ТОО "Siemens" - компания с высоким уровнем корпоративной культуры.

По данным Ассоциации менеджеров, на сегодня только 25% компаний имеют специальные департаменты, отвечающие за формирование корпоративной культуры и внедрение инноваций. А ведь именно корпоративная культура, способствующая изменениям внутри организации, является основой развития и конкурентоспособности любой успешной организации.

В "классическом" понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании - с момента появления организации и до самого конца - вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

Учитывая изменение ценностей в Республике Казахстан под влиянием как рыночных преобразований, так и глобализации, фирма меняет свою корпоративную культуру, поскольку только в рамках новой культуры возможно повышение мотивации персонала. Это, в свою очередь, является важнейшим условием достижения стратегических целей фирмы.

Руководство материнской компании "Сименс" в Мюнхене еще в середине 90-х годов ХХ века подготовило и начало внедрять стратегическую программу повышения конкурентоспособности фирмы, направленную на обновление подходов к управлению как корпорацией, так и ее персоналом. Программа получила название "TOP-Siemens" ("TOP" является, с одной стороны, сокращением слов: "time optimized process"; с другой стороны, "top" - выражение намерений корпорации снова занять ведущее место среди мировых производителей).

Большое внимание в программе уделялось осуществлению культурных преобразований во всех филиалах корпорации. Председатель (до 2004 года) правления "Сименса" доктор Генрих фон Пирер подчеркивал, что именно перемены в корпоративной культуре являются основой для достижения важнейших целей корпорации: роста производительности труда, ускорения инноваций и увеличения производства. Прежние традиции и нормы поведения сотрудников стали тормозом в развитии менеджмента. Только превращение фирмы в организацию, где все работники заинтересованы в общем успехе, готовы участвовать в обсуждении и решении общих проблем, обеспечивает достижение стратегических целей концерна "Сименс".

Реализация программы "TOP-Siemens" показала, что для решения поставленных задач требуется более длительный срок, чем предполагалось. Была разработана новая стратегическая программа совершенствования управления фирмой и ее персоналом на XXI век, которая получила название "TOP+". Руководство компании выявило 11 важнейших ценностей корпоративной культуры, которые содействуют повышению мотивации персонала:

перспективы международной карьеры для сотрудников;

гибкий график работы;

привлекательные перспективы повышения квалификации;

мотивированные, преданные сотрудники;

современное, совместное лидерство;

хорошая рабочая атмосфера;

"мягкая" кооперация;

возможность хорошего заработка;

поощрение самостоятельности в работе;

личная свобода;

надежда на будущий карьерный рост.

Выделеные жирным шрифтом ценности 4-6 признаны важнейшими для совершенствования всей корпоративной культуры: они ведут к утверждению лидерства в компании.

Итак, компания "Сименс" отказалась от авторитарного менеджмента, основанного на принципах тейлоризма, и делает ставку на лидерство. Именно лидерство обеспечивает на 70 процентов мотивацию сотрудников (Leadership behavior accounts for around 70% of employee motivation. - IES Report 355 "From People to Profits", 1999). По состоянию на январь 2005 года, корпорация "Сименс" отстает от ряда ТНК (Nokia, SAP) по внедрению названных ценностей корпоративной культуры. Именно поэтому "Сименс" с 2005 года уделяет огромное внимание ликвидации недоработок в этой сфере.

В своем послании к народу Казахстана глава государства Нурсултан Назарбаев отметил, что стабильное развитие экономики позволяет усилить социальную направленность реформ. Среди них и улучшение качества медицинских услуг, и развитие высокотехнологичной системы здравоохранения, и программы для повышения уровня средней продолжительности жизни, снижения показателей детской и материнской смертности. Компания гордится, что её инновационные проекты по оснащению как клиник, так и научно-исследовательских институтов новейшим, по некоторым типам не имеющим аналогов в СНГ медицинским оборудованием, первоклассный сервис, обучение медицинского персонала способствуют реализации социальной реформы.

В рамках программы "Generation21" компания Siemens оказывает поддержку ВУЗам в Казахстане. Например, Казахскому национальному техническому университету, Алматинскому институту энергетики и связи, Казахстанско-Немецкому университету было поставлено учебное оборудование, наши специалисты проводят семинары для студентов. Трое студентов за выдающиеся заслуги получили премию Вернера фон Сименса и посетили штаб-квартиру Siemens в Германии.

Продолжается работа в поддержку незащищенных слоев населения, оказывая посильную помощь детскому дому №1 в Алматы. Обеспечили учебный фонд необходимыми для развития детей музыкальными инструментами.

Оценка и анализ корпоративной культуры компании ТОО "SIEMENS"

Главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса (например, получится ли внедрить тот или иной инструмент управления, как повысить уровень лояльности персонала), в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности), а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников).

Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

Исследование корпоративной культуры ТОО "SIEMENS" мы проведем в три этапа.

На первом этапе исследования была проведена экспресс-диагностика корпоративной культуры ТОО "SIEMENS" по "Опроснику экспресс-диагностики корпоративной культуры" (опросник и ключ для подсчета баллов - в ПРИЛОЖЕНИИ А).

Данная анкета экспресс-диагностики корпоративной культуры дает всестороннюю картину сложившейся в компании культуры. Удобно использовать эту анкету для пилотных исследований, когда нужно быстро получить результат.

Анкетирование проводилось на условиях анонимности - чем свободней себя чувствуют сотрудники, отвечая на вопросы, тем больше вероятность получения достоверной информации.

Согласно ключу к данному опроснику, индекс "КК" определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне "КК".

261 - 290 - очень высокий

175 - 260 - высокий

115 - 174 - средний

ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации Узкие места "ОК" определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

9-10 - великолепное 6-8 - мажорное 4-5 - заметное уныние 1-3 - упадочное.

После проведения диагностики корпоративной культуры сотрудников ТОО "SIEMENS" были получены следующие данные:

1. Уровень корпоративной культуры в компании высокий 200 баллов.

2. Общее состояние в коллективе - мажорное - 6 баллов.

Было установлено, что параметр "дистанция власти" имеет высокий индекс, что свидетельствовало о бюрократическом стиле управления. Приказы не обсуждаются; большинство подчиненных (80 процентов) редко выражают несогласие с руководством, хотя 70 процентов сотрудников предпочли бы работать с руководителем консультативного типа.

Параметр "Стремление к избежанию неопределенностей" имеет высокое значение, что свидетельствует о большой сопротивляемости изменениям, низкой мотивации на достижение целей, боязни неуспеха (репрессивный менеджмент).

Третья характеристика организационной культуры "индивидуализм-коллективизм". В Департаменте большинство сотрудников предпочитают коллективистскую культуру, что означает стремление сотрудников получить возможность обучаться и повышать свою квалификацию, иметь хорошие условия труда, полностью использовать свои знания. На практике в 2008 году организация была ближе к индивидуалистическому типу организаций. При опоре на данные исследования были выработаны рекомендации по сближению ценностей сотрудников и корпоративной культуры Департамента.

Второй этап исследования - это анализ ценностей сотрудников: что любят, с кем дружат, с кем общаются, где проводят свободное время, как одеваются?

Здесь использованы методы опроса и наблюдения.

Третий этап - диагностика понимания того, что представляет собой "корпоративная культура", руководством компании. Для этого необходимо выяснить, как он относится к миссии компании, задачам персонала, правам и обязанностям сотрудников. Также важно оценить и взгляд первого лица на систему мотивации персонала, его отношение к материальным и нематериальным способам поощрения сотрудников.

Таким образом, проведя диагностику корпоративной культуры в ТОО "SIEMENS" мы можем характеризовать ее уровень как высокий. Вместе с тем, мы можем вынести ряд рекомендаций для повышения уровня корпоративной культуры.

Глава 3. Совершенствование корпоративной культуры ТОО "SIEMENS"

3.1 Пути совершенствования корпоративной культуры ТОО "SIEMENS"

Командные упражнения с элементами соревнования - веревочные и другие испытания. Все упражнения первой части нацелены на командный поиск решения поставленных задач, естественное распределение ролей, слаженные действия в процессе реализации принятой тактики.

I-й Блок этапов

Все команды одновременно проходят однотипные этапы.

(Дает возможность провести сравнительный анализ причин или неудач в командах. Все этапы первого блока проходятся без ограничения времени. Задача инструкторов - добиться идеального прохождения этапа.)

1) Платформа

Игровая задача: Представьте себе, что вы находитесь на льдине, на Северном полюсе. В результате тотального потепления происходит разрушение ледяного покрова. Анализ состояния льдины показал, что спастись вы можете только в одном случае если соберетесь на вот этом кусочке льдины. Ваша задача - уместиться всей группой на этой платформе, не заступая за ее края, и удержаться 10 сек. Нарушение правил возвращает команду к началу упражнения.

(Этап носит характер " разогрева". Задачей этап является психологическое сближение участников путем принудительного сокращения "социального расстояния")

2) Расходящиеся веревки

Игровая задача: Между опорами (деревьями), параллельно земле, на высоте около 1 м. натянуты V-образно расходящиеся веревки. Участники команды выполняют упражнение парами, при этом один из участников становится на одну, а второй на другую веревку (между участниками допускается любой контакт). Помогая друг другу, они должны по веревкам перейти от одной стороны к другой. Остальные члены команды могут оказывать любую помощь, не контактируя физически с выполняющими упражнение. Участники, прошедшие этап могут участвовать в обеспечении безопасности. Нарушение правил влечет возврат пары участников к началу этапа.

Степень доверия между участниками. Степень доверия определяет слаженность работы в паре, в противном случае страх довериться партнеру значительно усложняет выполнение задания, группа физически и психологически поддерживает пару, тем самым повышает общий уровень доверия. Диагностичным, является период обсуждения и принятия решений а также непосредственное прохождение этапа.

Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь применяются: мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен-акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании; музей компании и т.д.

Как известно сотрудники компании придают серьезное внимание декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников в компании должны быть выработаны определенные внутрифирменные политики, которые будут поддерживать декларации тех или иных ценностей. Например, если в компании принято выдвигать на менеджерские позиции своих сотрудников, то в службе персонала компании должны, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и подготовить программу обучения. В противном случае, может оказаться, что перспективные сотрудники либо уйдут из компании не дождавшись повышения, либо не справятся с новыми обязанностями.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задачи;

средства, имеющиеся для выполнения задачи;

коллектив, в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности задачи;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда, то есть производительность. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X" и “Теория Y”.

“Теория X" воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y" соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Рассмотренная выше теория управления человеческими ресурсами каждой фирмой адаптируется под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Согласно “Теории Y" сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности, соответственно уровень производительности труда у него будет высокая. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

отсутствие психологической и организационной поддержки;

недостаток необходимой информации;

чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения, заинтересованности в продуктивной работе.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (Рис.4).

Рисунок 4 - Стадии потери интереса работника к труду