериям, наличие фиксированной системы делегирования задач, прав и обязанностей, а также определенные информационные каналы. Основная идея применения методов разработки решений в этой зоне состоит в следующем. Каждая организация несет в себе некие позитивные, сложившиеся в течение ее развития стереотипы (традиции, обычаи, схемы управления и т.д.), отказ от которых проходит, как правило, достаточно болезненно

Таблица 1.1 - Методы формирования решений

В зоне В проанализированы особенности традиционных подходов к формированию незапрограммированных решений. Как правило, они разрабатываются и, главное, принимаются на верхнем уровне управления фирмы. Источником идей служит, с одной стороны, интуиция и творческое начало, а с другой, - жизненный опыт менеджеров. Последнее значительно облегчает задачу, однако, к сожалению, часто приводит и к серьезным проколам, например, в случае неверной идентификации ситуации или изменения правил игры.

К зоне С отнесены классические рациональные методы разработки и принятия УР, основанные на моделировании и использовании баз данных. Их объединяет то, что в их основе лежат точные, однозначно определенные алгоритмы.

К концу 70-х годов стало ясно, что основной проблемой практического использования математических моделей является не "проклятие размерности", т.е. слишком большой для вычислительных машин того поколения объем счета. Принципиальные ограничения применения возникли из-за того, что стандартные модели плохо описывали реальные ситуации, а разработка индивидуальных была слишком дорогой и сложной. Возникла идея "гибкого" моделирования, основанная на использовании определенного набора вариантов отдельных блоков, отбираемых и настраиваемых применительно к конкретной ситуации по определенным, заранее сформулированным правилам.

К перечню современных незапрограммированных средств формирования УР можно отнести экспертные системы. Кроме того, изменился сам подход к образованию менеджеров, согласно которому вместо точных решений применительно к той или иной ситуации даются правила формирования этих решений. Это соответствует зоне D Табл.1.1

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

общие;

организационные;

запрограммированные;

незапрограммированные;

рациональные;

нерациональные;

вероятностные;

решения в условиях неопределенности;

интуитивные;

на основе компромисса;

альтернативные.

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

Существует множество различных моделей разработки и принятия управленческих решений, но так или иначе все они протекают в рамках опреденных жизненных циклов.

1.3 Процесс разработки управленческих решений

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 1.1.

Рис. 1.1 - Четко структурированное решение

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рис. 1.2.

Рис. 1.2 - Слабо структурированное решение

Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл. 1.2).

Таблица 1.2 - Содержание основных фаз принятия и реализации решения

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:

априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

определение круга лиц, участвующих в решении;

участие ЛПР в его исполнении;

определение момента решения и его места;

определение методики и калькуляции решения;

задание целей и их относительной важности;

ограничение числа альтернатив;

привлечение лиц определенной компетентности;

контроль хода решения;

предоставление или ограничение информации;

ссылки на аналогичные решения;

моральное и материальное воздействие;

расширение свободы в решениях;

возложение ответственности за решения.

Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий:

делегирование полномочий,

централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:

решения по инвестициям,

финансовые решения,

персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

решения по инвестициям в пределах бюджета,

решение о персонале.

Высокое делегирование:

текущие производственные вопросы,

решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):

величина предприятий,

номенклатура продукции,

компьютеризация управления,

динамика НТП,

изменчивость окружающей среды,

приемлемость цен спроса,

межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл. 1.3).

Таблица 1.3 - Последствия делегирования и централизации решений

Решение проблем, как и управление, - процесс.

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Можно выделить несколько этапов принятия решения, фактическое число которых определяется самой проблемой.

Диагностика проблемы.

На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы.

Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему - значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам по себе становится процедурой из нескольких шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация - основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

Критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Определение альтернатив.

Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.

Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…» - написал известный менеджер Ли Якокка. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких, действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Hо в ней имеется одно существенное предположение - что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

Оценка альтернатив.

Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.

Признание того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Hо, чаще всего, этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д.

Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Выбор альтернативы.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реализация.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации.

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда менеджер вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвуют в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих в этом деле. Боле того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Обратная связь.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, что ожидались в период принятия решения.

Обратная связь - поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

При принятии решений необходимо учитывать еще целый ряд разнообразных факторов, как личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Ошибки процесса принятия решений.

Почему одно решение привело к ожидаемому результату, а другое нет?

Возможно, в последнем случае в процессе его принятия была допущена одна или несколько ошибок, к наиболее распространенным из которых относятся следующие:

было принято так называемое одностороннее решение;

принятое решение было обусловлено эмоциями;

отсутствовал системный подход к принятию решения;

при выборе вариантов предпочтение было отдано "привычной" альтернативе;

рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен;

при принятии решений руководствовались предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;

при принятии решений была допущена поспешность;

неправильно были истолкованы факты;

решение было принято импульсивно.

Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

Среда принятия решений.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск - это уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные (иногда их называют детерминистскими).

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, известна только вероятность каждого результата.

При принятии решений в условиях риска первым решением Менеджера должно стать действие, направленное на поиск путей его снижения. Это могут быть сбор и получение дополнительной информации, относящейся к данной проблеме, возможно, понадобится узнать мнение специалиста в этой области, даже дружеский совет может пригодиться для снижения риска при принятии решения. Также могут пригодиться различные математические методы, модели, оценивающие уровень риска и прогнозирующие вероятностный исход событий.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обуславливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Информация, как вы понимаете, необходима для рационального решения проблем. Но иногда информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включать время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические, издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но скоро такая возможность скоро появится, самое правильное для менеджера - отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем покрыты выгодой от принятия от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Многие факторы, затрудняющие межличностные и организационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководителя часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители настолько могут быть перегружены информацией и текущей работой, что будут неспособны воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет разражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Т.е. от способа обмена менеджера с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешевый аналог и т.д.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. К примеру, нарушение законов или этических норм. В таких случаях это буде трактоваться как ограничения.

Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение может потребовать сотен решений менее значительных.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, решение отражается не только на производственном отделе, но и на отделе сбыта и маркетинга.

Таким образом:

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер.

В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру.

Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Типология УР представляется следующим образом:

1) по используемым методам: программируемые решения (стандартные); непрограммируемые решения (нестандартные).

2) по творческому вкладу: рутинные; селективные; адаптационные; инновационные. 3) по степени формализации проблемы: хорошо структурированные; слабо структурированные; неструктурированные.

2. Анализ методов принятия управленческих решений на ОАО "Яхрома-Лада"

2.1 Организационно-экономическая характеристика "Яхрома-Лада"

Открытое Акционерное Общество "Яхрома-Лада" было создано на базе Специализированного автоцентра Волжского автомобильного завода, который начал свою работу в феврале 1976 года. ОАО "Яхрома-Лада" было зарегистрировано в 1992 году.

Сегодня ОАО "Яхрома-Лада" современное предприятие, на котором работают свыше 200 человек.

Специалисты автосервиса постоянно повышают свою квалификацию, участвуют в конкурсах профмастерства. Ветераны обучают молодежь и воспитывают ее на лучших традициях коллектива.

Одной из традиций предприятия является адресная благотворительная помощь: вспомогательной школе, детскому дому, средней школе N 1, правоохранительным органам.

За все годы своей работы предприятие добивалось только положительных результатов финансово-хозяйственной деятельности. Успешная деятельность предприятия послужила основанием для принятия его в состав Международной ассоциации дилеров, заключения дилерского дистрибьюторского соглашения.

Постоянным объектом внимания предприятия является дальнейшее повышение качества обслуживания и расширение номенклатуры оказываемых услуг, среди которых: предпродажная подготовка и продажа автомобилей, продажа запасных частей, горюче-смазочных, лакокрасочных материалов, гарантийное обслуживание, техническое обслуживание и ремонт автомобилей в послегарантийный период; ремонт, окраска и антикоррозийная обработка кузова, производится подбор коллера, ремонт и регулировка топливной аппаратуры; ремонт узлов электроооборудования; восстановление двигателей; ремонт шин и балансировка колес; установка противоугонных систем, радиооборудования и различных аксессуаров; подготовка автомобилей к техническому осмотру; проведение автоэкспертизы, открытая автостоянка, то есть мы производим ремонт всего спектра моделей Волжского автомобильного завода и сопровождаем его на весь период эксплуатации.

Основными целями деятельности "Яхрома-Лада" является капитализация предприятия через максимизацию прибыли (Рисунок 2.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 - Схема целей "Яхрома-Лада"

Кроме главных целей "Яхрома-Лада" есть еще и сопутствующие. Это - получение наибольших доходов и (или) расширение предприятия.

Высшим органом управления "Яхрома-Лада" является собрание участников.

Основную часть персонала составляют рабочие - 73,68% (Таблица 2.1). Удельный вес руководителей и специалистов занимает 26,32%, что является вполне нормальным показателем управляемости для торгового предприятия с численностью 19 человек. На практике удельный вес управленческого персонала предприятия торговли не должен превышать уровня 20-30%.

Таблица 2.1 - Численность и состав работников "Яхрома-Лада" по состоянию на 2007 год

Организация труда "Яхрома-Лада" регламентируется Уставом, правилами внутреннего распорядка, Положением о службе персонала, контрактами сотрудников, Договором о материальной ответственности.

Анализ бухгалтерской отчетности (приложение 1,2) "Яхрома-Лада" показал, что валюта баланса имеет положительный рост совокупного капитала (Рисунок 2.1).

Рис. 2.2 - Валюта баланса "Яхрома-Лада", руб.

По сравнению с началом изучаемого периода валюта баланса изменилась 3418020 руб.

Увеличение валюты баланса было связано с поступлением нераспределенной прибыли.

В 2007 г. собственный капитал составил 300352 руб., что, несомненно, сказалось на стабилизации финансового состояния предприятия.

Из рисунка 2.1 видно, что объем продаж "Яхрома-Лада" за 2004-2007гг. снизилась на 4111949 руб., при этом темп прироста составил -35,79 % (). Связано это было, в первую очередь с возросшим уровнем конкуренции на рынке.

Рис. 2.3 - Динамика объема продаж "Яхрома-Лада", руб.

Рис. 2.4 - Динамика чистой прибыли "Яхрома-Лада", руб.

В тоже время отмечается рост удельного веса валовой и чистой прибыли. Так, удельный вес валовой прибыли увеличился на 1,28% с 18,78% за 2006г. до 20,06% в 2007г.

Состав и структура активов баланса "Яхрома-Лада" представлены в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Состав и структура активов баланса "Яхрома-Лада"

Как показывают расчеты, общая сумма активов снизилась за отчетный период на 24,03%. Это произошло за счет снижения стоимости мобильных средств, в части товарных запасов. Произошло это за счет снижения объемов продаж, причины которого мы объяснили в предыдущей части расчетов.

Значительно снизилась сумма краткосрочной дебиторской задолженности. К 2007г. её сумма снизилась на 849217 руб., что объясняется стремлением руководства максимально снизить объем долгов к концу года.

Проведем оценку состава и структуру финансовых ресурсов "Яхрома-Лада" (Таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Структура источников финансовых ресурсов "Яхрома-Лада"

Анализ данных указывает на то, что основным источником формирования имущества предприятия является краткосрочная кредиторская задолженность поставщика, что вполне характерно для предприятий розничной торговли. На данный момент большинство поставщиков являются прямыми дилерами производственных компаний, в результате чего торговая надбавка на товары не значительна.

Собственный капитал "Яхрома-Лада" по большей части состоит из добавочного капитала, который формирует стоимость основных средств предприятия и часть мобильных активов.

В приложении 3 представлен анализ показателей ликвидности баланса ОАО «Яхрома Лада».

Таблица 2.4 - Расчет показателей рентабельности «Яхрома Лада»

Подобные документы

• Анализ факторов, влияющих на качество управленческих решений

  Процесс и методы принятия управленческих решений, их реализация и факторы ее эффективности. Организационно-экономическая деятельность в ИООО "Гринтранс". Анализ технологии принятия управленческих решений на предприятии, пути ее совершенствования.
  
  курсовая работа [43,8 K], добавлен 26.09.2010
  

• Модели и методы принятия управленческих решений

  Сущность управленческих решений. Методология, анализ и подходы их принятия. Характеристика компании АО "Вятский торговый дом". Основные методы принятия управленческих решений: организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические.
  
  курсовая работа [68,3 K], добавлен 20.12.2012
  

• Методы принятия управленческих решений

  Сущность управленческих решений. Методология и методы принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений в АО "Вятский торговый дом". Организационные, экономические, социально-психологические методы.
  
  курсовая работа [35,3 K], добавлен 23.08.2003
  

• Оценка эффективности системы принятия управленческих решений

  Классификация управленческих решений и сущность системного подхода. Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений. SWOT-анализ и оценка системы принятия управленческих решений на предприятии, резервы повышения ее эффективности.
  
  дипломная работа [118,0 K], добавлен 15.05.2012
  

• Процессы принятия решений в организации

  Теоретические основы принятия решений в организации, понятие, сущность и классификация управленческих решений в процессе управления, методы, информационное обеспечение решений. Рекомендации и требования по выбору критериев эффективности принятия решений.
  
  контрольная работа [87,6 K], добавлен 19.03.2010
  

• Организационно–экономическая характеристика организации и анализ основных производственных и экономических показателей

  Деятельность управленческих кадров, формы лидерства, процесс принятия и реализации управленческих решений на предприятии. Динамика численности работников, их состава и структуры. Анализ движения персонала, эффективности использования трудовых ресурсов.
  
  отчет по практике [184,1 K], добавлен 24.08.2015
  

• Характеристика методов принятия управленческих решений в организации

  Сущность и функции управленческих решений, их классификация и этапы разработки. Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и творческого мышления. Особенности проведения "мозговой атаки", ее преимущества и недостатки.
  
  курсовая работа [42,7 K], добавлен 06.03.2014
  

• Использование количественных методов анализа для принятия управленческих решений

  Основные методы принятия управленческих решения. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Эвристические и количественные методы принятия решения. Анализ как составная часть процесса принятия решения. Методы анализа управленческих решений.
  
  курсовая работа [38,6 K], добавлен 23.06.2010
  

• Совершенствование системы выработки управленческих решений на предприятии (на примере ЗАО "РТК")

  Содержание, виды и типы управленческих решений, процесс и методы их принятия. Организационно-управленческая характеристика предприятия ЗАО "РТК", анализ финансово-хозяйственной деятельности. Мероприятия по повышению качества системы принятия решений.
  
  дипломная работа [595,9 K], добавлен 15.01.2014
  

• Совершенствование процесса принятия управленческих решений

  Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
  
  реферат [42,5 K], добавлен 12.10.2003
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам