Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе);

Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);

Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни);

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

"глубиной";

той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

ясностью приоритетов.

"Глубина" корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:

Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации;

Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании;

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

изменение критерия стимулирования,

смена акцентов в кадровой политике;

смена корпоративной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем обучения в организации (учиться на своих ошибках), чем обучением вне ее.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, "ловить момент". Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется "агент" изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

включение и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников.

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и "невооруженным" глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях:

1) Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали;

2) основательное изменение миссии организации;

3) усиление международной конкуренции;

4) значительные технологические изменения;

5) важные изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия;

7) быстрый рост организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу или когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест. До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к непредсказуемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.

Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также, предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

Далее перейдем к оценке и анализу корпоративной культуры компании ТОО "SIEMENS".

Глава 2. Формирование корпоративной культуры предприятия (на примере компании тоо "siemens")

2.1 Характеристика современного состояния и уровня развития ТОО "SIEMENS"

Компании "SIEMENS" имеет историческое прошлое и высокий уровень корпоративной культуры.

История компании. В 1816 году, 13 декабря в имении Ленте под Ганновером (Нижняя Саксония) родился Вернер фон Сименс (Werner von Siemens), ученый, изобретатель и великолепный бизнесмен.

В детстве Вернер проявлял удивительные способности к математике и физике, а позже он развил свои способности и талант изобретателя, что принесло ему не только материальные блага, но и всемирную известность. Будучи предприимчивым человеком и воодушевленным идеей усовершенствования конструкции телеграфного аппарата, собрал из подручных материалов стрелочный телеграф - изобретение, открывшее новую эпоху в развитии средств связи. А 1 октября 1847 года в Берлине вместе с Йоханом Георгом Галске Вернер Сименс основал Telegraphen-Bau-Anstalt von Siemens. Так началась история компании Siemens.

К концу года в Telegraphen-Bau-Anstalt von Siemens работало уже 10 человек. Компания Вернера с момента своего существования являлась одной из самых динамично развивающихся в Германии. А в 1848, всего через год после образования, компания строит телеграфную линию, протяженностью более 500 километров, соединяющую Берлин и Франкфурт на Майне. Можно считать это очень большим достижением, если учесть тот факт, что компания просуществовала на рынке всего год. В 1850 году компания появляется на рынке Англии. Лондонское отделение Siemens & Halske возглавляет младший брат Вернера - Вильгельм Сименс.

В это же время начинает рождаться тесная связь между молодой немецкой компанией и представителями российского правительства. Эти отношения сыграли немаловажную роль в формировании и успехе компании. Для строительства Российской государственной императорской телеграфной сети в Россию были поставлены первые 75 пишущих телеграфов. Им предназначалось соединять линию телеграфов между Санкт-Петербургом и Москвой. Сам Вернер Сименс приехал в Санкт-Петербург, чтобы начать строительство.1852 год, как говорил основатель компании, стал поворотным в его предпринимательской карьере именно благодаря российским контрактам. Такой крупный заказ на строительство и техническое обслуживание российских телеграфных линий в столь раннем возрасте стало для компании крупным коммерческим успехом и облегчило получение новых контрактов.

В 1853 году в связи со сложностью работы в Санкт-Петербурге открывается отделение компании, которое возглавил еще один младший брат Вернера - Карл. По окончании строительства телеграфной линии основной деятельностью российского отделения стало техническое обслуживание установленного оборудования и проведении ремонтных работ. До 60-х годов российская отделение намного опережало свою берлинскую часть, как по величине оборота, так и по количеству сотрудников! 1866 год для Вернера Сименса становится плодотворным, ведь он открывает динамоэлектрический принцип. А всего 4 года спустя Siemens выполняет заказ по строительству еще одной крупной телеграфной линии, призванную объединить Индию и Европу. Конечными точками становятся Калькутта и Лондон.

70-е годы ознаменовались новым подъемом в глобализации компании. Российский рынок становиться вторым по важности зарубежным рынком. В 1870 году Siemens принимает участие в политехнической выставке в Санкт-Петербурге, а в 1872 г. - в Москве. Два года спустя компания учреждает пенсионный фонд для своих служащих. Вскоре начались работы по прокладке трансатлантического телеграфного кабеля между Ирландией и США. В 1880 году Россию вновь посещает Карл Сименс, после чего российское отделение становится самостоятельным. Здесь компания, по приобретенной у Эдисона лицензии, проводит электрификацию улиц и трамваев.

В 1883 г. компания Siemens начинает производство в России динамо-машин и электродвигателей. Также компания участвовала в пуске трамвайных линий и построила в России несколько заводов и электростанций. В 1890 году компания преобразована в общество с ограниченной ответственностью. Восемь лет спустя было положено начало объеденению русских заводов Siemens, путем создания "Акционерного общества русских электротехнических заводов Сименс и Гальске" в Санкт-Петербурге.

В 1897 компания Siemens & Halske становится акционерной корпорацией. А в 1906 году было осуществлено объединение кабельного завода AEG, Felten & Guilleaume и Siemens & Halske в "Акционерное общество Соединенных кабельных заводов", сыгравшее большую роль в электротехническом развитии России. В 1913 г. основано акционерное общество Siemens-Schuckertwerke в Санкт-Петербурге. В 1914 г. на объединении электротехнических заводов работало почти 1500 человек, а в компании Siemens-Schuckert - более 2700.

В 1916 г. все предприятия компании Siemens в России были национализированы. Но через несколько лет отношения были налажены. Немалую роль в этом сыграл руководитель советской промышленности Леонид Красин (1870-1926), бывший технический директор акционерного общества Siemens-Schuckert в Санкт-Петербурге. В 1919 году Карл Фридрих фон Сименс становится главой компании Siemens. Через два года Siemens заканчивает укладку телефонного кабеля между Берлином и Кёльном, ставшего предшественником Европейской сети дальней телефонной связи. В годы мирового экономического кризиса (1929-1932) из-за того, что большинство рынков было заморожено, СССР стал крупнейшим покупателем, которого когда-либо имел Siemens. Экспорт электротехнического оборудования в Советский Союз в то время практически не уменьшился.

В то же время в Шанноне (Ирландия) Siemens начинает строительство гидроэлектростанции, которое будет длиться всего пять лет и закончится в 1930 году. Вернер фон Сименс всегда старался охватить как можно большую часть рынка электротехники. Развиваясь и совершенствуясь, компания занималась не только крупными проектами электрификации, но и выпустила много продукции для дома: лампочки, кабели, медицинскую продукцию и конечно, с 1920 года, бытовую технику. Однако началом производства бытовой техники компанией считается 1906 год, когда был произведен первый пылесос Siemens. В 1924 компания настолько совершенствует эту разработку, что выпускает свой первый уже портативный пылесос! Через четыре года Siemens расширяет свою линию бытовой техники выпустив, свою первую стиральную машину. В 1935 из недр фабрик Siemens выходит маловесящий ручной пылесос. А в 1967 две крупных немецких компании Siemens AG и Robert Bosch GmbH вступают в союз, чтобы еще больше увеличить свои производственные мощности и производительность. BSH или Bosch und Siemens Hausgerдte GmbH сразу же стала одной из самых успешных и перспективных групп в мире. Но достижения компании Siemens на этом не заканчиваются.

В 1975 году она производит первую в мире встроенную посудомоечную машину, а всего через два года компания выпускает также первый в мире самоочищающийся духовой шкаф. Но время не стоит на месте и Siemens улучшает и совершенствует свою технику. Так в 1985 году она выпускает первую в мире посудомоечную машину с функцией AquaStop. С ней Вы можете быть спокойны, ведь при любой неисправности AquaStop мгновенно закрывает клапаны и блокирует подачу воды. Кроме того, система AquaStop избавит Вас от необходимости каждый раз открывать вентиль перед стиркой и закрывать после нее. Теперь это происходит автоматически. С этой функцией протечки не произойдет ни при каких обстоятельствах. Ближе миллениуму посудомоечные машины Siemens стали полностью автоматическими.

В 2001 многие продукты компании стали оснащаться диалоговым ЖК дисплеем, что намного упростило их использование. К 2000-ым годам линия продукции Siemens включала в себя много наименований, в том числе и холодильники. В 2002 Siemens становиться первопроходцем, среди холодильников с антибактериальным покрытием. Тогда же Siemens производит революцию среди духовых шкафов, представив функцию quantumSpeed. Ее суть заключается в том, чтобы комбинировать четыре различных вида нагрева: нагревательного элемента, гриля, галогенной лампы и микроволн, что обеспечивает быстрое приготовление пищи. Через год Siemens предлагает довольно интересную технологию, названную serve@Home, с помощью которой Вы можете контролировать всю свою бытовую технику, находясь в любой точке планеты. А в 2004 компания анонсирует первую в мире вытяжку со встроенным телевизором и dvd-проигрывателем.

В настоящее время Siemens предлагает такую продукцию, как плиты и духовые шкафы, варочные панели, кухонные вытяжки, микроволновые печи, посудомоечные машины, холодильники, стиральные и сушильные машины, пылесосы, кофе-машины, утюги, кофеварки и тостеры. Эргономичные, функциональные, всегда современные формы и использование высококачественных материалов, таких как алюминий и нержавеющая сталь, являются гарантией качества Siemens.

Siemens в Казахстане

В Казахстане представлены следующие департаменты Siemens:

Автоматизация и приводы;

Индустриальные решения и сервис;

Производство энергии;

Передача и распределение энергии;

Транспортные системы;

Медицинские решения.

На рис 2. приведена организационная структура ТОО "Siemens":

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Организационная структура ТОО "Siemens"

В настоящее время компания вышла на новый этап развития: от продаж отдельных типов оборудования до комплексных проектов во всех отраслях экономики.

Немного из истории Siemens в Казахстане [44]: официальное открытие офиса представительства Siemens в Казахстане состоялось в июне 1994 года в городе Алматы. Это был небольшой офис, в котором на тот момент работали порядка 10 человек. В 1999 была открыта дочерняя компания ТОО Siemens. В 2000 году, вместе с переносом столицы, появился региональный офис в Астане. В 2002 году открылись представительства Siemens в городах Атырау и Темиртау, осенью 2006 года представительство в Павлодаре, в начале 2007 года представительство в городе Актау. В настоящее время специалисты компании работают также в городах Усть-Каменогорск и Балхаш.

Среди задач региональных офисов Siemens в Казахстане - поддержка клиентов и партнеров на местах, возможность быстрого реагирования на их запросы, консультирование и сервисные услуги.

В компании Siemens в настоящий момент новый этап развития - от продаж отдельных типов оборудования до комплексных проектов во всех отраслях экономики. Реализованы комплексные проекты по автоматизации производственных процессов, в области энергетики, по телекоммуникациям для отрасли нефти и газа, в металлургии, в промышленности.

Автоматизация и приводы (A&D)

Департамент "Автоматизация и приводы" стал первым последовательно претворять в жизнь тенденцию перехода от продажи отдельных аппаратов к предложению сквозных решений по автоматизации всего производства, который постоянно совершенствуется.

Благодаря универсальным модулям автоматизации, мощным средствам инжиниринга и новаторским концепциям, таким как комплексная автоматизация производства (ПА) и комплексные решения в энергораспределении (TIP), департамент "Автоматизация и Приводы" может предложить технические решения с существенным потенциалом экономии.

Totally Integrated Automation - это полная автоматизация всей производственной линии - от поступления сырья до выхода готовой продукции, с контролем каждой стадии обработки. Благодаря системно-ориентированной инженерной среде, сквозной и открытой коммуникации, а также возможностям микропроцессорной диагностики ваша линия всегда во всеоружии на всех этапах своего жизненного цикла.

Концепция комплексных решений в энергораспределении - Totally Integrated Power, разработанная компанией Siemens, подразумевает комплексные решения по распределению электроэнергии в гражданском и промышленном секторе - от среднего напряжения до штепсельных розеток.

Totally Integrated Power строится на сквозном планировании и проектировании, взаимно согласованных изделиях и системах, а также на коммуникации и программных модулях для привязки систем распределения энергии к системам автоматизации промышленных процессов и инженерных сооружений зданий, открывая, таким образом, возможности для существенной экономии.

Уже более года в Казахстане действует Сервисный Центр по ремонту и обслуживанию частотных преобразователей Siemens.

Обучение

Департамент "Автоматизация и приводы" проводит обучение более чем в 90 учебных центрах, расположенных по всему миру,, включая Казахстан. Все курсы проводятся по единым учебным программам, разработанным фирмой Siemens на специализированных учебных стендах. Участники курсов получают индивидуальный комплект учебных пособий на русском языке, а при успешном их окончании - сертификат о прохождении курсов.

Индустриальные решения и сервис (I&S)

Департамент "Индустриальные решения и сервис" предлагает высокотехнологичные, полностью интегрированные решения и профессиональный сервис на всех этапах жизненного цикла промышленных предприятий и инфраструктурных сооружений.

Решения для металлургической промышленности

Решения для горнодобывающей промышленности

Решения для нефтегазовой промышленности

Решения для морских платформ

Решения для цементной промышленности

Решения для аэропортов

Решения для целлюлозно-бумажной промышленности

Решения для водоснабжения

Решения для судостроения

Решения для управления дорожным движением

Решения для пищевой промышленности

Решения для аэропортовой логистики

Решения для почтовых предприятий

Услуги и инфраструктура

Опираясь на комплексный подход при организации технологических процессов, департамент разработал целый ряд решений, учитывающих потребности заказчиков и позволяющих оптимизировать деятельность предприятия.

Для каждой конкретной задачи предлагается решение, которое:

Совершенствует все производственные процессы по горизонтали;

Вертикально насквозь интегрирует информационные потоки компании, помогая корпоративным управленцам принимать более обоснованные решения;

Обеспечивает периодическую оптимизацию эксплуатации с гарантированным дальнейшим развитием в течение всего срока существования предприятия.

Благодаря уникальному сочетанию трех вышеперечисленных перспектив, комплексные, полностью интегрированные решения от Siemens являются основой для достижения предприятием максимально высокой и устойчивой производительности, оптимального соотношения экономичности, качества и надежности.

Производство энергии (PG)

Стабильный рост потребления и производства электроэнергии в последние годы стимулирует строительство новых источников, а также модернизацию существующих электростанций в Казахстане. В связи с этим Департамент PG работает над проектами строительства небольших газотурбинных электростанций для покрытия собственных нужд в электроэнергии нефтедобывающих предприятий, модернизации систем контроля и управления на действующих электростанциях, строительства парогазовых электростанций комбинированного цикла, а также осуществляет поставку и сервисное обслуживание приводов и перекачивающего оборудования для магистральных нефте - и газопроводов. Поставляя компоненты и системы для предприятий энергетической промышленности, департамент PG предоставляет услуги по обслуживанию оборудования для производства электроэнергии и технологического пара, а также приводов и компрессоров. Газовые и паровые турбины от Siemens для оснащения электростанций имеют высокий КПД и отличаются экономичностью и экологической безопасностью.

Спектр услуг и оборудования:

оборудование для производства энергии на природном топливе;

промышленные турбины и электростанции;

турбокомпрессоры и приводные механизмы для промышленных процессов;

системы управления и защиты, решения на основе информационных технологий для электростанций;

топливные элементы;

производство энергии на базе возобновляемых источников.

Реализованные проекты:

Поставка и наладка на базе программно-технического комплекса "TELEPERM XP-R" АСУТП энергоблоков №3 и №4 электростанции АО "Евроазиатская энергетическая корпорация" (г. Аксу), САР турбины энергоблока №3.

Поставка двух газовых турбин (2х 45 МВт) для электростанции АО "Ман-гистауМунайГаз".

Специалистами департамента "Производство энергии" обеспечивается сервисная поддержка и техническое обслуживание оборудования на СП "Тенгиз-шевройл". Департаментом PG осуществлена поставка запасных частей для компрессорных установок компании "Тенгизшевройл", а также запасных частей для газотурбинных приводов нефтерекачивающих станций Каспийского трубопроводного консорциума.

Основные заказчики и партнеры: АО "МангистауМунайГаз", "Аджип ККО", АО НК "КазМунайГаз", АО "Актобемунай-финанс", АО МНК "Узеньмунайгаз", АО "Kazakhstan Petrochemical Industries", АО "КазНИПИэнергопром", АО "Кандыагашская ГТЭС".

Департамент "Передача и распределение энергии" занимается строительством и модернизацией электростанций в Казахстане.

Спектр:

системы управления электроэнергией;

распределительные устройства высокого и среднего напряжения;

высоковольтные системы передачи постоянного тока;

системы защиты и управления, распределительные и силовые трансформаторы;

техника сетевого управления и проектирования сетей;

IT-решения и услуги для энергетических предприятий.

Реализованные проекты:

подстанция "Красный Яр", осуществляющая электроснабжение резиденции Президента РК;

подстанция "Левобережная", питающая все правительственно-административные здания на левом берегу Астаны - первая электро-газовая подстанция нового поколения;

Диспетчерский центр ЦДУ ЕЭС Казахстана;

АО "КЕГОК" - заменены более 500 высоковольтных выключателей напряжением 110, 220 и 500 кВ. (совместный проект с ТОО "Энергетическое оборудование и инжиниринг");

сборка 600 вакуумных выключателей в год напряжением 10 кВ;

подстанция закрытого типа "Новая" с заходами ЛЭП 110 кВ, оснащена современной комплексной системой управления, автоматики и сигнализации на основе цифровых устройств. "Новая" является одиннадцатой подстанцией в Астане, и третьей закрытой электрогазовой подстанцией в Казахстане, оборудование на которые поставлено ТОО "Siemens" (2006 г.);

подстанция "Раимбек". Закрытое распределительное устройство 110 кВ выполнено с применением КРУЭ в трехфазном исполнении. Расположена в новом жилом районе Алматы и предназначена для электроснабжения потребителей коммунально-бытового назначения (2007 г);

осуществлена наладка и тестирование цифровых устройств релейной защиты и автоматики на подстанциях королевства Катар на подстанциях: 220/66/11 кВ "Супер-1", "Супер-2", "Tower Ost" (г. Доха / Катар), 66/11 кВ "Аль Кор Вест" (г. Аль Кор), 66/11 кВ "PSS-2" (Промышленная зона г. Доха);

участие в проекте "Внешнее энергоснабжение Актогайского горно-обогатительного комбината" (реализуемого совместно с генеральным подрядчиком ТОО "АСПМК-519"), строительство ОРУ 220/110/10 кВ ПС "Актогайский ГОК", модернизация ПС 220/110/10 кВ "Балхашская", расширение ОРУ ПС 110 кВ "Балхашская ТЭЦ", расширение ОРУ-220 кВ ПС "КарГРЭС-2".

Партнеры:

департамент PTD, совместно с ТОО "АСПМК-519", осуществляет комплексные проекты строительства подстанций для региональных электросетевых компаний (РЭК), что бесспорно является одним из главных компонентов для развития кластерной экономики Казахстана;

АО "КЭМОНТ" - более 3000 вакуумных выключателей и 1200 приборов релейной защиты в год для производства ячеек среднего напряжения, реализуемые в Казахстане и России;

корпорации "КУАТ" - поставлено 34 ячейки среднего напряжения для строящегося жилого комплекса "Сайран". Проект реализован совместно с департаментом "Техника автоматизации и приводы";

АО "Электромонтаж" - поставка оборудования на предприятия нефтегазового сектора: ГНПС 35/10 кВ "Атасу" и ГНПС 35/10 кВ "Павлодар", высоковольтных электрогазовых выключателей 35, 110 кВ и трансформаторов напряжения 110 кВ на ПС "Шалабай" для электроснабжения строящейся железнодорожной линии "Усть-Каменогорск - Шар".

Плодотворно складывается сотрудничество с проектными организациями "Энергия", "Сельэнергопроект" и "Тяжпромэлектропроект", разрабатывающими проекты с учетом новейших реалий и потребностей казахстанского рынка.

Высококвалифицированными специалистами ТОО "Siemens" осуществлен ряд проектов по наладке высоковольтного оборудования, приборов релейной защиты и устройств высокочастотной связи в Азербайджане, Армении, Грузии, России, Монголии и Узбекистане.

Департамент Медицинской техники (MED)

Департамент медицинской техники - один из крупнейших поставщиков медицинского оборудования и услуг в мире на сегодняшний день. Присоединение компании "Байер Диагностике" и корпорации "Диагностик Продактс" в 2006 году стало еще одним шагом в развитии департамента. Теперь мы предлагаем весь спектр диагностических услуг.

Спектр: рентгеновские системы, ангиографические системы, компьютерные томографы, магнитно-резонансные томографы, системы молекулярной визуализации, ультразвуковые системы, установки лучевой терапии, слуховые аппараты, лабораторное оборудование.

Высокотехнологичное оборудование, системные решения и сервисные услуги - это главное отличие медицинской техники Siemens. Торговые и сервисные центры успешно работают в 130 странах мира, в том числе и в Казахстане.

В рамках программы Министерства здравоохранения по улучшению качества медицинской помощи населению, планируется открыть 5 кардиохирургических центров в Алматы, Шымкенте, Усть-Каменогорске, Костанае и Павлодаре, оснащенные ангиографическими системами "AXIOM Artis dFC".

Совместно с партнерами департамент медицинской техники оснастил медицинским оборудованием:

Национальный научный центр материнства и детства;

Научно-исследовательский институт скорой помощи;

Республиканский научный центр нейрохирургии;

завершен монтаж оборудования в частной клинике "Жанн" и компьютерного томографа "SOMATOM Sensation 40" в Диагностическом центре.

В 2007 году компания Siemens стала поддерживать небольшие частные клиники. Открыт проект поддержки развития частных медицинских центров, что делает возможным приобретение современной медицинской техники на более выгодных условиях.

Партнеры:

ТОО "Медикус Евразия";

АО "Медтехника";

АО "Талап";

ТОО "Евромед"

Работая уже более 10 лет на территории Казахстана, департамент тесно сотрудничает с врачами и вносит свой вклад в развитие науки страны. В 2007 году компания Siemens во второй раз стала генеральным спонсором "II Евразийского радиологического форума", проводимого Ассоциацией Радиологов Казахстана в Астане. Ежегодно 4-6 докторов посещают семинар по рентгенологии в городе Грац в Австрии, организованный Европейской Ассоциацией Радиологов и Siemens AG.

Транспортные Системы (TS)

Будущее требует мобильности. Качество жизни и конкурентоспособность целых регионов зависит от быстрых и надежных транспортных средств и систем. Департамент Транспортные Системы имеет в своем распоряжении все необходимое: транспортные средства, инфраструктуру, планирование и сервис. Главная задача - объединить в единую ceть все типы транспортных средств с учетом постоянно растущих требований мобильности.

Департамент Транспортные Системы:

поставщик оборудования и услуг для железнодорожной отрасли по следующим направлениям:

электрификация;

железнодорожная автоматика;

локомотивы;

системы "под ключ";

легкорельсный городской транспорт;

поезда и интегрированный сервис.

Скоростной электропоезд появится в России уже в 2009 году. Первый экспресс "Velafo RUS" сократит расстояние между Москвой и Санкт-Петербургом. Общая стоимость контракта - около 600 млн. евро. Максимальная эксплуатационная скорость - 250 км/ч с возможностью модернизации до 330 км/ч.

Подобный проект необходим и Казахстану для соединения столицы Астаны и финансового центра - Алматы. Услуга скоростного и комфортного перемещения востребована, прежде всего, деловыми людьми. Обладая обширным опытом в области управления проектами и современными концепциями развития рынка перевозок, департамент Транспортные Системы готов предложить свой опыт и современнейшие решения для всей железнодорожной отрасли Казахстана.

В настоящее время департамент предлагает решение транспортных проблем крупнейших городов Казахстана посредством внедрения экологически чистых систем легкорельсного скоростного транспорта. Siemens Транспортные Системы тесно сотрудничает с Алматинским метро. Проекты с использованием современнейших электровозов Siemens с асинхронным приводом, а также проекты по электрификации и автоматизации железнодорожных магистралей Национальной Компании "Казахстан Темир Жолы" смогут привнести новый импульс в сотрудничестве между Казахстаном и Германией.

Автоматизация и безопасность зданий (SBT)

Кредо департамента SBT - инновационные продукты и системы, а также комплексные решения и услуги из одних рук и по всему миру.

Как специалист в области управления зданиями и сооружениями департамент SBT является партнером по предоставлению комфорта, пожарной безопасности, безопасности доступа, эффективности энергопотребления и надежной эксплуатации зданий. Независимо оттого, что это: банк, больница, аэропорт, вокзал, индустриальный комплекс, спортивное сооружение и многое другое - комплексные решения от департамента SBT делают эти здания более функциональными и защищают своих пользователей и их вложения. Это достигается благодаря уникальным решениям по созданию комплексных систем безопасности и автоматизации зданий.

Спектр:

Оборудование и автоматика для управления режимами отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха (ОВиКВ)

Автоматизация и диспетчеризация зданий с возможностью интегрирования оборудования от третьих производителей

Системы пожарной сигнализации и управление пожаротушением, в том числе для взрывоопасных зон

Охранная сигнализация и охрана периметров

Охранное телевидение, включая специальные решения контроля доступа с дополнительными возможностями (распознавание по отпечаткам пальцев, безналичные расчеты, учет посетителей, учет рабочего времени), контроля сетей электропитания

Модульная архитектура систем дает возможность, независимо от размеров объекта и его назначения скомплектовать системы безопасности, пожарной сигнализации и автоматики ОВиКВ по требованию заказчика и интегрировать ее в существующие условия и оборудование с возможностью расширения без существенных затрат времени и средств.

Имея богатый опыт, специалисты департамента SBT помогут в кратчайшие сроки подобрать необходимое решение.

И, наконец, краткий обзор деятельности компании по регионам.

АСТАНА

В мае 2000 года в Астане распахнул свои двери офис представительства ТОО Siemens. Основные задачи представительства - координация взаимоотношений с центральными государственными структурами и национальными компаниями, поиск новых и поддержка текущих проектов, реализуемых в Астане и в северном регионе Казахстана, сервис, технические консультации.

В 2004 году представительство приобрело статус региональной компании, что позволило более оперативно решать многие возникающие в процессе работы вопросы. Непосредственное общение на местном уровне с партнерами дает возможность более эффективного сотрудничества с заказчиками.

Реализованные проекты:

поставка оборудования и шеф-монтаж на подстанции "Аэропорт", "Новая";

строительство нового здания и инфраструктуры международного аэропорта в Астане;

электроснабжение Правительственных зданий и учреждений на территории нового административного центра на левом берегу реки Ишим;

модернизация электроснабжения здания Дома Министерств;

реконструкция электроснабжения столицы.

В соответствии с корпоративными принципами, одним из которых является ответственность перед обществом, концерн Siemens не только развивает бизнес в Казахстане, но и оказывает материальную поддержку нуждающимся детям. В Астане уже несколько лет существует детская деревня "SOS-Кин-Йердорф", в которой живут дети-сироты. Компанией Siemens оборудован компьютерный класс. Здесь же создана большая библиотека с книгами различных направлений и жанров.

АТЫРАУ

В связи с насущной потребностью быть ближе к активно развивающемуся западному региону Казахстана в 2004 году было открыто представительство компании Siemens в городе Атырау. Основными задачами, стоящими перед представительством, являются необходимость быть ближе к активно развивающемуся западному региону Казахстана, получение деловой информации из "первых рук"; техническая поддержка реализуемых в регионе проектов департаментов Автоматизация и приводы (A&D) и Производство, передача и распределение энергии (PGTD); обеспечение представительских функций - проведение презентаций, переговоров с потенциальными заказчиками и партнерами.

В декабре 2004 года впервые в Казахстане смонтирована и запущена в строй мультипроцессорная система комплексного управления (МСКУ-5000) на КС "Ма-кат". По своей значимости и продолжительности этот проект очень важен для дальнейшего развития деятельности ТОО Siemens в западном регионе Казахстана. Проведены исследования энергетического хозяйства ПО "Эмбамунайгаз" и "УзеньМунайгаз". Реализованные проекты:

реконструкция Атырауского нефтеперерабатывающего завода (АНПЗ). Специалистами нашего региона рассматриваются предложения по его модернизации;

крепнут партнерские отношения с КазНИПИ. Готовится к рассмотрению проект по строительству новых участков электроснабжения и автоматических линий.

В настоящее время в стадии реализации находится проект установки и пуска в эксплуатацию 7 МСКУ на станциях Джангала, Индер, Макат, Бейнеу и Кульсары; запланирована поставка энергетического оборудования для СП "Тенгизшевройл".

ТЕМИРТАУ

Представительство ТОО Siemens в Те-миртау было открыто в 2000 году. Среди задач, стоящих перед региональным представительством - организация сбыта и реализация технической поддержки на территории Карагандинского региона. На сегодняшний день Караганда - один из самых динамично развивающихся регионов в Казахстане. В перспективе - участие в строительстве таких крупных объектов, как завод по выпуску металлургического кремния, ТЭЦ-4, Технопарк, реконструкция КарГРЭС и ТЭЦ-3. Одним из крупных заказчиков является АО "Arcelor Mittal".

Крупные проекты на АО "Arcelor Mittal" были осуществлены совместно с нашими региональными партнерами: это ликвидация пожара в листопрокатном цехе №1, шкафы SIVACON для непрерывной разливки стали (проект выполнен при участии компании TNS). В настоящее время осуществляется реконструкция приводов линии электролитического лужения жести в листопрокатном цехе №3, а также запущен проект по реконструкции электроприводов 10-ой клети ЛПЦ-1. Благодаря высококвалифицированному менеджменту постоянно растёт число предприятий, доверяющих качеству продукции компании и желающих развивать взаимоотношения с компанией Siemens. К числу таких предприятий уже на данный момент можно отнести предприятия пищевой отрасли, машиностроения, деревообработки, заводы по производству строительных материалов, производства линолеума, предприятия энергетического комплекса центрального Казахстана.

ПАВЛОДАР

1 октября 2006 года открылось представительство ТОО Siemens в Павлодаре. Основными подразделениями, представленными на настоящий момент в регионе, являются департаменты Автоматизация и приводы (A&D) и Производство, передача и распределение энергии (PGTD). Реализуемые проекты: поставка распределительных устройств РУ-0,4кВ SIVACON для АО "Евроазиатская Энергетическая Корпорация";

поставка частотно-регулируемых приводов и комплектующих для автоматизации технологических процессов для АО "Алюминий Казахстана" и ныне строящегося первого в Казахстане Электролизного завода;

поставка электродвигателей для изготовления крановой техники, осуществляемой АО "Павлодарский Машиностроительный Завод";

АКТАУ

Открытие представительства ТОО Siemens в Актау состоялось в мае 2007 года. Основная цель - представительские функции в регионе, поддержка существующим и проектам будущего. За столь короткий период своей деятельности уже проведены переговоры с рядом фирм по потреблению и распределению электроэнергии, с медицинскими организациями Мангистауской области. На стадии подписания контракты с ведущими специалистами Актауского управления городских сетей, департаментом энергетики и коммунального хозяйства акимата Мангистауской области.